המנהלים שבין הקוראים יודעים שחלק ממה שעושה אותנו מנהיגים הוא היכולת שלנו לקרוא את המערכת, להוביל חזון ואסטרטגיה, להסיר חסמים ולגרום לדברים לקרות. התרגלנו לכך שיודעים מי אנחנו, שיש לנו השפעה, שאנחנו יודעים לאן ללכת ומה לעשות. ואז, יום אחד, מרוב שהצלחנו, אנחנו מוצאים את עצמנו בתפקיד חדש במקום חדש. אנחנו מגיעים למשרד החדש ביום הראשון ומגלים שאנחנו בטריטוריה לא מוכרת מבחינת קריאת המערכת, והחזון והאסטרטגיה הם באחריותם של בעלי תפקידים שאנחנו כלל לא מכירים. ברוכים הבאים למאה הימים הראשונים.
מנהיגים חדשים בארגון, כמעט בכל רמה, פגיעים במיוחד בחודשים הראשונים לתפקיד החדש. אין להם הידע וההבנה של האתגרים העומדים בפניהם. הם אינם יודעים עדיין מה יידרש מהם כדי לעמוד באתגרים האלה. הקושי הגדול ביותר אולי הוא העובדה שעדיין אין להם הרשתות ויחסי העבודה הנדרשים לכל אלה. בתקופת המעבר הזו מנהלים נבחנים על כל צעד, כל אמירה וכל החלטה. לכן כניסה לתפקיד באופן מודע היא חשובה כל כך. איך עושים את זה?
בספר "90 ימי חסד" (The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels), מציין המחבר מייקל ווטקינס ארבע נסיבות שבהן נכנסים מנהיגים חדשים לארגון: (1) ארגון בהקמה. ארגון כזה דורש מהמנהיג לאסוף יכולות - אנשים, טכנולוגיות, תקציבים - כדי לעזור להשיק מוצר או פרויקט חדש; (2) ארגון בשינוי. ארגון כזה דורש מהמנהיג לקחת יחידה שלא עושה את שנדרש ממנה ולהחזירה למסלול הנכון. בשני המצבים הללו מנהיג נדרש לקבל החלטות קשות מוקדם יחסית; (3) ארגון בהיערכות מחודשת. ארגון כזה מביא מנהיג חדש כדי להחיות מחדש יחידה, מוצר או פרויקט, או במילים אחרות להמציא מחדש את העסק; (4) ארגון בשגרה מצליחה. ארגון כזה זקוק למנהיג שיתחזק הארגון ויצעיד אותו קדימה, או במילים אחרות להמציא מחדש את האתגר. בשני המצבים האחרונים, מנהיגים חדשים פוגשים את הארגון בנקודות חוזק שמצד אחד מאפשרות להם זמן לפני שיצטרכו לקבל החלטות משמעותיות, אבל באופן פרדוקסלי גם מגבילות את יכולתם לבצע שינויים.
מתחילים במפה
אם אתם מנהלים בארגון חדש, מהי תוכנית 100 הימים שלכם? אם אין לכם תוכנית כזאת, אתם שמים את עצמכם בידיהם של אחרים. אל תחשבו בטעות שהתוכנית כוללת משימות שיש לבצע, בטח לא בראש הרשימה. החלקים המשמעותיים ביותר בתוכנית קשורים דווקא לאזורים הבלתי-נראים: התרבות והפוליטיקה הארגונית, מארג הקשרים האנושיים והבינאישיים בארגון. מדוע? כי אלה הקודים הנסתרים של הארגון ומי שלא מכיר אותם אינו רואה כלל את ההתרחשות שמתחת לפני השטח. חישבו על כל הפעמים שבהם השתתפתם בישיבת עבודה ותמיד ידעתם מי מהדוברים משפיע ומי לא, מי יקבל את ההחלטה ומי לא, מי תמיד אומר מה. עכשיו אתם משתתפים בישיבה בארגון חדש וכל הידע הזה שהיה לכם נעלם.
מה עושים? בשלב ראשון ממפים ומדברים. ציירו לעצמכם מפה: מי המנהל שלכם, מיהם עמיתיכם, מיהם העובדים הכפופים לכם. אבל אל תעצרו בזה. הוסיפו למפה גם את הלקוחות הפנימיים והחיצוניים שלכם, מיהם עמיתים של הבוס שלכם שתהיה להם השפעה משמעותית על יכולתכם שלכם להשפיע. חפשו במודע עם מי עוד אתם צריכים לדבר. שאלו את המנהל שלכם את מי חשוב שתכירו. שאלו את העוזר של המנהל, את איש הכספים, את איש משאבי האנוש. כמי שמכירים את הדינמיקה הפנימית הם יודעים מי ישפיע על היכולת שלכם לעבוד.
