ללמוד על שיפור פס ייצור מביקור בקצבייה: כך תשפרו תהליכי עבודה בארגון

בתקופות של שיבושים וחוסר ודאות, האתגר הגדול של אנשים וארגונים הוא להמשיך ללמוד מהר בזמן שהעולם משתנה: לנתח בעיות שלא נתקלו בהן בעבר, להבין את ההזדמנויות שלא חשבו עליהן קודם לכן, לעבד רגשות שהם לא חוו בעבר.

זו הסיבה שמנהלים צריכים לעודד את עמיתיהם ללמוד ממומחים בתחומים שלא עבדו בהם. שיטות עבודה שגרתיות בענף אחד יכולות להיות מהפכניות כשהן נודדות לענף אחר, במיוחד אם הן מאתגרות את התפיסות המקובלות בתעשייה זו. איזו דרך טובה יותר לתדלק את הדמיון של החברה שלך מאשר לחפש השראה מחוץ לתחום? אם אתם רוצים ללמוד מהר, למדו מזרים.

ב-"Benchmarking for Best Practices", המדריך של כריסטופר א. בוגן ומייקל ג'יי אינגליש למנהיגות ולמידה ארגונית, מציגים החוקרים מקרה בוחן מההיסטוריה העסקית שממחיש כיצד רעיונות מקובלים מתחום אחד יכולים לשנות במהירות תחום אחר. "בשנת 1912, צפה הנרי פורד בסקרנות בעובדים חותכים בשר, במהלך סיור בבית מטבחיים בשיקגו", כותבים בוגן ואינגליש. "הנתחים היו תלויים על ווים שהותקנו לאורך מסילה. לאחר שכל אדם ביצע את תפקידו, הוא דחף את הנתח לתחנה הבאה. כשהסיור הסתיים, אמר המדריך, 'ובכן, אדוני, מה אתה חושב?' פורד פנה אל האיש ואמר, 'תודה, בן, אני חושב שאולי נתת לי רעיון ממש טוב'. פחות מחצי שנה לאחר מכן, פס הייצור הראשון בעולם החל לייצר רכיבי מנוע במפעל פורד היילנד פארק".

  

הקשר בין אחיות ליוצאי צבא

אפשר להתבונן גם במקרה בוחן מהזמן האחרון. מאמר שפורסם לאחרונה ב"וול סטריט ג'ורנל" תיאר כיצד כומר בבית חולים עמוס בשיקגו עזר לאחיות להתמודד עם המעמסה הנפשית והרגשית של גל תחלואה בקורונה בזמן עלייתו של וריאנט האומיקרון. הכומר, שהיה גם יוצא צבא, "שם לב שהביטויים שאחיות השתמשו בהם בשיחות היו דומים לאלה ששמע מחיילים ששירתו באזורי לחימה". אז הוא השתמש במושגים ובטכניקות שפותחו על ידי הצבא במטרה לעזור לחיילים להתמודד עם טראומת המלחמה כדי לגבש תוכנית שתעזור לשמור על החוסן של האחיות בזמן שהן מנהלות מלחמה בנגיף.

"הוא באמת יכול היה ליצור הקבלה בינינו לבין יוצאי צבא", התפעלה אחת האחיות. "אף פעם לא יצרתי את החיבור הזה, מאחר שכאחות במשך 20 שנה ביחידה הזאת מעולם לא ראיתי פגיעה כזאת בצוות שלנו. אז כשהוא יצר את הקשר הזה, אמרתי לעצמי, "אלוהים, איך אף פעם לא ראיתי את הקשר".

לא כל מקרי הלמידה מזרים הם מעוררי השראה כל כך, אבל הם יכולים להיות יעילים. לפני כמה שנים, לדוגמה, בית החולים הגדול לילדים ברחוב אורמונד שבלונדון, הידוע בטיפול במחלות לב, התמודד עם תהליך העברת מטופלים בין שלבי טיפול שלא עבד היטב. ד"ר מרטין אליוט, ראש תחום ניתוחי לב, וד"ר אלן גולדמן, ראש טיפול נמרץ ילדים, חקרו אנשי מקצוע מומחים מתחום אחר לחלוטין, שהיו טובים יותר מכל אחד בארגון מסירות מורכבות - צוות הקרקע של קבוצת נהגי מרוצי פורמולה 1 של פרארי.

