מה מנהלים מפספסים כשהם מטילים משימה על עובד ולא מרוצים מהתוצאה

כשאנשים מקבלים משימה שהם מתקשים או לא רוצים לבצע, הם יעסקו במטלות אחרות במקום או לחילופין "יגדירו" מחדש את מהות תפקידם - במכוון או שלא. לפעמים זה מסתדר לאורך הזמן, אבל לרוב זה לא, לפחות לא מנקודת המבט של המעסיקים.

במשך יותר מ־40 שנה אני עובד עם בכירים ומנהלים כיועץ וחוקר, וראיתי את התופעה הזו מתרחשת פעם אחר פעם - וכמעט תמיד היו לה השלכות, לרוב שליליות. במסגרת מחקריי, למדתי כיצד מנהלים וכפופים להם יכולים למנוע אותה באמצעות עבודה משותפת.

מדוע אנשים מגדירים מחדש את עבודתם?

לפני הכל, נתחיל בהסתכלות על מקור הבעיה. כמעט לכולם יש מוטיבציה להצליח ולהתקדם במהלך הקריירה שלהם, אבל אנשים לא חווים תחושת הצלחה כאשר העבודה קלה להם, או לחלופין, "גדולה על מידותיהם".

אם המטלה או המשרה עצמה לא מאתגרת אותם, הם עשויים "להגדיר את סמכויותיהם" מחדש כדי שתהיה כזו; ואם היא מאתגרת אבל לא בת ביצוע, הם פשוט יהפכו אותה, בדרכם, לכזו שהם יכולים לבצע. אמנם שתי התגובות הללו טבעיות והגיוניות מנקודת המבט של העובד, אך החיסרון הוא ברור - המשימה לא תמלא את יעדה המקורי כפי שהגדירו אותה מראש המנהלים.

כבר בשלב הראשון, כדי למנוע מהעובדים לשנות את מהות המטלה ומן הסתם את התוצאות הרצויות, יש לוודא תחילה שהיא אכן בת ביצוע וכמובן מאתגרת את מי שנבחר לבצע אותה. יש לזכור שבעיות בהיתכנות והיעדר גירוי אינטלקטואלי הן נפוצות, והפרודוקטיביות אינה רק קשורה להגדרת המשרה והאדם המבצע אותה.

תפקיד הבוס: להתאים את המשימה לעובד

עבודה היא מערך של פרויקטים בדרגות קושי שונות שמתגבשים ואז מסתיימים עם הזמן. נניח שהעובדת שלכם מוגדרת כמנהלת מותג בחברת מוצרי צריכה. ככל הנראה היא תעסוק במגוון פרויקטים שונים, כמו השקת מותג, שיווק, ניתוח הרווחיות של המותג וכדומה. אולם, הגדרה אחת חוצת חברות של תפקיד "מנהלת מותג" כנראה לא תתאים למציאות העבודה של בעלי התפקיד בחברות שונות. תפקידה בפרויקטים מסוימים יהיה מאתגר יותר, ובאחרים לא.

פעמים רבות, כשהגדרת התפקיד היא כללית מידי, אותה מנהלת מותג עשויה "להגדיר" מחדש את תפקידה ואת סדר העדיפויות הנלווה לו, למשל שטיפול בפרויקט הנוכחי קודם לעבודה על הפרויקט החדש. ובמילים אחרות, לא לבצע את המוטל עליה כפי שנדרש מלכתחילה.

איך ניתן למנוע מדבר כזה לקרות? ראשית, ניתן לפצל ולהגדיר את הסמכויות במדויק כבר בתחילת הדרך. שנית, כמנהלים של אותה עובדת, אתם יכולים גם להשתתף ולעזור לה בביצוע המטלה על מנת שהיא תבין מה נדרש ממנה. אם בכל זאת ישנה בעיה כלשהי, יש להניח שכנראה אותה עובדת לא מתאימה לתפקיד, או לכל הפחות למשימה.

בצד השני של המטבע יש מצב בו המשימה אינה מאתגרת מספיק. כמנהלים, עליכם לקבוע דרך להפוך את המשימה למרתקת מספיק עבור הכפופים אליכם כבר בתחילת דרכם בארגון. ניתן לעשות זאת בשותפות עם העובד, ולחשוב על דרך שתרצה את שני הצדדים.

בשורה התחתונה, כדי לוודא שהעובדים שלכם פרודוקטיביים מספיק, עליכם לנהל שיחה עם כל אחד מהם ולעצב במשותף כל משימה כך שתהיה מאתגרת ובת ביצוע.

תפקיד העובד: לשתף את המנהל בעבודה

פעמים רבות, כשמנהל מטיל משימה על עובדיו - לפני שהאחרונים מציגים את פרויקט הגמר בפני הממונים עליהם, הם מבצעים את כל הבדיקות האפשרויות כדי להימנע מטעויות פוטנציאליות. אבל לרוב, המנהלים לא פשוט יגידו "כל הכבוד", וכנראה ימצאו משהו שלא מספק אותם בתוצר הסופי. הם רוצים עבודה עם ערך מוסף, וכאשר לא נתנו להם אחד - הם נוטים לעסוק בזוטות, בפרטים הקטנים והמשניים.

במקום לחכות עד השעה 11:00 כדי להגיש לבוסים את התוצר ללא ערך מוסף, כעובדים, עליכם לחזור אליהם בשלב מוקדם יותר ולהציע לו ערך כזה: "אדוני, אני מגדיר את הבעיה שנתת לי כבעיה של ייעול גישת היציאה לשוק כדי להפוך אותה לחסכונית יותר. האם ההגדרה הזו מדברת אליך? כיצד אוכל לשנות או לשפר אותה?".

כשיש בידכם פתרונות אפשריים לבעיה, חזרו למנהל ותגידו: "אדוני, מצאתי שלוש פתרונות פוטנציאליים. לדעתך יש אפשרות אחרת שאני צריך לשקול?".

המפתח הוא להמשיך ולחזור עם תוצאות בעלות ערך, שגם ניתנות לביצוע וגם ירצו את המנהל שלכם. כך, בין היתר, כאשר תגיעו לפגישה איתו, הוא ירגיש שיש לו גם אחריות על הפרויקט ברגע האמת.

הגדרת תפקיד הכפופים והממונים, כך שיהיה מאתגר ובר השגה הוא אחד הכלים החשובים ביותר. אם לא תעשו זאת, תגרמו לעובדים שלכם "להגדיר" מחדש את עבודתם - ואתם תאלצו להתמודד עם הנזק הנלווה.

© Harvard Business School Publishing Corp