תשכחו מה שחשבתם על ניהול: מנכ"לית פייסבוק ישראל מדברת

תשכחו כל מה שחשבתם על ניהול בעולם הישן ■ עדי סופר-תאני, מנכ"לית פייסבוק ישראל, מנסה ליישם מודל ארגוני שטוח וזריז שבו העובדים מוזמנים לשוחח איתה בחלל עבודה פתוח

עדי סופר תאני/  צילום: איל יצהר
עדי סופר תאני/ צילום: איל יצהר

שקט מאוד בקומה ה-26 של מגדלי רוטשילד בתל-אביב. קשה לנחש שאלה משרדי פייסבוק. אין כמעט אף סממן שמצביע על כך, למעט מחברת ועט עם לוגו באחת העמדות. על השולחן בפינת האוכל מפוזרות גלויות עם מסרים, שלכאורה, כל קשר בינם לבין הרשת החברתית הגדולה בעולם מקרי בהחלט. אולי בגלל זה כל מי שמגיע למשרדים ומחפש להנציח את נוכחותו שם, ברוח התקופה, מצלם את אותו פסל כחול של האות f, שמשקיף על מגדלי הסביבה.

כבר שלוש שנים עומדת עדי סופר-תאני, 45, בראש השלוחה הישראלית של פייסבוק. אלה היו שנים סוערות, שבמהלכן נאלצה להתמודד לא אחת עם נושאים שלפי הצהרת החברה כלל לא קשורים לתפקיד שהיא ממלאת. אם שואלים את סופר-תאני, את האנרגיה שלה היא מעדיפה להפנות לכיוון חדש אחר - עולם היזמות, שם היא מזהה מנוע צמיחה. "כשהקמנו את 'פייסבוק ישראל' היה לנו מאוד ברור שהקיים לא מספיק, ושאנחנו רוצים להפוך להיות משרד שעוזר לסטארט-אפים לפרוץ דרך", היא אומרת בראיון ל'ליידי גלובס'. "הבעיה היא שיש היום הרבה סטארט-אפים שעוסקים באינטרנט ומובייל, ואם אני רוצה לעזור להם להצליח, אני צריכה להיפגש אתם בשלבים די מוקדמים ולמצוא מתודולוגיה שאף אחד עוד לא פיצח בעולם, כי זה משהו שנעשה לראשונה בחברות דיגיטל. הויז'ן שלנו היה לקחת את המתודולוגיה שבה התעשייה המסורתית חילקה את עצמה לתעשיות, ולהשית אותה על יזמות.

עדי סופר-תאני היא אחת מ-50 הנשים המשפיעות של ליידי גלובס לשנת 2017. לדירוג המלא>

"בכל שנה יוצאים מישראל 1,200 סטארט-אפים, וחלק לא קטן מהם עוסקים במה שאנחנו מכנים 'צריכה טכנולוגית' באינטרנט ומובייל. אלה הדיסרפטורים (משבשים) החדשים של העולם. פעם קראו להם 'דיגיטל נייטיב', אבל היום יש כל כך הרבה, שזו כבר לא יכולה להיחשב קטגוריה אחת.

"המסע הכי משמעותי שעשינו השנה היה לסדר אותם לפי תעשיות - פינטק, B2B (עסקים לעסקים), IOT וכן הלאה. זה להגדיר כל תחום, מה מאפיין אותו, מי הלקוחות, מה התחרות. חילקנו את הצוות לפי ורטיקלים, והיום יש צוות שמטפל בכל ורטיקל אינטרנטי. בסוף 2016 סיימנו את עבודת המיפוי, והחל מהרבעון השני של 2017 התחלנו לפעול בצורה כזאת מול מאות חברות. זו הייתה עבודה מאוד קשה, אבל היום, כשאנחנו בסך הכול שני רבעונים אחרי, נראה שמאז ומעולם פעלנו כך, וזה מאוד מרגש".

קיראו עוד ב"גלובס"


- מה בעצם הרציונל שלכם?

"אנחנו רוצה לעזור לתעשייה להתפתח. כשסטארט-אפ יוצא לדרך, הארבעה חבר'ה בגראז' לא תמיד יודעים מול מי הם מתחרים בכלל. אנחנו רוצים להנגיש להם את הידע הזה, לעזור להם לצמוח מהר יותר ולרוץ מהר יותר לעבר החברה הגדולה. ככל שנצליח להאיץ את הקצב שבו זה קורה, סיכויי ההצלחה שלהם עולים.