בשלב הבא קובעים פגישות. קפה, צהריים, חדר ישיבות, מה שמתאים. יש המון כוח בעמדת החדש, היא כוללת את הזכות לא לדעת, להיות פגיע, לבקש עזרה, עצה. אנשים אוהבים לתת עצות, ובשלב הזה אין למנהל חדש עמדה בדרך כלל. חשוב לא להתבלבל. אף שהרגילו אותנו שבקשת עזרה, במיוחד בתפקידים בכירים, נתפסת כפגיעות ועדיף להגיע עם עמדה ברורה, זה לא הזמן. קודם כול צריך להתחבר לאנשים מסביב, לבנות מערכות יחסים ואמון. וזה דורש את האומץ להיות פתוחים לכל מה ששומעים ולכל מי שפוגשים. ולא פחות חשובה היא העובדה שזאת הזדמנות למנהל לבנות את המותג שלו ולהיות לא מי שהוא חושב שהוא צריך להיות אלא מי שהוא באמת.
מנהל חדש צריך לנהל גם את כניסתו לתפקיד. נכנסתם לתפקיד חדש? מומלץ לכלול בצוות היועצים קודם כול את המנהל שלכם. שאלו אותו מהי ההגדרה של הצלחה, מה ייחשב הצלחה בסוף 100 הימים הראשונים, בסוף השנה הראשונה. גם אם אתם חושבים שסדרי העדיפויות צריכים להיות אחרים, עד שתבנו את השם ואת המקום שלכם בארגון החדש, סדרי העדיפות שלכם הם סדרי העדיפות של המנהל שלכם. בצוות היועצים צריך להיות גם מנטור, מישהו שיוכל לעזור לכם להבין את התרבות, מי נגד מי ומי בעד מי, לזהות את דמויות המפתח, לענות לכם על שאלות ולתת לכם משוב כשאתם מתחילים לגבש דעה. זה יכול להיות מישהו שעשה את התפקיד שלכם בעבר או דווקא מישהו שאינו קשור ישירות לתפקיד אבל יש לו מבט מספיק רחב על מה שמשפיע עליכם. צרפו גם "מתורגמן", שיוכל להסביר לכם מה באמת קרה בישיבה, למה התכוונו כשאמרו משהו, מי השחקנים ומי מהם משפיע.
תהיו פרואקטיביים. אם הבוס לא מחובר כי "כולכם מבוגרים ומנוסים וכבר תדעו מה לעשות", תשאלו אותו איך הוא מעדיף להתעדכן במה שקורה - בפגישות? בטלפון? במייל? ובאיזו תדירות? ודאו שאתם מקבלים משוב על ההתקדמות שלכם. מנהלים לא אוהבים שמפתיעים אותם, אז כדאי בהתחלה לבדוק קצת יותר מהם הדברים שבהם המנהל שלכם רוצה להיות מעורב יותר. אני זוכרת שיחה מתסכלת עם מנהל חדש בארגון, בתפקיד בכיר מאוד, שממש נעלב כשהבוס שלו, המנכ"ל, שאל שאלות רבות על הכיוון שהמנהל החדש הציע. כשניסיתי להבין את מקור התגובה הנעלבת אמר לי המנהל החדש משהו בסגנון "הרי גייסו אותי בגלל המומחיות, אז למה לא סומכים עליי שההמלצה שלי היא הנכונה?". גם לאותו מנהל חדש היו בצוות אנשים חדשים יותר וכאלה שהלכו איתו כברת דרך. שאלתי אותו אם הוא מתייחס באותו אופן לדבריהם של החדשים ולדבריהם של האנשים שהוא מכיר. ואז הוא התחיל להבין. כשאנחנו עובדים לאורך זמן עם אנשים, אנחנו יודעים מה הם עשו לפני שהביאו בפנינו המלצה, עד כמה התעמקו, הרחיבו, בדקו, שאלו. אנחנו יודעים איפה צריך ללחוץ ואיפה אין צורך. עם מישהו חדש, סביר שנשאל יותר שאלות.
הדרך הטובה ביותר לבנות את השם שלכם, את האמינות והמומחיות היא קודם כול בלהיתפס כמי שלומד ומתחבר. זה משתלם כי יגיע היום וכולם ירגישו שתמיד הייתם כאן. תדעו מה להוביל, מתי ועם מי. ודברים יזוזו. בשביל זה הביאו אתכם.
הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל מרחב אירופה ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים", www.niritcohen.com
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
