איך צחוקים במשרד עוזרים לתהליכים הכי חשובים בארגון

כאשר מגדלנה צ'ולקובה, פרופסור חברה בבית הספר לניהול ברוטרדם, חקרה כיצד ארגון מסוים עבר תהליך שינוי, היא גילתה דבר מפתיע: דווקא בכך שנקטו גישה שובבה, כזו שקצת צוחקת על תוכנית השינוי עצמה, מנהלים הצליחו בצורה טובה יותר לשכנע עובדים לאמץ את התוכנית. המסקנה: דווקא גישה קלילה יותר יכולה לעזור ליוזמה להצליח.

פרופ' צ'ולקובה, הסבירי את המחקר שלך.
אני מעוניינת להבין כיצד ארגונים שמנסים ליישם שינוי מתמודדים עם האתגרים וההתנגדויות שמעוררים המאמצים שלהם לעתים קרובות. במחקר זה מארק גיסברס ואני התמקדנו ביוזמה בשם Vision 2020, שהמטה ההולנדי של חברת רואי החשבון, המס והייעוץ PwC השיק ב-2015. הארגון התמקד באופן מסורתי בעמידה ביעדים הפיננסיים שלו. אבל החזון החדש כלל בין היתר אמירות יותר רגשיות כמו "לעבוד מהלב" וגם "לעשות שינוי", מסרים שהיה להם פוטנציאל לעמוד בסתירה לתרבות המסורתית של הארגון.

במקום להתעלם מהאתגר הזה, הבכירים ב-PwC בחרו להכיר בו ואף להקל עליו. וזה עבד. חזון 2020 אומץ. כמובן, PwC השתמשה גם בשיטות מומלצות מסורתיות לניהול שינויים לאורך הדרך. אבל מהמחקר שלנו ברור שההומור עזר להאיץ את התהליך.

ערב קברט שבו יורדים על הבוס 

אבל למה זה עבד? בדרך כלל כשצוחקים על משהו, לא עוזרים לו. חותרים תחתיו.
ובכן, הסבר פופולרי לאופן שבו הומור עובד הוא שהוא משלב מושגים שאינם מתאימים מלכתחילה. ב-PwC, העובדים פעלו תחת מערכת אחת של נורמות ונהלים במשך זמן רב, אך כעת עמדו לפתע מול אחרת. הבדיחות על המצב עזרו לאנשים לקבל את הדו-קיום של שתי מערכות שונות של מטרות, מבלי לפתור בהכרח את המתחים הבסיסיים ביניהן. זה נתן לאנשים הזדמנות לעכל את המטרות ביחד, ובהדרגה להבין את המתחים ולמצוא דרכים לפתור אותם. מנהלים יכולים להשתמש בהומור כדי לטפטף ערכים חדשים לארגון לאט ובנעימות, כך שהם יתקבלו.

  

האם רואי חשבון באמת יכולים להיות מצחיקים?
נראה שרואי חשבון הולנדים יכולים. למעשה, הומור כבר היה חלק גדול מהתרבות ב-PwC ההולנדי. עוד לפני Vision 2020, קולגות ערכו מעין ערבי קברט קבועים שבהם היו יורדים על שותפים ומנהלים. השקת Vision 2020 נבנתה על מסורת זו.
לדוגמה, אחד הערכים החדשים היה "דמיין מחדש את האפשרי". זה לא אומר ש-PwC הולכת להפוך, למשל, לחברת IT, אבל זה אומר להגדיר מחדש את ערכי הליבה. המנהלים השתמשו בסלוגן בצורה סאטירית עדינה: "ג'ק, הצוות מאוד מעריך את הניסיון שלך לדמיין מחדש את האפשרי על ידי הצבת שקופיות PowerPoint בסדר הלא נכון, אבל אולי תוכל להיות זהיר יותר בפעם הבאה".

איך בדיוק הגיבו אנשי הצוות?
גם הם השתמשו בהומור. פנייה לסרקזם ולאירוניה נתנה לרבים מהם דרך בטוחה להביע תסכול ולפעמים אפילו ציניות כלפי יוזמת השינוי הגדולה הזו. מחקר קודם הראה כבר שסרקזם ואירוניה יכולים לעזור לאנשים לעבד סתירות לכאורה. ערבי הקברט גם אפשרו לעובדים להתאוורר בצורה לא מאיימת, בעקבות המסורת הארוכה של שימוש בהומור כדי לומר את האמת להנהלה בצורה בטוחה באופן דומה לליצני חצר ודמות השוטה בתיאטרון. כמו שנאמר, 'הומור הוא חרב גומי. הוא מאפשר לך להעלות את הנושא מבלי להקיז דם'.

ניסיונות מביכים להצחיק

אני חושש שזה יהפוך את המנהלים למייקל סקוט מ"המשרד". נראה ניסיונות מביכים להומור.
כן, כולנו חווינו ניסיון כושל של מנהלים להצחיק, וזה יכול להיות מביך. מי שאינו יכול להצחיק בעצמו, עדיין יכול להשתתף בחילופי ההומור שסביבו או להקל על השימוש של אחרים בהומור. מה שהכי חשוב הוא שההומור יתאים לסגנון של האדם עצמו, כך שהוא ירגיש אותנטי, לא מלאכותי.

ובכלל, אני חושבת שמנהלים פחות מדי משתמשים בהומור. המחקר הראה שזה יכול לא רק לשפר את מצב הרוח, אלא גם לשבור את מעגל המחשבות הלא פרודוקטיביות ולעורר יצירתיות בתהליכי פתרון בעיות.

האם הסיכון הגדול בהומור אינו לפגוע במישהו?
"כן, בדיחות מסוימות עלולות להיתפס כתוקפנות כלפי מיעוטים ומעמדות שלא ראוי לצחוק עליהם. אבל אנחנו לא אומרים לאנשים להתחיל לעשות סטנד-אפ בעבודה, אלא על מציאת הומור בעבודה הפנימית של החברה. ב-PwC פירוש הדבר היה להצביע על הסתירה הטמונה בכך שחברה מכופתרת מסיטה לפתע את תשומת הלב לערכים אחרים. PwC לא לעגו ליוזמה עצמה, אלא לאי ההתאמה שלה לאופי העבודה היומיומית. זו הייתה דרך בטוחה ולא תוקפנית להנכיח את העובדה שאנחנו לא צריכים להסכים על הכל כאן ועכשיו, וששינוי הוא לא נוח".

כדאי להשתמש בזהירות בהומור, ולוודא שיהיה חיובי. המחקר קורא לזה הומור "משייך" בניגוד להומור "אגרסיבי". למשל, יועץ שתקוע בבירוקרטיה של לקוח, יכול להעיר בסרקזם "אנחנו בסרט המשך ל'מלכוד 22'", או "קפקא היה מתרשם מהבירוקרטיה". זה שונה מהומור אגרסיבי, שמכוון לאנשים ספציפיים ועלול לזלזל בהם או להעליב אותם. החדשות הטובות הן שקל להבחין בין השניים. 

© Harvard Business School Publishing Corp