"נניח שיושב כאן סטארט-אפ שגמר לפתח טכנולוגיה, פיתח כבר ליין של מוצרים, ועכשיו הוא רוצה לצאת לעולם. מה כדאי לו לעשות? ללכת לשוק האמריקאי? האיטלקי? הספרדי? למי לפנות, צעירים או מבוגרים? צריך לזכור שהחבר'ה האלה לא צמחו בבית ספר לשיווק, ולא ניהלו חברות. איך הם לוקחים עכשיו את הטכנולוגיה ויוצאים איתה? ומי זה בכלל קהל היעד? המון פעמים מי שאתה חושב שהוא קהל היעד, הוא ממש לא. ויש עוד שאלות כמו כמה כסף להשקיע בזה, איך למדוד את הרווחיות, ואיך לבנות מודל עסקי. כל הדברים האלה הם מה שאנחנו עושים עם סטארט-אפים".

- אתם גם משקיעים בהם?

"לא, רק מלווים אותם. התפקיד שלנו הוא להיות משפך של ידע, לעזור להם לסגור פערים, להאיץ קצב ולפתח מוצרים חדשים".

- לזה שאת בעצמך אנג'לית ומשקיעה בסטארט-אפים יש השפעה על המהלך?

"זה בוודאי מאוד משפיע, כי אתה מבין הרבה דברים שאנשים שלא חוו עבודה עם חברות טכנולוגיה לא מבינים. הם לא מבינים את המסע שקהילת היזמים עוברת, לא מזהים את הפער בהבנת הצרכן, את זה שחברות צריכות להיות מוטות צריכה ולא מוטות טכנולוגיה. חלק גדול ממה שאנחנו עושים פה זה להעביר את הידע, לדבר על המבנה הארגוני, על איזה סוג של טאלנטים להביא, על אסטרטגיה, איך לגייס כסף".

- את פוגשת בעצמך את היזמים?

"בוודאי, אלה השעות הכי כיפיות שלי. זה פשוט מפעים לראות את הלב של הסטארט-אפ ניישן פועם חזק מאי פעם. אלה חבר'ה צעירים - משנה לשנה הם מתחילים בגיל צעיר יותר - שיש להם רעיונות פורצי דרך. לפעמים אלה רעיונות הזויים, אבל אנחנו ביזמות, אז מה שנראה הזוי מאוד יכול להיות הדבר הגדול הבא. הם מאמינים גדולים, מנסים לתקן דברים שבורים, יש להם המון אומץ, חוסר פחד להיכשל וברק בעיניים. זה סוג של אנרגיה שאתה יושב לידם ואתה נדבק, אתה נשאר עם הנצח, זה סם של עשייה".

- על מה את שמה דגש כשאת פוגשת יזמים?

"אם אני פוגשת יזם, וזה מישהו שעבד בסטארט-אפ, וברזומה שלו יש כישלון אחד או שניים - מבחינתי זו נקודה גדולה שנזקפת לזכותו, אבל ביג טיים, ממש. בעולם שבו אנחנו חיים היום, לנסות דברים ולדעת להיכשל ולקום מהר, זה הכישרון הכי חשוב".

כולם מוזמנים לדבר

המהפכה הטכנולוגית-דיגיטלית-חברתית שכולנו חלק ממנה, היא המהות היומיומית של פייסבוק ושל סופר-תאני. "אחד הדברים המשמעותיים ביותר שהמהפכה עשתה זה להשטיח את העולם. היום לאנשים יש יכולת לשתף מהר, הם יכולים להביע דעה על מוצר או מותג גם אם הם לא חזקים ועשירים, ואין להם איזו במה גדולה ומגפון.

"באותה מידה הם יכולים להקים עסקים, וזאת הסיבה שהסטארט-אפ ניישן פורח יותר מאי פעם. חסמי הכניסה העסקיים רק ירדו, והיום אתה לא צריך להיות עשיר וגדול עם אופרציות חובקות עולם ועשרות אלפי עובדים בשביל להצליח. לפעמים זה להפך: היום דווקא הארגונים הכי גדולים, הטיטנים, נמצאים בסכנה הכי גדולה.

