איך לצאת מהלופ ולגלות אסטרטגיה עסקית חדשה באמת

עיצוב אסטרטגיה דורש שימוש בחשיבה הניהולית היצירתית ביותר שלנו, כאשר אנו מבקשים למצוא דרכים להגיב לתנאים משתנים ולמנף את היתרונות התחרותיים החדשים ביותר שלנו. אז למה התוכנית האסטרטגית החדשה והנוצצת שלך נראית, לרוב, בדיוק כמו הקודמת?

בחור בשם פרנק סיכם לי את זה פעם בצורה מושלמת. זה היה לפני יותר מ-20 שנה, אבל אני זוכר את זה כאילו זה היה אתמול. הנחיתי פגישת אסטרטגיה עם 14 מנהלים. היה לנו כל מה שצריך - לוח, שקפים, מסך וסדר יום מוסכם. ואז לפתע אמר פרנק: "אני לא יודע בשביל מה אנחנו עושים את סדנאות האסטרטגיה האלה כל שנה. בסוף תמיד עושים אותו דבר וחוזרים ל'עסקים כרגיל'".

  

פרנק צדק. ראיתי את התרחיש הזה גם עם לקוחות אחרים בהזדמנויות אחרות - תכנון אסטרטגי חדש, שהופך לאותו תכנון ישן ומוכר. אנסה להראות כאן איך לשנות חשיבה מ"פיתוח אסטרטגיה" ל"גילוי אסטרטגיה", ואמחיש זאת עם מקרים של חברות שהצליחו לצאת מהלופ הזה.

איך להימנע מה"כמו תמיד"

שלב 1: לשנות את דפוסי החשיבה - המונח המקובל הוא שצריך "לפתח" אסטרטגיה. אבל זה מפנה את צוותי ההנהלה פנימה. במקום לחפש רעיונות חדשים, הם חוזרים למוסכמות בתעשייה כדי לפתח אסטרטגיה מתוך מה שנעשה בעבר.

הצעד הראשון לשינוי הוא לשנות את החשיבה והשפה שלך מ"לפתח" ל"לגלות". במקום לחשוב שהתשובות נמצאות "בפנים" (עם צוות ההנהלה), כדאי לחשוב על התשובות שנמצאות "בחוץ" (עם בעלי עניין שונים).

לשינוי הפשוט הזה יש השפעה עמוקה על החשיבה וההתנהגות של המנהלים. הם כבר לא חייבים להעמיד פנים שיש להם את כל התשובות. זאת גם לא בושה לא לדעת הכל. תבנית חשיבה חדשה תופסת את מקומה. זה בסדר להגיד "אנחנו לא יודעים". ענווה הופכת לתכונה מוערכת, במקום היבריס.

שלב 2: לזהות את החסרונות שלך - שינוי חשיבה הוא נקודת מוצא טובה, אבל צריך יותר כדי לפתוח את הארגון שלך להמצאת אסטרטגיה אמיתית.

לדוגמה: פליקס הוא מנהל בכיר בחברת ביטוח בריאות אוסטרלית, ועם פרוץ מגפת הקורונה הוא זיהה את מגמת הביקוש לשירותי בריאות מקוונים לטיפול מרחוק. הוא ראה בכך הזדמנות של פעם בדור, אבל זה חייב את החברה שלו לאמץ גישה אחרת לגמרי ממה שעשתה עד אז, ונדרשו מודלים חדשים כדי להטמיע טכנולוגיות דיגיטליות למתן שירות, טיפול וניטור מטופלים מרחוק.

היתרונות היו ברורים - יעילות מוגברת, הפחתת בזבוז ושביעות רצון גבוהה יותר של הלקוחות - אבל המעבר האסטרטגי הזה לא היה קל עבור החברה של פליקס. וזה מביא אותנו לשלב הבא.

שלב 3: למצוא את השותף שלך - פליקס ראה בכך הזדמנות מעבר לביטוח בריאות, לכיוון חברות שעברו מסע דומה, כלומר, מסע באמצעות טכנולוגיה כדי ליצור ערך אמיתי ללקוח ויתרון תחרותי בשוק.

הוא חבר למובילי השוק בתעשיית הבנקאות האוסטרלית, חברות שעברו מהפכה דומה, והפכו לספקים של חוויה דיגיטלית כמעט בכל נקודות ההשקה עם הלקוחות. בכך שפליקס למד מנסיונן של החברות הללו, הוא הפנים מה הצליח, ולא פחות חשוב - מה נכשל, ואיך הוא יכול למנף את כוחה של הטכנולוגיה כדי לשפר את חוויית הלקוח ולהניע חדשנות. יצירת אפליקציה ללקוח, למשל.

ללמוד מניסיונם של אחרים

דוגמה אחרת: טוני, מנהל בכיר באחת מחברות הקוסמטיקה הגדולות בעולם, למד את רד בול, היצרנית האוסטרית של משקה האנרגיה המפורסם. הוא התרשם מהיעילות שבה ניהלה רד בול את קהליה דרך ערוצי המדיה שלהם.

בעקבות כך יצרו החברה שלו ורד בול שיתוף פעולה בליין של מוצרי טיפוח לגברים. יחד יצרו אסטרטגיה חדשה כדי להגיע לשוק יעד משותף, קהל הגברים הצעירים. הם יצרו "הפעלה" ברשת סופרמרקטים אוסטרית גדולה כדי לקדם במשותף את העסק של טוני ואת מוצריה של חברת רד בול.

דוגמה נוספת: אמה, שעומדת בראש מיזם חברתי המספק תעסוקה לאסירים משוחררים, ידעה שהיא צריכה להעלות את ביצועי הארגון שלה - עסק שכלל אריזה ומשלוח מצרכים למשרדים ולמפעלים - כדי להיות מסחרי באמת. היעדר אסטרטגיה עסקית ראויה הוא חיסרון של מיזמים חברתיים רבים, ואמה ידעה שעליה למצוא דרך להתגבר על כך.

את ההשראה שלה היא מצאה בתעשיית הרכב. אחרי שלמדה את טויוטה, היא והצוות שלה גילו דרכים לשפר את שירות הלקוחות ולהגביר את מהירות עיבוד ההזמנות ואת מהירות המשלוח - כל הגורמים החשובים ליתרון תחרותי.

אם לחזור לחוויה שלי עם פרנק מסיפור הפתיחה - זו הייתה בשבילי קריאת השכמה אמיתית. הבנתי שחשיבה אסטרטגית ועיצוב אסטרטגיה מגיעים לרוב למבוי סתום וצוותי ההנהלה פשוט פולטים החוצה "אסטרטגיה כרגיל". פקחו עין, ואם צריך - קפצו מהסיפון כדי ללקט תובנות אסטרטגיות מתעשיות אחרות.

 © Harvard Business School Publishing Corp