למה מנטורינג במקום העבודה נכשל בדרך כלל והאם יש קסם שיכול לגרום לו להצליח?

מנטורינג במקום העבודה זה תהליך שבא, הולך ומשתנה, אך באופן בסיסי ישנו עיקרון משותף לכל הצורות: אם אתם מתאימים בין מנהלים מנוסים ומצליחים לבין אנשי מקצוע בתחילת דרכם, תקצרו יתרונות רבים. "ג'וניורים", כפי שאני מכנה אנשים המקבלים עזרה בקריירה, צומחים וזוכים לתמיכה במסגרת הליך המנטורינג, ובמקביל העובדים המנוסים נחשפים לכישורים חדשים וזוכים להבנה של דור שיש לו סדרי עדיפויות, שאיפות ואתגרים שונים מהדור שלהם.

למרבה הצער, לרוב הקסם הזה כמעט ולא קורה בפועל: מערכות היחסים לא מצליחות, בכירים וג'וניורים לא מבינים אלה את אלה ואפשרויות קידום נותרות מועטות. בעיות כמו אלה רק החמירו כשאנשים עברו לעבוד באופן היברידי ומרחוק, מה שמקשה על הקולגות לקיים אינטראקציות אישיות ובעלות משמעות.

למעשה, מערכות יחסים אלו הן הרבה פעמים חד־כיווניות, בהן עובדים ותיקים עוזרים לג'וניורים להשיג הזדמנויות ולהתפתח. כשחברות קובעות יוזמות מנטורינג, מערכות יחסים מפתחות (developmental) לרוב מופשטות למכנה המשותף הקטן ביותר, המכנה החד־כיווני.

לעומת זאת, כשמערכת היחסים "אותנטית", כפי שאני מכנה אותה, התהליך הוא דו־כיווני - בו גם הג'וניורים וגם הבכירים משתפים את נקודות המבט שלהם ונפתחים להקשבה וללמידה אלה מאלה.

מרכיבי ספונסורינג אותנטי

מערכת יחסים מפתחות יכולות לפרוח באופן טבעי דרך חמישה מושגים המרכיבים את ה"ספונסרינג אותנטי":

מנטור: בקצה הכי פחות מתחייב של הספקטרום נמצא מה שרבים מתייחסים אליו כמנטור - מישהו בכיר שמספק ייעוץ ותמיכה באופן אישי - כשהוא לא מסכן כלום מעבר לזמן המושקע בכך. זה המקום שבו מתחילות רוב מערכות היחסים הנקבעות באופן רשמי והמקום בו רובן נשארות.

אסטרטג: במערכת יחסים של מנטורינג, צד אחד צריך לשמש כאסטרטג ולשתף מידע מבפנים על האופן בו הג'וניור יכול להתקדם. במקביל, כדי שמערכת היחסים תמשיך להתפתח, כל צד צריך להעניק ולקבל משוב.

קונקטור: השלב הבא בספקטרום הוא הקונקטור, הצד שמציג את העובד החדש בפני בעלי עניין מרכזיים, מה שעשוי לפתח את הקריירה של האחרון ולפתוח בפניו דלתות.

הזדמנויות: מישהו בכיר עשוי לבקש מג'וניור להעביר מצגת חשובה, לנהל פגישה חשובה, להתמודד עם פרויקט או לשמש כחלק מכוח המשימה או מדירקטוריון חיצוני.

ספונסור: בקצה המחויב ביותר של הספקטרום נמצא הספונסר. כשהבכיר והג'וניור פיתחו מערכת יחסים בעלת משמעות, והבכיר מחויב להצלחה של הג'וניור בטווח הארוך, הם יצליחו להגיע להשלים את הליך "ספונסורינג אותנטי" - כלומר, תהליך ששניים ירוויחו ממנו.

המכשולים בתהליך

מערכות יחסים בין עובד בכיר לג'וניור עשויות להוביל לאי הבנות ולנסיגות עם הזמן. לכן, צמדי מנטור־ג'וניור צריכים להיזהר מחמישה מכשולים:

הטיית 'כמוני': כבני אדם, אנו נוטים להתקרב לאנשים הדומים אלינו, ולכן יכול להיות קשה לטפח מערכות יחסים עם אישיות "שונות" לכאורה. על כן, ג'וניורים ובכירים צריכים להבין שייתכן שיהיה צורך שישקיעו הרבה זמן ואנרגיה בלהכיר את הצד השני לפני שהם מגלים מה יש להם במשותף.

דילמות של 'אותנטיות': כשאנו אחראים על אנשים אחרים שהם "לא כמונו", אנחנו עלולים לפרש את דבריהם כלא נכונים או כבעל ערך באופן אוטומטי. לפיכך, בכירים חייבים ללמוד להבחין בין דילמות אותנטיות לבין בעיות של ביטחון עצמי. ג'וניורים, מצידם, חייבים לטפח דפוס מחשבה של צמיחה ולהכיר בכך שלאמץ גישות שאינן מוכרות להן.

פערי משוב: יכול להיות קשה לאנשים לתת ולקבל משוב בונה, ולעשות זאת יכול להיות מאתגר במיוחד במערכות יחסים מפתחות המגשרות על הבדלים. כשבכירים חוששים שדבריהם עלולים להתפרש כגזעניים או סקסיסטיים, לעיתים קרובות ברירת המחדל שלהם היא להתגונן, ומצנזרים את עצמם מתוך חשש שירגיזו את האחר או יציגו עצמם באור שלילי - מה שעשוי לפגוע בהליך הלמידה של ג'וניורים.

פרדוקס "הבא לעבודה את 'העצמי שלך'": על מנת לפתח מערכות יחסים חזקות יותר, ג'וניורים ובכירים צריכים להיפתח לגבי החיים שלהם מחוץ לעבודה. אינדיבידואלים מקבוצות הסובלות מתת ייצוג למשל, לעיתים קרובות חוששים לשתף מידע על עצמם כדי לא להיתפס כשונים.

מערכת יחסים איכותית

מחקר מהעת האחרונה שאספו החוקרות ג'יין דאטון ובל רוז רייגינס התמקד בהגדרת האיכויות והתוצאות של מערכות יחסים מתפתחות חיוביות, שמשותפים להן ארבעה מאפיינים מרכזיים:

הן הדדיות ודו־כיווניות: שני הצדדים נותנים ומקבלים.

הן צומחות מתוך פתיחות וגילוי עצמי: שני הצדדים משתפים את מחשבותיהם, נקודות המבט שלהם והרגשות שלהם באופן גלוי, במקביל לכך שהם פתוחים לדברים אלה בצד השני.

הן מייצרות ביטחון עצמי: בגלל שכל צד מרגיש ששומעים אותו ומקבלים אותו בצד השני, הביטחון והערך העצמי שלו גדל.

הן גורמות לפעולה: הרגשות האלה של ביטחון עצמו גורמים לשני הצדדים לא רק ללמוד מהאינטראקציות שלהם, אלא גם לפעול על בסיס הלקחים האלה.

© Harvard Business School Publishing Corp