"אין ספק שלהשטחה הזאת של הדמוקרטיזציה יש גם מחיר, אבל בתמונה הכוללת זה מביא עולם שוויוני יותר, ואנשים שפעם לא הייתה להם שום יכולת להשמיע את קולם או להיות רלוונטיים, יכולים היום לעשות את זה.

"אתה פתאום רואה שאנשים עם אג'נדה מצליחים להזיז דברים, פעם אף אחד לא היה מסתכל עליהם בכלל, מקסימום היו מדברים עם עשרה חברים טובים ביום שישי על כוס בירה. היום הם יכולים לשבש תעשייה שלמה, ולהפוך להיות הפייסבוק הבאה. אולי אני אופטימית מדי, אבל אני מאמינה שהעולם טוב יותר בזכות זה".

- זה משנה את כל מה שהכרנו על ניהול.

"ארגונים צריכים להתנהל אחרת. כדי שחברות ידעו לזוז מספיק מהר, הן צריכות להשטיח את עצמן. המבנה הארגוני של פעם והתפקיד המסורתי של המנכ"ל מאוד השתנו, בעיניי. המנכ"ל כבר לא יכול להיות זה שיודע הכול, ואף אחד לא יודע יותר טוב ממנו, והוא מחליט הכול. הסיפור הוא לבנות ארגונים שבהם הדיסרפשן בא מפנים ולא מבחוץ. שלאנשים בתוך הארגון תהיה במה להשמיע את קולם, להגיד 'רגע, אנחנו לא בכיוון הנכון'.

"כשאני חושבת על תפקיד המנכ"ל היום, להבדיל ממה שהוא היה לפני עשור, ולהבדיל ממה שהוא היה לפני 50 שנה, אז צריך לבנות ארגונים שיודעים לבדוק מה כולם חושבים. הרעיון הוא לייצר תהליך קבלת החלטות שמביא לידי ביטוי גם את אותו עובד שהצטרף לפני חודשיים ויודע שהמלך הוא עירום, אחד שיהיה לו את האומץ להגיד מה שלעובדים בנוקיה לא היה, ולעובדים בבלוקבסטר לא היה, ולעובדים בקודאק לא היה.

"אלה שלוש תעשיות שהן הכי רלוונטיות היום - מובייל, וידיאו וצילום - ואולי אנשים בחברות האלה חשבו שהכיוון שהן הולכות אליו לא נכון, אבל לא הייתה תרבות ארגונית שבה הם יכלו להגיד את מה שהם חושבים בקול רם ובלי לפחד. הארגון לא דחף אותם לעשות את זה. מנכ"לים מהזן החדש חייבים לבנות ארגונים יותר שטוחים".

- למנכ"לים מהזן הישן קשה לעשות את המעבר.

"אני בהחלט חושבת שלא כל המנכ"לים ידעו לעשות את השינוי. בימינו ארגון חייב לדעת לזוז מהר, ולבנות במות שדרכן עובדים יוכלו להביע את דעתם. ואז, בתוך הדבר הזה, אתה יכול לחזור לקבל החלטות, אבל אלה כבר החלטות שלא מבוססות על זה שכל הידע יושב אצלך, כי הוא לא".

איפה אני מפשלת

סופר-תאני החלה את דרכה כעוזרת אישית לשי רשף, אז יו"ר ומנכ"ל קידום. לאחר מכן הקימה את 'וול סטריט ישראל', והפכה למנכ"לית קידום בעצמה. במשך שנתיים וחצי הייתה מנהלת יחידת הלקוחות הפרטיים של חברת משחקי ההימורים באינטרנט, 888. במרץ 2014 מונתה לתפקידה הנוכחי. על פי הערכות, הפרסום בדיגיטל מהווה כ-30% מעוגת הפרסום המקומית, ומתוך זה כ-60% מופנים לפרסום בגוגל (שני שליש) ופייסבוק (שליש).

- אילו כלים ניהוליים פיתחת כמנכ"לית?

"קודם כל, בפייסבוק כולם יושבים בחלל פתוח. זה אומר שאתה, כמי שמנהל ארגון, נהיה נגיש, לא משנה כמה חשבת שאתה נגיש קודם, כשהייתה לך לשכה ענקית. לשכה היא לא נגישה, גם אם אמרת 'אתם יכולים להיכנס לקבוע פגישה, מי שרוצה אני תמיד זמינה', דה-פקטו זה לא קורה.

