השיעור של פורד ומגבלות ההיררכיה

זוכרים את פורד? הנרי פורד מהמכוניות? ההיסטוריה זוכרת אותו בזכות העובדה שהביא לנו את קווי הייצור, לא משום שהקים חברת רכב. חישבו על זה. לפורד היה חזון - לייצר מכונית לכל פועל. היה לו כבר מפעל לייצור מכוניות והוא יכול היה להתמקד בחדשנות טכנולוגית, בעיצוב הרכב, לשכור יותר אנשים שיעבדו בדולר ליום ולעשות מה שהוא ידע לעשות, אולי קצת יותר מהר, יותר טוב ויותר חכם.

אבל לא. פורד הבין ש"קצת יותר מהר" לא מספיק לייצור מכונית לכל פועל. הוא הבין שכדי להגשים את חזונו עליו לעשות משהו אחר, שיספק מכוניות בקצב ובמחיר שהפועלים שלו יוכלו לקנות בעצמם. השיעור החשוב של פורד הוא ההבנה שכדי ליישם את חזונכם, אתם צריכים לוודא שהארגון שלכם מתארגן מחדש במקומות שבהם צריך לעשות משהו אחרת לגמרי ולא עוד מאותו דבר, רק קצת יותר מהר.

יש כבר סימנים לכך שבכל הקשור למבנים ארגוניים משהו חדש מתחיל לצמוח. ברחבי העולם רואים עוד ועוד דוגמאות לאופני התארגנות חדשים שמנסים להתמודד עם מגבלות המבנים הארגוניים הישנים, ובראשן המבנה ההיררכי שיוצר צוואר בקבוק של קבלת החלטות. אבל רגע לפני שנדבר על מה עושים עם זה, כדאי להבין איך נוצרה ההיררכיה הזאת ומדוע היא מגיעה היום אל קצה גבול היכולת שלה.

איפה נמצא הידע

אם נסתכל על ההיסטוריה של ארגונים, היררכיות נולדו היכן שהיה צורך במערכת שתתפקד כך שהרבה אנשים יידעו מה לעשות. במבנה היררכי, הכוח היה מצוי בידי מי שעמד בראש הפירמידה - כוח שפעמים רבות נבע ממעמד חברתי ולא דווקא מידע או יכולת. חשבו על הכנסייה כמבנה היררכי או על הצבאות הקדומים שהובילו בני האצולה. במורד הדרגות היו אנשים שתפקידם לקחת חלקים מהכוח ולהפוך אותם לעשייה. הם היו הידיים המבצעות.

השחרור הגדול של מי שלא נולדו לכוח החל כאשר ידע נוסף למשוואה, וכאן אנחנו חוזרים לפורד. מישהו הבין משהו שאחרים לא הבינו והשכיל לבנות סביב ההבנה הזאת ארגון שיבצע את הדברים. תפקיד המנהלים בארגון הזה היה להבטיח שהמכונה המשומנת תעשה את העבודה על הצד הטוב ביותר. המנהלים הביאו את הידע, והעובדים היו עדיין רק ידיים עובדות.

אבל קצב השינויים הלך וגבר וארגונים הפנימו שככל שיגיבו לעולם מהר יותר כך יוכלו להרוויח יותר. החדשנות הופיעה בצורת מחלקות מחקר ופיתוח, ואיתה האחריות של העובדים לעבודה. בתעשיית הידע מנהלים כבר לא אמרו לעובדים מה לעשות; הם הציבו יעדים אבל השאירו לעובדים את הבחירה כיצד לעמוד ביעדים הללו. העולם הארגוני הזה הביא איתו מושגים כמו MBO (רש"ת: management objectives), כלומר ניהול ותגמול על פי יעדים. בעידן הידע עובדים כבר לא נתפסו כחלקי חילוף במכונה משומנת וכך נכנס השיח על תרבות ארגונית, ערכי הארגון והאצלת סמכויות לדרג הנמוך ביותר האפשרי.

המבנה היה היררכי עדיין, אבל גילינו שתפקיד המנהל גדול יותר מניהול המשימות בלבד והם נדרשו לנהל גם את האנשים. כך עברו מבנים ארגוניים שינוי נוסף והפכו יותר ויותר מטריציוניים, כלומר מבנים שבהם לכל עובד יש יותר ממנהל אחד. למשל מנהל מקומי (מבחינה גיאוגרפית) ומנהל הפעילות העסקית; מנהל מקצועי ומנהל פרויקט.

אבל גם המבנה המטריציוני אינו עונה על כל צורכי הגמישות. בשנים האחרונות אנחנו מגלים שארגון כבר לא יכול להשיג את מטרותיו אם כל אחת מהיחידות בו פועלת באופן עצמאי יחסית. המורכבות ההולכת וגוברת והשינויים המהירים מחייבים אותנו ליצור תהליכים חוצי ארגון וכאן בולטות המגבלות של הארגון ההיררכי: התמונה המלאה מתקבלת רק בדרגים הגבוהים וההחלטות מתנקזות לשם.

