בדקו את עצמכם: חשבון האמון שלכם במנהל במינוס?

דגים הם האחרונים לגלות את המים. מבחינתם המים שם, הם מוקפים בהם, עד שהם לא חושבים עליהם. אמון הוא כמו מים. כשהוא קיים, אנחנו לא חושבים עליו, אבל כשהוא נשבר, אנחנו מגלים את חשיבותו. בתקופות של משבר, ארגונים מוצאים את עצמם עסוקים באמון - אמון של הלקוחות, של המשקיעים, של העובדים. אבל דיון באמון במקום העבודה אינו חייב להתקיים רק בעת משבר, כי הרי כמו חשבון בנק, אנחנו ממלאים את חשבון האמון שלנו ומושכים ממנו כמעט בכל מפגש, שיחה והחלטה שמתקבלת ונוגעת לחיי העובד והארגון. לאמון הזה יש הרבה רבדים, אבל אני רוצה להתמקד בזה שבין עובד למנהל.

אתם ודאי מכירים את רשימות החברות שהכי טוב לעבוד בהן. בארה"ב, הרשימה המפורסמת מכולן היא של 100 החברות של מגזין Fortune, שנעשית בשיתוף ארגון שנקרא The Great Place to Work Institute. המדד של "פורצ'ן" מבוסס על נקודת מבטו של העובד והדברים שחשובים לו ביותר. אמון תופס שני שלישים מהקריטריונים במדד. זה לא מקרי. המחקרים שלהם מראים שאמון בין עובד למנהל הוא המאפיין המרכזי של מקומות העבודה הטובים ביותר, אלה שהתוצאות העסקיות שלהם עולות על מדד S&P500 פי שלושה. חשיבות האמון חוזרת גם במחקרים אחרים. לדוגמה, במחקר של ארנסט אנד יאנג על אמון בעולם העבודה מוצגים עשרת הגורמים המשפיעים על העדר אמון במנהל, ובהם העדר שקיפות, העדר משוב, העדר תקשורת. גם טום רט וברי קונצ'י, מחברי הספר Strength based Leadership, שאלו עובדים מה הם מחפשים במנהיגים שלהם, ובראש הרשימה היו אמון, חמלה, יציבות ותקווה.

הרעיון העומד בבסיס השיח על אמון פשוט מאוד: אמון נבנה באמצעות מערכות יחסים, וכשהוא קיים, הוא מאיץ תהליכים. חישבו לרגע על עבודה לצד אדם שאתם מכירים וסומכים עליו - איך אתם מרגישים, באיזו מהירות אתם "משחררים" שליטה ומחלקים את העבודה? ועכשיו חישבו על עבודה לצד אדם שאתם לא סומכים עליו - כמה זמן מתבזבז וכמה עומס נוצר כתוצאה מכך שאתם לא סומכים, שאתם צריכים לבדוק, לתאם, לשמור?

מבחינה אינטואיטיבית, אנחנו מבינים את משמעות האמון, אז למה בכל זאת אמון הוא אחד הנושאים הכי מורכבים בארגון? על פי ברומטר האמון של אדלמן, המתפרסם בכל שנה מאז שנת 2000 ומודד עד כמה עובדים סומכים על מעסיקיהם, ככל שהעובד נמצא נמוך יותר בהיררכייה הארגונית, קטן האמון שלו בארגון. אם אתם מכהנים כמנכ"ל או חברים בהנהלה הבכירה, כ-64% מכם סומכים על הארגון. האירוניה היא, שעל פי מחקרים דווקא העובד הפשוט הוא מקור המידע האמין ביותר לגבי החברה (63%, ואם מדובר במומחה טכנולוגי שיעור האמון עולה ל-67%). במילים אחרות, הגורם שרמת האמון שלו בארגון היא הכי נמוכה הוא גם הגורם שבחוץ נתפס כאמין ביותר ביחס לארגון. אין צורך במחקר נוסף כדי להבין שאם לאותו עובד אין אמון בארגון, הסיכוי שיאמר עליו דברים טובים בחוץ קטנים יותר.