"אני יושבת כאן המון שעות, החבר'ה ניגשים לדבר, ומשם באים הרעיונות הכי טובים. לפעמים מאיזה מפגש ליד השולחן יוצאת תובנה או אינסייט שיכולים להשפיע על מהלך שלם של חצי שנה. עצם הנוכחות, זה שאתה יושב שם ושומע אנשים מדברים, מנגיש אותך לדברים שהיה לוקח המון זמן עד שהיו מגיעים לפתחך.

"בעולם שבו מנכ"ל יושב בלשכה, עובד מגיע אליו עם פרזנטציה אחרי שעבד עליה המון, לפעמים חודשים. אבל בעולם שלנו אין זמן. באופן ספייס אתה שומע את רעיון הבטא, עוד בשלבי האינקובציה שלו, עוד לא טפטפו עליו מים, עוד לא יצא עלה, אבל שמעת את השיחה הזאת, ואתה אומר 'בואו נשב עוד דקה, עשר דקות, נדבר על זה, תגידו לי למה אמרתם את זה'. אתה יכול לשמוע רעיון של מישהו שהצטרף רק לפני חודשיים, ולהגיד 'זה רעיון מעולה, וזה מה שאנחנו הולכים לעשות'.

"דבר שני זה לייצר תרבות ארגונית שבה לא להסכים זה חלק מהכוח. אני חושבת שהרבה פעמים קבלת החלטות מהירה מוערכת יתר על המידה. הסיפור הוא לא להחליט מהר, אלא להחליט נכון. וכשאתה מייצר תרבות ארגונית שבה אנשים מרשים לעצמם לא להסכים, עם המון כבוד והערכה אחד לשני, נוצר סיעור מוחות אמיתי, ואז אחד ועוד אחד שווה שלוש. הרבה פעמים אנשים אומרים בשביל מה, כבר אפשר היה לחתוך מזמן - אבל זה מביא לזיכוך של רעיונות. אם עובדים לא אומרים מה שהם חושבים, אנחנו משאירים כסף על השולחן.

"דבר חשוב נוסף הוא שאנשים לא מסננים או מפחדים לתת ביקורת. ההבנה שפידבק אחד לשני, ופידבק לי ולצוות, כולל על ידי זה שהצטרף לפני חודשיים, זה סם החיים של הארגון בתקופה שאנחנו חיים בה היום".

- העובדים מעבירים עלייך ביקורת חופשי?

"כל הזמן. פעם בחודש הישיבה עם הצוות שלי מתחילה ב'אוקיי, קדימה, מה לא עובד טוב, איפה אנחנו מפשלים, איפה אני מפשלת, מה צריך לתקן'. לא נעשה פגישה בלי שיביאו לפחות משהו אחד שהם חושבים שהוא שבור וצריך לתקן, שהם חושבים שאני עושה לא בסדר".

- אין מצב שיש שתיקה, ועוברים הלאה.

"לפעמים יש לי הרגשה שזה קורה, ואז אני ממש נלחצת. אם הם מרגישים שמשהו לא בסדר, והם לא הביאו אותו אליי, זה לא הפך אותו לבסדר. יכול להיות שהם טועים, אבל נייצר בעניין הזה דיאלוג.

"אם הייתי מקבלת עוד כמה שעות עבודה ביום הייתי משתמשת בהן כדי להיות יותר עם הצוות, יותר לשמוע, פחות להיות סגורה בפגישות. בימים שיש לי מספיק שעות זמן חלל אלה הימים שבהם בדרך כלל קורים דברים מדהימים ורעיונות מונבטים".

- בדרך כלל כשעובדים עם חברות בינלאומיות, כדי להתניע תהליכים חייבים אישורים מחו"ל והכול זז לאט יותר.

"חברות מהזן החדש מייצרות מעגלים שיודעים להתנהל בצורה מאוד עצמאית, ונותנות להם לרוץ. במידה רבה, עם כל זה שקודם ניהלתי חברות והייתי הרבה יותר גבוה בהיררכיה, אין חברה שהיה לי בה יותר חופש מאשר פייסבוק. נכון שזו חברה גלובלית ענקית, ויש עוד אופרציה גדולה מעליי ולצדי, אבל אני לא חושבת שהיה תפקיד שהרגשתי שיש לי בו יותר חופש יצירה ועשייה מהתפקיד הזה".

