דמיינו: לעובדים סמכות לקבל החלטות ואף אחד לא עוצר אותם

דמיינו ארגון שבו אף אחד לא מנהל. העובדים מגדירים עם עמיתיהם את תחומי האחריות, כל אחד יכול להוציא כסף ולרכוש את הכלים הדרושים לדעתו לעבודה, אין תארים ואין קידומים ואפילו העלאות השכר השנתיות נעשות ללא מנהלים. נשמע לכם דמיוני? ארגון כזה קיים מאז 1970 והוא מעסיק מאות עובדים, מגלגל הכנסות של מאות אלפי דולרים בשנה ומחזיק 40% מהשוק האמריקאי של... מוצרי מזון מעובדים מעגבניות. יש הרבה מה ללמוד ממנו ומארגונים אחרים על עולם העבודה העתידי, אבל עוד נגיע אליהם.

ראשית, בהמשך לטור מלפני שבועיים על מגבלות ההיררכיה בארגונים, חשוב לומר שהחלופה לארגון היררכי אינה בהכרח ארגון שטוח. גם לא מדובר על סוף תפקידם של המנהלים, אבל אופי התפקיד בהחלט משתנה ואחד השינויים הבולטים נוגע לאופן קבלת ההחלטות.

התרגלנו לחשוב על שני אופנים של קבלת החלטות בארגון: מלמעלה למטה או בהסכמה. במבנה הראשון, החלטה שאנחנו מתקשים לקבל או שאין לנו הסמכות לקבלה עוברת למי שמעלינו בהיררכיה הארגונית. אבל החסרונות בשיטה הזאת בולטים בעולם שבו המנהל כבר אינו יודע הכול ונושאים רבים דורשים תיאום בין חלקים שונים בארגון. באשר לקבלת החלטות בהסכמה - אם התנסיתם בכך, אתם ודאי יודעים שמדובר בתהליך ארוך ומייגע שבסופו אנחנו רק מתחננים שמישהו כבר יקבל החלטה, לא חשוב איזו, העיקר שנוכל להתקדם. בסופו של דבר גם שיטה זו אינה פותרת את צווארי הבקבוק ואף מחמירה אותם ככל שהתהליך נמשך.

לכן יותר ויותר ארגונים מחפשים דרך חדשה המתאפיינת ב"ניהול עצמי", כלומר כל עובד יכול לקבל החלטה ובלבד שיקיים תהליך ייעוץ מסודר עם בעל מומחיות בנושא ההחלטה ועם מי שההחלטה תשפיע עליו.

התנהלות כזאת אופיינית לארגון הולוקרטי. במבנה כזה, למשל, עובד המבקש להציע פתרון לבעיה מסוימת יכול לעשות זאת בישיבת תיאום עם עמיתיו. ייחודה של ישיבה כזאת הוא שהיא נותנת קול אחיד לכולם אך אין חובה להגיע בה להסכמה פה אחד. יש כאן תהליך מובנה מאוד: בסבב הראשון רשאים המשתתפים בישיבה לשאול אך ורק שאלות הבהרה שנועדו להבנת הבעיה והפתרון המוצע, ללא הבעת דעה. בסבב השני המשתתפים יכולים לדבר בחופשיות ולהגיב על הפתרון שהוצע בלי שיתפתח דיון על דבריהם. הרעיון הוא להציע נקודות מבט נוספות ושיפורים לפתרון שהוצע.

בתום הסבב הזה האדם שהעלה את הפתרון מלכתחילה יכול לשנות את הצעתו או שלא, ללא דיון נוסף. הוא אינו חייב להתייחס לכל התגובות ששמע בסבב הקודם. בשלב הבא יעבור מנחה הדיון אחד-אחד וישאל את המשתתפים אם יש סיבה שבגללה אימוץ הפתרון יגרום למעגל העבודה נסיגה או נזק. אם יש סיבה כזו, על המעגל להציע פתרון מתוקן. במילים אחרות, אין כזה דבר "זה לא נראה לי", אלא רק "מה צריך לתקן כדי שזה יעבוד". בסופו של התהליך, עובד שנתקל בבעיה בביצוע העבודה שעליה הוא מופקד ייצא מהישיבה עם פתרון שכל מעגל העבודה שלו מסכים שהוא בר-ביצוע.

