הארי פוטר במקום רמבו: מה מאפיין את מנהלי דור המילניום?

בני הדור הזה הורידו את רמת הפורמליות - בלבוש, בתקשורת, בניהול - ויצרו נורמות חדשות, שכיום חלקן מאותגרות ע"י דור המילניום

קריירה/ צילום: צילום:  Shutterstock/ א.ס.א.פ קרייטיב
קריירה/ צילום: צילום: Shutterstock/ א.ס.א.פ קרייטיב

בחדרי דיונים רבים מנסים מנהלים להתמודד עם האתגרים שהדורות החדשים מזמנים בארגונים. למנהלים שעברו דרך ארוכה והתחילו בתפקידים שהוגדרו צורך ארגוני או תפקיד לצורך לימוד, קשה להבין איך זה שפתאום עליהם לנהל עובדים שכבר לא מוכנים לחכות לקידום. לעתים נדמה שהם רק נכנסו לארגון או לתפקיד וכבר הם מחפשים את האתגר הבא. השבוע, תהה מנהל בקול רם מה יקרה כשאותם צעירים יהפכו בעצמם למנהלים. מה יקרה כשהם יישבו בצד הזה של המחויבות, בצד שבו צריך במקביל לפיתוח האנשים גם לפתח את המוצר, להעמיק את היכולות בארגון, להרוויח.

יעזור אולי לזכור שגם דור המנהלים הנוכחי, בני ה-40-50, שינה את פני העבודה בארגונים, בעקבות כניסתם של המחשב, המייל, האינטרנט. הוא ראה איך השיח בארגון נהיה נגיש והארגון, יחד עם העולם, נעשה יותר שטוח. בני הדור הזה הורידו את רמת הפורמליות - בלבוש, בתקשורת, בניהול - ויצרו נורמות חדשות, שכיום חלקן מאותגרות על ידי דור המילניום.

מפחדים לשנוא את העבודה

בארה"ב, הדור החדש הוא כבר מחצית מכוח העבודה ולכן צפוי שנמצא אותו בשנים הקרובות בתפקידי ניהול. סקר מקיף שנעשה ב-INSEAD וכלל 16 אלף מבני הדור הזה ב-43 מדינות נועד לסתור את הסטיגמות המקובלות שלפיהן הם רוצים להתקדם אבל לא לשלם את המחיר הנדרש. על פי הסקר, בני דור המילניום מעוניינים מאוד לנהל ולהנהיג ורק רבע מהם מבקשים לרוץ קדימה תוך כדי קידומים תכופים. הרוב הגדול דווקא שם דגש על צמיחה ולמידה של דברים חדשים, אבל גם על שילוב העבודה עם תחומי החיים האחרים. יותר מ-40% מעדיפים שלא תהיה להם עבודה על פני היציאה לעבודה שהם שונאים והפחד הגדול ביותר שלהם הוא להיתקע בעבודה ללא יכולת להתפתח בה.

לאור ממצאי הסקר הזה, לא מפתיע שבני דור המילניום מחפשים ממדים אחרים גם בניהול. בסקר המילניום של דלויט מ-2015 שבה התבקשו להגדיר את המאפיינים של מנהיגות ניתן לקבל רמז לאופן שבו הם ינהיגו עסקים, עם דגש על תרומת הארגון לחברה. שורת הרווח חשובה למנהיגות הצעירה אבל איך מגיעים אליה? זה כבר סיפור אחר. סגנון הניהול שלהם מתמקד בפן האנושי-חברתי, ולפי הסקר יש לו שישה מאפיינים עיקריים:

קיראו עוד ב"גלובס"


- חשיבה אסטרטגית הכוללת את היכולת לצפות שינויים בסביבה, לנתח מידע ולהתאים את העשייה לצורכי העסק אבל גם לצרכי העובדים.

- מנהיגות מעוררת השראה, שמובילה את העובדים לעשות מה שצריך, אפילו לרצות בכך.

- כישורים בין-אישיים. יכולת לתקשר, לבנות שותפויות ולזכות בלבבות של אנשים. מנהיגים כאלה יודעים איך להשיג את מה שהם רוצים.

- חזון. היכולת לחשוב כל הזמן על הדבר הבא, על האופן שבו העתיד משנה את פעילות הארגון. במקום להגיד "ככה תמיד עשינו את זה", לשאול "איך אפשר לשפר את מה שאנחנו עושים כדי להשיג את היעדים".

- להט. ה"למה" אנחנו עושים מה שאנחנו עושים. בעידן החדש עובדים רוצים להרגיש מחוברים למטרות העסק והם מצפים שהמנהיגים שלהם ירגישו אותו דבר.