- מה את יודעת היום, אחרי 3.5 שנים בפייסבוק, שלא ידעת קודם?

"אומרים שלהיות מנכ"ל של חברה זה תפקיד מאוד בודד, ואצלי הוא רק נהיה פחות בודד עם הזמן. אני חושבת שבמקומות שבהם צוות ההנהלה הוא באמת המוביל של החברה, לא במשימות קונקרטיות, לא במשימות שסמנכ"ל אמון עליהן, אלא בתפיסה יותר רחבה, אתה לא מרגיש לבד. ובמקומות שבהם אתה מצליח שצוות ההנהלה שלך יהיה גם הבורד שלך, קורה סוג של קסם - זה לא על הכתפיים שלך, אלא על הכתפיים של הצוות.

"אצלי זה היה ככה בהתחלה, אולי בגלל שהייתי צעירה ולא ידעתי לנהל את ההיררכיה הזאת. אבל בשורה התחתונה, זה אחד הדברים שמייצרים מכפיל כוח מטורף. היום אני רואה יותר ויותר חברות שבהן זה קורה, שדרג ההנהלה הבכיר לא רק מבצע, אלא באמת מתפקד כבורד הייעוץ של חברה.

"אם יש לזה מחיר? אני מניחה שכן, כי אם ההנהלה לא מספיק חזקה זה לא טריוויאלי לעשות את זה, לא בטוח שזה ייקח אותך למקום נכון. אבל זה מאפשר להנהלה חזקה להוביל כקולקטיב".

- ואז אחד מהם יכול להגיד לעצמו: 'למה אני צריך אותה כמנכ"לית, אני יכול להיות מנכ"ל בעצמי'. זה לא מאיים עלייך?

"לא. אני חושבת שאם צוות ההנהלה חזק, בעתיד אחד מהם צריך ויכול להיות מנכ"ל, בשביל זה הוא יושב ליד השולחן הזה".

שעתם של הפארטי פופרס

את חוסר הפורמליות בניהול שסופר-תאני מדברת עליו אפשר לזהות גם במפגש איתה. היא לא המנכ"לית הקלאסית, וגם השיטות שלה אינן כאלה. אחד מכלי הניהול שהיא לקחה מפייסבוק - בניגוד לכל אלה שהביאה בעצמה - נקרא אוף-סייט. "זה בעצם מפגש של צוות, בשביל 'לבלות עסקית' ביחד. זה יכול להיות כדי לדבר על תוכניות עבודה, לעדכן או להתעדכן בדברים שקורים. פעם בשנה נפגשים מנהלי כל המדינות באיזשהו מקום בעולם, ובדרך כלל פעם ברבעון אני עושה מפגש כזה לצוות שלי - זה חלק משגרת הניהול שלי לבוא ולהגיד 'מחר אנחנו עושים אוף-סייט'. זה יכול להיות אפילו כאן במשרד, אבל אנחנו נהיה יום שלם ביחד, ונדבר על דברים שהם מחוץ לשוטף. זה מכניזם של פגישה יותר אסטרטגית ויותר ארוכה, זה משחרר את הראש לחשיבה".

- איזו עצה הכי עבדה בשבילך?

"מה שיושב לי בראש כל הזמן זה הגיוון של הצוות. בסוף אתה רוצה שצוות יהיה תזמורת שבה כל כלי הוא אחר, ושהיא תנגן מוזיקה. בתחילת הדרך ממש פישלתי בזה, עד שמישהו שם לי את האמת מול הפנים, ואמר לי 'את פשוט מביאה הרבה כינורות. את כינור, ויש מלא כינורות, כולם נראים כמוך, כולם מתנהגים כמוך'.

"יש לזה, כמובן, המון יתרונות - כשאנשים נורא דומים וחושבים אותו דבר, לא מבזבזים זמן על ויכוחים. כולם מגויסים למשימה, הכול נורא ברור. מה שאתה חושב כולם חושבים, כי כולם כמוך, אז זה נורא קל וזה מייצר אופרציה יעילה, זזים מהר, לא עוצרים, אין מהמורות. אבל בסוף, המפתח הכי גדול להצלחה הוא לייצר צוותים מאוד מגוונים, שונים ממני, אבל גם אחד מהשני. בכל פעם שמצטרף איש צוות, אני תמיד חושבת לעצמי 'אז מה הוא מביא שאין כאן לאף אחד, ואיך אני דואגת שזה לא ייעלם'.