בשלב הזה אנחנו כבר יודעים שהידע אינו מצוי בהכרח בידי מתי המעט שבצמרת. הנה דוגמה קטנה שסיפרה לי רופאה צעירה: בחדר ניתוח היא נתקלה שוב ושוב במצב שבו הצוות עומד וממתין רק כי המספריים במקום אינם חדים מספיק וצריך לצאת לחפש מספריים מתאימים במקום אחר. מספריים, לא מכשיר רפואי יקר. שאלתי אותה אם העלות של כמה מספריים רזרביים לא קטנה בהרבה מהעלויות הנגרמות מעיכוב בניתוחים והיא ענתה שאכן כך, אבל הנהלת בית החולים המתמודדת עם אתגרי תקציב ומנסה לחסוך כסף אינה מדברת עם העובדים בשטח ולכן אינה יודעת היכן החיסכון הגדול מצוי.

זו לא דוגמה ייחודית. יש רבות כאלה. חשבו על עצמכם כלקוחות, אולי גם אתם מוצאים את עצמכם תוהים על הבזבוז שבנייר שאנחנו מקבלים בקופה בסופר עם הקבלה, הפרסומות שרובנו משאירים בעגלה או המעטפות המגיעות מהבנק אחת אחת, במקום שנקבל את כל דפי החשבון, האשראי וקופות הגמל יחד. כלקוחות, כעובדים, אנחנו רואים את המקומות שבהם יש חוסר יעילות, אבל כמנהלים, האם אנחנו מדברים עם מי שיודע היכן נמצא הבזבוז?

לפני כמה שנים התמודד ארגון שעבדתי איתו עם עומס בלתי אפשרי על קבוצת מומחים. העובדים התלוננו וציפו לפתרון ממנהליהם. האחרונים התלוננו בפני מנהליהם הם, ואלה התלוננו בפני הנהלת הארגון שלא מצאה פתרון ולכן טענה שזה פשוט ה"יותר מהר" החדש הנדרש לעבודה. זוכרים את פורד? אי אפשר לייצר רכב לכל פועל אם ממשיכים לעשות אותו דבר רק יותר מהר. אז החלטנו לנסות משהו אחר לגמרי, שישבור את השיח הארגוני שבו כל עובד מצפה מהמנהל שמעליו לספק פתרון.

הובלנו בארגון תהליך חדשני של שיח המונים. באמצעות מערכת פשוטה הפנינו במשך שבוע שאלה לאותה קבוצת מומחים עמוסה - "מה הייתם רוצים שייעשה כדי להקטין את העומס". מאות רבות של רעיונות נוצרו והשתבחו בשיח פעיל של רבים ויצרו שינוי משמעותי בארגון. מאז עושה הארגון שימוש תדיר בשיח כזה, כדי לוודא שהידע המצוי במרחביו יגיע למקבלי ההחלטות. החלטות רבות מתקבלות במקום, תוך כדי השיח.

אז מה הלאה? העובדה שהמבנה ההיררכי מגיע אל קצה גבול יכולותיו אין פירושו שהארגון יהיה ללא מבנה. אנחנו רואים היום ניסיונות של ארגונים להתנהל ללא היררכיה. דוגמה מעניינת היא Valve, חברה לפיתוח משחקי וידיאו המונה כמה מאות אנשים, כולם אגב רשומים באתר החברה. עפ"י "פורבס", החברה ממוקמת בתחום משחקי הווידיאו מיד אחרי נינטנדו, מיקרוסופט וסוני ומרוויחה לעובד יותר מגוגל ואפל. עובד חדש שמגיע לחברה מקבל חוברת ובה המשפט "ברוך הבא אל הארץ השטוחה", שנועד להסיר את כל החסמים בין העובד ללקוח. הארגון לקח את המשפט "הלקוח הוא המלך" אל הקצה ואומר לעובדיו, "תבינו מה הלקוח רוצה ותנו לו את זה".

מבחינת התנהלות העבודה, לשולחנות יש גלגלים, כך שהעובד יוכל לעבור בקלות לעבוד על פרויקט עם מי שהוא בחר. העובד מחליט על מה לעבוד, על פי הקריטריון הבא: היכן יהיה לו הכי הרבה ערך. ההחלטות הן שלו והארגון מעודד אותו להקשיב, להרחיב את השיחה ואת המבט לא משום שהוא צריך אישור, אלא משום שיש ערך למשוב, לניסיון, למידע של אחרים. מבנה יכול להיווצר ואנשים יכולים להפוך בפרויקט מסוים למובילים, אבל לא מעצם תפקידם ורק כל עוד זה נותן ערך.

האם יש מרשם למבנה ארגוני? לא, אבל יש בהחלט מקום לשאול שאלות לגבי מגבלות המבנה הארגוני שלכם על היכולת לקיים את האסטרטגיה. היכולת של התהליכים של העבר לקחת אתכם אל תמונת העתיד. או שאולי זה הזמן, כמו פורד, להפנות מבט אל הארגון, האנשים, התהליכים ולבדוק אם דווקא שם צריך לחפש את החדשנות.

* הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל מרחב אירופה ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים", www.niritcohen.com