היישום המפורסם ביותר של המבנה ההולוקרטי הוא בחברת Zappos, שכבר הזכרנו כאן בעבר - חברה המונה 4,000 עובדים, המוכרת בעיקר נעליים דרך הרשת ונרכשה ב-2009 על ידי אמזון בעסקה של יותר ממיליארד דולר. דוגמה מוכרת נוספת היא חברת התוכן Medium שהוקמה ב-2012 ובשנה שעברה הוערכה ב-250 מיליון דולר. אבל הדוגמה שאולי מפתיעה יותר היא של משרד המנמ"ר (מינהל מערכות מידע) הראשי בממשל האמריקאי. המשרד אימץ את המבנה הזה ובודק את השלכותיו על השירות הציבורי ועל ארגוני העובדים.

העובד מגדיר את המשימה

ויש ארגונים אחרים, כמו זה שהזכרנו בפתיחה. הכירו את חברת Morning Star מקליפורניה, המייצרת מוצרי מזון מעובדים מעגבניות. החברה נבנתה מיסודה על עיקרון של ניהול עצמי או כפי שהיא מגדירה אותו "ארגון של אנשי מקצוע המנהלים את עצמם ויוצרים תקשורת ותיאום של הפעילות שלהם עם עמיתים, לקוחות, ספקים ושאר החברים בתעשייה, ובלא תכתיב מאחרים". בארגון הזה מאמינים שאחריות אישית של כל עובד ועובד היא שמביאה להגשמת החזון הארגוני.

תפיסת העולם של הארגון הזה היא שכולם מבוגרים ושמבנה ארגוני היררכי גורם לנו להתנהג כמו ילדים ולצפות שהמבוגר האחראי יקבל את ההחלטות, כך שנוכל להסיר מעצמנו את האחריות. ב-Morning Star כל אחד יכול לקבל החלטות הנוגעות לביצוע העבודה שלו, כולל הוצאת כספים. איך זה פועל? כל עובד אחראי לכתוב בכל שנה הצהרת כוונות אישית ביחס לתרומתו למשימה הארגונית, ולאחר מכן מוטל עליו לעמוד במשימות שהגדיר לעצמו, כולל הכשרה, משאבים ושיתופי פעולה.

על בסיס הצהרת הכוונות כל עובד מגבש כתב הבנות עם מעגל האנשים המושפעים ביותר מעבודתו. זהו תהליך הסכמה שבסופו מתקבלת תוכנית מתואמת לביצוע המשימות. בארגון הזה אין מחלקת רכש ואין זכויות חתימה, אבל העו בד יודע שכדי לבצע רכש הוא צריך סיבה עסקית לכך, כולל חישובי החזר על ההוצאה, ועליו להתייעץ עם כל מי שיש לו מידע תורם או מושפע מהחלטת הרכישה. אם כמה עובדים רוכשים מאותו ספק, הם ייפגשו כדי לתאם את הרכישה ולהבטיח יתרונות לגודל.

הרעיון הוא שלעובד יש סמכות לקבל החלטות ולאף אחד אין סמכות לעצור החלטות. עובדים מנוסים לא ימנעו קבלת החלטה, אבל מצופה מהם לשמש תומכים ויועצים לעובדים הצעירים. אי-הסכמות שאינן באות על פתרונן מובאות בפני בורר פנימי ובמידת הצורך לפאנל של שישה עובדים, ורק במקרים נדירים הן יגיעו לנשיא החברה. אפילו החלטות שכר נעשות באופן הזה. בהעדר מנהלים, מוקמים בארגון אחת לשנה צוותי שכר שבוחנים את התפקוד של חבריהם בהתאם להצהרות הכוונות שלהם ומגדירים את שכרם.

אופן הפעולה הזה אולי לא מתאים לכל אחד ולכל ארגון, אבל הוא מעורר מחשבה. אם המבנה ההיררכי בארגון שלכם מייצר צווארי בקבוק והאטה בקבלת ההחלטות, כדאי לבדוק את האופן שבו הארגון פועל לקידום מטרותיו.

הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל מרחב אירופה ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים" www.niritcohen.com