"יש לי כאן חבר'ה שתמיד היו אלה שהמורה הוציא מהכיתה. אבל הרבה פעמים כשהם מתחילים לעבוד פה, פתאום הם רגועים. אז אני באה ואומרת להם 'מה קורה, למה אתם כאלה שקטים, אתם אמורים להיות הפארטי פופרס, בשביל זה אתם פה, ואני לא שומעת אתכם', והם עונים 'אני עוד בימי החסד, אני רוצה לקנות את אמון הצוות'.

"התשובה שלי אליהם היא שאם זה לא יקרה עכשיו, זה לא יקרה. זה הזמן להיות מי שאתה, אחרת אתה תפסיק להיות כזה ותתיישר להיות משהו אחר. זה בסדר ללמוד מאחרים, אבל שכל אחד יהיה הכלי שהוא, ויביא את כל הבגז' שלו".

- עד כמה אלה עקרונות הניהול שלך, וכמה זה מגיע מפייסבוק?

"אני חושבת שזה שלי, ושזה מאוד מתאים לפייסבוק. זו פלטפורמה שיש בה היום 2 מיליארד איש, שכל פיד שונה מהשני, וזה הכוח שלה - שבין הפיד שלי לפיד שלך אין שום דמיון".

- אפרופו פיד, כמה את פעילה בפייסבוק?

"אני לא כותבת הרבה, כי אני מאוד מקדשת כתיבה. אני אוהבת כתיבה טובה, ואני רוצה שזה יהיה נורא מדויק. זה בכלל לא קשור לזה שאני בתפקיד המנכ"לית, אני חושבת שמנכ"לים צריכים לשתף. חלק מהמנהלים בארץ עושים עבודה מאוד יפה בקטע הזה.

"זה חשוב לשגרר את החברה ואת המסרים שלה בפלטפורמות השונות, וביניהן פייסבוק. אני לא עושה את זה בתדירות שהייתי רוצה, כי אני מאוד חרדה למילה הכתובה. אני מאוד מכבדת אותה, וזה לוקח זמן לכתוב טקסט איכותי. הרבה פעמים אני מקנאה באלה שכותבים מהר או מאוד טוב, או שלא אכפת להם שזה לא מאוד טוב".

- מתי עשית משהו שכולם אמרו שהוא משוגע, ובכל זאת קצרת פירות?

"כל הקיום של המשרד הזה, שהוא כנראה היחיד בעולם שמתמחה בעבודה עם סטארט-אפים, הוא מאוד אמיץ. זה ממש לא קופי פייסט של איך מקימים משרד בעולם, ובהתחלה הרימו הרבה גבות בחברה על מה שאנחנו עושים, ולא פחות חשוב, על איך שאנחנו עושים את זה, כי צריך לבנות מתודולוגיות חדשות. אתה לא יכול לעבוד עם חברה כמו יוניליוור כמו שאתה עובד עם סטארט-אפ של ארבעה חבר'ה בני 27.

"הייתי צריכה לשכנע, וגם שיסמכו עליי, אבל היה לי מאוד ברור שזה צריך להיות הכוח של ישראל. אנחנו אחד המשרדים הכי צעירים של פייסבוק, ולבוא ולהגיד שאנחנו נקים אופרציה בשיטה אחרת עם יעדים אחרים, במשימה אחרת ממה שפייסבוק עושה בכל המדינות הגדולות והמשמעותיות בעולם, היה אמיץ. אבל זה היה אמיץ קל, אני לא יכולה להגיד שזה משוגע".

העיקר הצניעות

בדוח השנאה לשנת 2016, שבחן מיהן הנשים המותקפות ביותר ברשת ושהתפרסם ב'ליידי גלובס', ניצבה סופר-תאני במקום ה-14 עם כ-300 קללות, הטרדות וקריאות לאלימות ברשת - חלקן בתוך הרשת החברתית שהיא מנהלת.

בנובמבר נשלח אליה מכתב העיתונאים ויוצרי התוכן, שבו הביעו את מחאתם על התנהלותה של פייסבוק, וטענו כי אינם מוכנים "להשלים עוד עם פגיעתה האנושה של פייסבוק בחופש הביטוי שלנו, שהחלה לפני כשלושה חודשים והגיעה לשיאה בימים האחרונים עת נחסמנו על פוסטים שנכתבו לפני שנה, שנתיים ובמקרים מסוימים אף למעלה משבע שנים". כמה חודשים לאחר מכן התמודדה עם גולש פרטי שגרר אותה עד לבית המשפט.