הרופאים וצוות הקרקע עבדו יחד במרכז המרוצים של הקבוצה באיטליה, בגראנד פרי הבריטי ובחדר הניתוח של בית החולים. חברי צוות הקרקע הופתעו עד כמה מסורבל היה תהליך המסירה של בית החולים, שלא לדבר על העובדה שלעתים קרובות היה חסר לתהליך הזה מנהיג ברור (במרוצי פורמולה 1, "איש הסוכרייה על מקל" מניף מקל שקשה לפספס והוא האדם שמחלק הוראות). יתר על כן, הם ציינו עד כמה התהליך היה רועש. צוותי הקרקע של פרארי פועלים ברובם בשקט, למרות (או בגלל) שאגות המנועים סביבם. הודות לטכניקות שלמדו מאנשים חיצוניים לתעשייה שלהם, בית החולים עיצב מחדש את נוהלי המסירה שלו והפחית באופן משמעותי את מספר הטעויות הרפואיות.

פתרון לא רק לבעיות ספציפיות

למידה מזרים לא תמיד חייבת לסייע בהתמודדות עם מצב לא מוכר או בפתרון של בעיה ספציפית. קולונל דין אסרמן, לדוגמה, בתקופת כהונתו כמפקד המשטרה בפרובידנס, רוד איילנד, דחף את המחלקה המבודדת שלו להיפתח באופן כללי לרעיונות מקוריים, נקודות מבט רעננות ודרכי חשיבה חדשות. אחת מיוזמותיו הייתה תוכנית יצירתית להפליא בשם "שוטרים ומסמכים". הבלשים של אסרמן ישבו על בסיס קבוע עם רופאים מבית הספר לרפואה של אוניברסיטת בראון בזמן שהם דנו במקרים קשים. הבלשים צפו והקשיבו בזמן שהרופאים ניתחו רמזים מהמטופל (תסמינים), מיינו ראיות (תוצאות בדיקות) וזיהו את האשם (מחלה).

בתורם, רופאים ישבו בישיבת הפיקוד של המשטרה כדי ללמוד כיצד שוטרים מתמודדים עם מידע סותר ומבלבל, שוללים חשודים ומפצחים תיקים. המטרה של אסרמן הייתה שהמחלקה שלו "תהפוך למקום שמאמץ לחיקו מחקר, שמבין ומפיץ מתודולוגיות שעובדות בדרכים שבהן עובדים בתי ספר לרפואה". כדי שהבלשים המקובעים בתפיסותיהם ילמדו נקודות מבט חדשות על שיטור, המפקד שלהם הבין שהם צריכים ללמוד ממומחים בתחום שאינו קשור לשיטור.

איפה מחפשים רעיונות חדשים

הכאוס והמשברים של השנתיים האחרונות הציפו כל מיני שאלות למנהיגים ולארגונים. אחת השאלות הגדולות ביותר היא: האם יש לנו רעיונות חדשים היכן לחפש רעיונות חדשים?

בכל הנוגע לחדשנות ולפתרון בעיות, תמיד יהיה מקום למחקר ולפיתוח מיושן שגוזל זמן רב, אבל היום יש גם מקום לסוג אחר של מו"פ - חיקוי ושכפול. הדרך המהירה ביותר עבור ארגונים להבין את האתגרים שניצבים בפניהם בפעם הראשונה היא לסקור שדות לא קשורים כדי למצוא רעיונות שכבר עובדים. למה להמר על אסטרטגיות ועל תובנות שלא נבדקו אם אפשר ליישם במהירות אסטרטגיות ותובנות שכבר הוכחו במקומות אחרים? כך מנהיגים יכולים לעזור לעמיתיהם להמשיך ללמוד מהר בזמן שהעולם משתנה.

שלוש תובנות על למידה מזרים

1. במיוחד בתקופות של שיבוש וחוסר ודאות, מנהלים צריכים לעודד את עמיתיהם ללמוד מתחומים זרים להם

2. עבודה לצד מומחים מתחומים שונים מסייעת לצאת מהקיבעון המחשבתי והתפיסות המקובלות בתעשייה שלנו

3. שגרת עבודה בענף אחד יכולה להיות מהפכנית כשהיא נודדת לענף אחר