- יכולת הכרעה. בעולם של שינויים, לא פחות חשובה היכולת לקבל החלטות ולדבוק בהן, לעמוד במילה ולומר בדיוק מה שמתכוונים לו. המנהיגות החדשה מצפה להרגיש בנוח עם פתיחות, כנות ואמינות בכל הנוגע לקבלת החלטות.

מאחר שבני הדור הזה יודעים שיציבות תעסוקתית הפכה תלויה ביכולתו של עובד להישאר רלוונטי לשוק העבודה, הם יתמכו כמנהלים בצורך של עובדיהם לפתח קריירות - לאו דווקא ע"י יצירת מסלולי פיתוח אלא על ידי הבנה שפיתוח משמעותו הרבה יותר מתפקיד חדש. המנהלים החדשים האלה פתוחים לרעיונות שמגיעים מהשטח. הם מנהלים בסגנון הארי פוטר ולא רמבו. הם לא מנסים לפתור הכול לבד. הם בונים סביבם צוות ומרגישים בנוח לא לדעת, להתייעץ, לנסות דברים חדשים, ולחשוב אחרת על אתגרי הארגון.

בשביל מה צריך משובים?

בספרו Millennials Who Manage מסכים צ'יפ אספינוזה עם ההנחה שהדורות הצעירים ישימו את האנשים בקדמת הארגון. לדבריו זה מתבטא קודם כול בהתייחסות להתפתחות הקריירה, למדידת ביצועים ולמשובים. בעולם עבודה שנפרד ממשרות של שמונה עד חמש, שבו עבודה אינה נמדדת בשעות ישיבה ליד שולחן, אין גם מקום לתהליכים שנתיים של הערכת עובדים. מנהלים מהדורות הצעירים יחליפו אותם במדדים חדשים ובשיח תכוף ולא-פורמלי בין עובד למנהל. כבר היום רואים בארגונים גדולים ניסיון לשנות ואפילו לבטל תהליכי ניהול ביצועים שנתיים ולהחדיר שיח שותף בין מנהלים לעובדים.

מנהלת משאבי אנוש בארגון גדול, שגויסה לסטארט-אפ שהתרחב ורצה להחדיר תהליכים שתואמים את השלב החדש שלו, סיפרה שכאשר הציעה לקיים תהליך ניהול ביצועים מסודר, שאלו אותה המייסדים הצעירים: בשביל מה צריך את זה? בעולם שהם הורגלו בו, כל אחד יודע כל הזמן היכן הוא עומד ביחס לתוצאות ולציפיות. השיח הזה הוא חלק אינטגרלי מאופן ההתנהלות בארגון.

פיתוח מערכות יחסים הן חלק מההתנהלות והניהול של בני הדורות הצעירים. כאן אין שאלה אם להתחבר בפייסבוק לאנשים שאתה מנהל או לבנות דיסטנס כי יום אחד יצטרכו להזיז או לפטר. וכן, יש בהחלט אפשרות שמערכות יחסים בעבודה יגלשו אל מחוץ לעבודה. סביר להניח שהדורות החדשים של המנהלים ישנו את השיח על "איזון בית-עבודה", כפי שאנחנו קראנו לזה, שכן הם מצפים לשילוב מלא של כל תחומי החיים. אין להם בעיה לעבוד בזמן ובמקום הפנאי והם לא יסכימו לכבות את חייהם האישיים למשך שעות העבודה. זה כנראה ישנה את המסגרות שנוצרו במקומות עבודה ונועדו להביא את הפנאי אליהם במטרה להשאיר אנשים שעות ארוכות במשרדים. במקום זאת, אנחנו צפויים לראות סידורי עבודה גמישים שמאפשרים לאנשים לעבוד בזמן ובמקום שיאפשרו להם לשלב חיי פנאי ומשפחה על פי צורכיהם.

אז איך מכינים את דור המילניום לתפקידי מנהיגות? צריך להיפרד מאותם מסלולים תפורים מראש, שמתאימים לכולם, ולהתמקד בפיתוח מותאם אישית. זה אומר לאפשר התקדמות מקצועית, הגמשת הגדרות של משרות ותפקידים. חשובה היכולת לאפשר צבירת ניסיון ופיתוח תוך תנועה בין מחלקות, תפקידים, אפילו מה שהוגדר בעבר כמקצועות, ולא רק תוך כדי עלייה בהיררכייה הניהולית. ברור גם שארגונים צריכים לשים דגש, מעבר לשכר ולתנאי העסקה, גם על הזדמנויות למידה, הכשרה וגמישות על פי צורכי הפרט. כמו קודמיהם, הם ייכנסו לתפקיד הניהולי ויובילו את הארגון בעולם החדש, שבו הם ילידים, ומה שהיה הוא לא מה שיהיה. גם לא בתחום הזה.

*** הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל העולמית ובעלת הבלוג "עולם העבודה העתידי", www.niritcohen.com