- דיברת על הדמוקרטיה שפייסבוק מאפשרת - לכל אחד היום יש קול. אבל לפעמים הקול הזה מופנה נגדך - השנה עמדת במוקד של התקפות אישיות. איך הרגשת עם זה?

"כמובן שהתקפה אישית אף פעם לא נעימה, במיוחד כשהיא מנותקת מההקשר המקצועי. זה נכון לא רק לגביי, אלא לגבי כל אדם שחווה ביקורת כזאת. חלק גדול מהסיפור של פלטפורמת פייסבוק הוא לתת קול לאנשים להביע את דעתם בנושאים שחשובים להם, או בנושאים שנויים במחלוקת, ולבטא ביקורת, לרבות כלפי פייסבוק. כמובן שזה לא נותן אור ירוק לאלימות והסתה. כדי לשמור על ביטחון הקהילה שלנו, יצרנו את כללי הקהילה, המבוססים על תשומת הלב שלנו והלמידה מהאנשים שמשתמשים בפלטפורמה שלנו".

- מה יקרה לפייסבוק בעוד עשור?

"היא בטח לא תהיה כמו שהיא היום. הטכנולוגיה הולכת להשתנות, העולם הולך להשתנות. כששואלים את שריל סנדברג מה האיום הכי גדול על פייסבוק, האם זה סנפצ'ט או טכנולוגיה אחרת, התשובה שלה היא שהאיום הכי גדול על פייסבוק זה פייסבוק, כלומר שהיא תאבד את הד.נ.א של היכולת להשתנות מהר. היא צריכה להמשיך להיות שטוחה, לזוז מהר, להגיב ולהיות צנועה - כי אם אתה לא צנוע בעידן של שינוי קריירה אתה נתקע, כי אתה בטוח שאתה צודק".

- אתם גם בעיקר תלויים בגולשים. אתם צריכים להיות רלוונטיים להם, ולא להכעיס אותם.

"להיות רלוונטי, לא להכעיס, לדעת לעבוד נכון ולדעת לייצר ערך בעולם משתנה, חד משמעית, ולכן את צודקת - כדי שפייסבוק תהיה כאן בעוד עשור, בזה היא צריכה להשקיע את הזמן. אני מאוד מקווה שהיא תהיה חברה אחרת ממה שהיא היום, כי אני מקווה שהעולם יהיה אחר ממה שהוא".

רק 2% בטופ

כשאני מבקשת מסופר-תאני, נשואה ואם לשתיים, להיזכר ברגע מאושר שחוותה השנה, היא מדברת על נסיעה משפחתית-נשית, וניכר כי היא מתרגשת מאוד. "נסעתי עם אמא שלי והבת הגדולה שלי לאמסטרדם, וחוץ מזה שבאופן מפתיע היה מצעד הגאווה והוא היה מהמם, זאת הייתה נסיעה שבה צחקנו המון, ואכלנו, ושתינו, וקנינו, ועשינו שטויות, ודיברנו על נושאים משמעותיים וכבדים, וגם קצת בכינו, ובילינו המון שעות ביחד בתוך התעלות, מחוץ לתעלות, בשוטטות.

"גיליתי שזה כל כך מעצים לעשות את המפגש הזה בין ההורים שלך לילדים שלך. זה קורה לנו ביומיום, ובארוחת הערב של יום שישי, אבל האוף-סייט הזה, להתנתק ולייצר את האינטימיות המיוחדת, זה אחרת. זה היה עד כדי כך כיף, ששעה לפני הטיסה ישבנו בתוך סירה באחת התעלות, נתקענו במלא סירות, ואז אמא שלי אמרה לבת שלי 'איזה באסה שאין לנו עוד יום'.

"ואז אני מתחילה להתעסק בטלפון כמה דקות, ואמא שלי מסתובבת אליי ואומרת 'יש לנו עוד שעה, ואת בטלפון?'. אמרתי לה 'כן, כי אנחנו נשארות עוד יום'. הן כמעט נכנסו למים.