איך בונים אמון? התחילו בלומר את האמת

רמה בסיסית של אמון מתקיימת כשאנשים רואים שמנהיגיהם עושים את מה שהם אמרו שיעשו. אבל אמון אמיתי הוא עניין מורכב הרבה יותר. הוא עוסק בעצם בתחושה שלנו שאנחנו יכולים לחזות את העשייה של המחר. בתקופות של שינוי מתמיד קשה לעובדים לתת אמון במנהיגים שהתנהלותם אינה צפויה. זה אחד האתגרים המשמעותיים ביותר של מנהיגים היום, למצוא את שיווי המשקל הנכון בין תחושת היציבות של העובדים לבין היכולת להבין מה יקרה מחר והצורך להתייחס לשינויים ולהתאים את הארגון לעתיד המשתנה.

על ההקבלה בין תפיסת הדג את המים לאמון בארגון קראתי לראשונה בספר The Speed of Trust מאת סטיבן קובי. הוא טען שם שכשמדובר באמון במערכות היחסים בארגון, כל מה שצריך זו התנהגות עקבית. אנשים שופטים אותנו על האופן שבו אנחנו נוהגים, לא על כוונות או מילים. אתם הרי מכירים את האימרה "הדרך לגיהינום רצופה כוונות טובות". כדי לבנות אמון, קובי מציע להתחיל בלומר את מה שמתכוונים, לומר את האמת, גם אם היא לא פופולרית. עובדים שמרגישים שהמנהלים שלהם אינם מתקשרים את המציאות מתחילים ליצור לעצמם תמונת מציאות חלופית, מנסים לפענח מה באמת קורה, למה התכוונו. מעבר לכך שזה גוזל זמן ופוגע בתפוקה, לרוב נוצרת תמונה קשה מהמציאות עצמה. חשוב שההתנהגות שלנו, לא רק המילים שלנו, יראו שאכפת לנו, שאנחנו כנים. בעולם העבודה של היום, קל מאוד לבחון אם נאמרה אמת. המידע שמצוי בידי העובדים כבר מזמן אינו מנוהל על ידי ההנהלה. לכן שקיפות היא הבסיס לכנות, ליושרה, לאותנטיות. ושקיפות פירושה שדברים נעשים במקום שבו רואים אותם ולא בחדרים סגורים, בהסתר, מתחת לשולחן. חלק משקיפות זה שיתוף במידע. קובי אומר שאם יש לכם ספק, אז עדיף שתשגו בשיתוף ולא תסתירו.

יש כאן דבר נוסף שצריך לתת עליו את הדעת. מה שאצל אחד ייחשב הפקדה בבנק האמון במנהל אצל אחר ייחשב דווקא משיכה מחשבון האמון. לכן צריך לחשוב על האופן שבו אומרים את האמת, בלי לפגוע באנשים, ביחסים. כך למשל מה שבישראל נחשב דיבור ישיר עשוי להתפרש במדינות מסוימות כלא מקובל. צריך לומר דברים באופן שמעריך את הפרט, את העשייה, באופן שמכבד את תרבותו של המאזין.

אחד הגורמים המשמעותיים ביצירת אמון הוא עמידה במילה. אי-קיום הבטחה מרוקנת באופן משמעותי את בנק האמון. ויש גורמים נוספים: לדוגמה, כשעבודת צוות מצליחה, מנהל שנותן קרדיט לצוותו יוצר סביבה שבה מעודדים אנשים להיות יצירתיים וחדשניים, לקחת סיכונים, לצאת מאזורי הנוחות; בקשת משוב ולמידה מטעויות, וחתירה לשיפור מתמיד; התמודדות עם בעיות, במקום התעלמות מהן.

זה לא צריך להיות מורכב כל כך. כדי לוודא שאנחנו עושים את הדבר הנכון עלינו פשוט לחשוב כיצד היינו רוצים שיתייחסו אלינו. לא תמיד הכול הולך כמתוכנן, אבל אם נעשתה טעות, עדיף להתנצל, לתקן את שנעשה. דמיינו שתי מסעדות שבהן התלוננתם על התנהלות לא תקינה. באחת קיבלתם מנה בתוספת התנצלות, ובאחרת עמדו בתוקף על כך שהכול היה כשורה. לאיזו מהן תחזרו? אותו דבר בעולם העבודה. האמון הוא מטבע, ואת חשבון האמון של עובד ועובד צריך לתחזק כך שלא יתרוקן. לא ה"ארגון", אלא אני, אתה ואת. כל אחד והמעגל שלו.

*** הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל מרחב אירופה ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים", www.niritcohen.com

 10 הגורמים המובילים המשפיעים על העדר אמון