"הרגע הכי מרגש בטיול הזה היה כשהיינו בבית של אנה פרנק. עמדנו שם שלושתנו, סבתא, אמא ונכדה, שלושה דורות, ועל הקיר הוקרן סרטון וידיאו שבו אבא של אנה פרנק מספר שכאשר הוא קרא את היומנים שלה, הוא הבין שהורים לא מכירים את הילדים שלהם כמו שהם חושבים. וזה רגע שבכלל לא קשור לשואה, זה רגע שקשור להורות. באותו רגע חשבתי לעצמי שאני רוצה להכיר את הבנות שלי, כמו שאני מאמינה שאמא שלי מכירה אותי. התובנה שזה הוריד לי הייתה מאוד משמעותית".

בשלב הזה לסופר-תאני יש מסר להעביר. "גם במשפחות הכי שוויוניות, שלתפיסת השוויון יש בהן חלק מאוד משמעותי, אנחנו מגדלים ילדים לתוך פרדיגמה. אנחנו דוחפים בנים לטפס על עצים ואומרים לבנות להיזהר, אנחנו דוחפים בנים לרוץ מהר ולבנות אומרים להיזהר לא ליפול. לבנים יש חוויית הצלחה גדולה, תחושה של 'עשיתי וניצחתי' כבר בגיל מאוד קטן, והמון פעמים אנחנו מונעים אותה מבנות.

"זה נכון שבארץ כבר יש תפיסת שוויון, קרוב ל-60% מהסטודנטים בישראל הם נשיםו-50% מכוח העבודה זה נשים, אבל כשאת מתחילה להסתכל על ניהול, השיעור הזה הולך ויורד. השאלה היא מה גרם ל-50% להפוך ל-2% בטופ של הניהול, ומה צריך לעשות כדי שזה ישתנה.

"הנקודה הכי משמעותית בעיניי היא כשמתחיל להגיע התפקיד הניהולי הראשון. בגילאי 30-45, שבהם אנשים מקימים משפחה, זה גם הזמן שבו מתפתחת הקריירה היותר ניהולית, המנהיגותית, של אנשים. ומה שקורה, פעם אחר פעם, זה שנשים מאטות את הקצב, ולוקחות על עצמן את משימת המשפחה בצורה יותר משמעותית מהגבר, בעוד שהגבר ממשיך כאילו לא קרה כלום, מקסימום חוזר שעה יותר מוקדם הביתה.

"זה קורה גם במשפחות ליברליות, שהאישה הייתה מצטיינת דיקן יותר מבן הזוג שלה, והייתה זאת שבספר המחזור אמרו עליה שהיא הכי חכמה בשכבה, וזאת שבתפקיד הראשון הייתה הכי מצטיינת. ואז היא מגיעה למקום שהיא אומרת 'אוקיי, עכשיו צריך להאט קצת את הקצב', אבל אין דבר כזה. אי אפשר לבוא בגיל 45 ולהגיד 'עכשיו אני אעלה את הקצב', זה לא קורה.

"מצד שני, המון פעמים בשם הליברליות, ארגונים מייצרים את המציאות הזאת - כי כשהם טולרנטיים לאימהות, מייצרים משרת אם, ומאפשרים לאמא לצאת בשלוש או להתקשר ולהגיד שהילד חולה והיא נשארת בבית, הם בעצם מכוונים אימהות עובדות לקצב מואט ולתפקידים פחות נחשקים. הרי הטולרנטיות הזאת לא מופנית גם לגברים.

"כשאבא מתקשר על הבוקר ואומר שהוא נשאר בבית כי הילד חולה, זה לא נראה לי מוזר, בדיוק כמו שזה לא נראה לי מוזר כשאמא מתקשרת ואומרת. לא אכפת לי שלארגונים תהיה אפס טולרנטיות, אבל שתהיה מדיניות שוויונית. אני יודעת שחלק מהנשים מאוד יכעסו, ויגידו 'מה את לוקחת את הדבר הזה שנלחמנו בשבילו', אבל זה מעכב נשים".

- כדי להגיע לעמדה בכירה, אישה צריכה לרצות יותר מגבר.

"כן, וזה לא לעניין, אין שום סיבה. ואני חושבת שזאת המשימה שלנו היום. הדור הקודם דאג שתהיה תפיסת שוויון, והמשימה שלנו היא לשנות את הפרדיגמות".