מה שטעות אופטית יכולה לעשות

מה היה קורה אם. לכל אחד מאיתנו יש רגע בחיים שתמיד יישאר אצלו חרוט בזיכרון, עם סימן שאלה גדול לצידו. מה היה קורה אם היה מתנהג אז אחרת ולאן היה נתיב חלופי זה נושא אותו.

כל זמן שמחשבה זו אינה הופכת לאובססיה או לתירוץ לבכייה לדורות היא יכולה גם לתת השראה ולשמש אפילו כחומר גלם ליוצרים. למשורר האמריקני פרוסט, למשל, היא הניבה שיר יפהפה. אבל כשמגיעים לעסקים, ובמיוחד בהיי-טק, זו יכולה להיות מחשבה משתקת.

הידיעה שבעולם המשתנה בקצב מטורף טעות אחת יכולה להפוך אותך מהמועמד מספר אחת לגרוף את רוב השמנת משוק של מאות מיליוני דולרים ויותר לסתם עוד שחקן או אולי להיסטוריה - ושלרוב תתברר לך רק כשיהיה מאוחר מדי - היא אחד הסיוטים הגדולים ביותר של הפועלים בתחום.

זהו סיפורה של חברה שגילתה מאוחר מדי שלמרות שלל התוכניות העיסקיות וסקרי השוק שהוכנו עבורה היא לקחה את הפנייה הלא נכונה ואיבדה את הסיכוי להפוך לאחת הגדולות, אם לא הגדולה מכולן, באחת התעשיות הצומחות בקצב המהיר ביותר בשנות ה-90, תקשורת הנתונים. מאותו שלב, שום דבר כבר לא היה כמו קודם לכן, עד לסוף המר.

הפיסקה האחרונה נשמעת קצת מלודרמטית, אבל במקרה של פיברוניקס יכול להיות שהיא לא מוגזמת. מאמצע שנות ה-80 ועד סופן נחשבה פיברוניקס לאחת ההבטחות הגדולות ביותר בעולם בתחום ההיי-טק. זו שמפתחת טכנולוגיה חדשה שתאפשר לקשר מחשבים אישיים ומרכזיים באמצעות סיבים אופטיים בקצב המהיר ביותר ובאופן האמין ביותר, החברה שעומדת לכבוש את העולם.

בסוף אותו עשור היו לה מכירות של עשרות מיליוני דולרים, כ-500 עובדים, ידע טכנולוגי - וזו נקודת מפתח - מהשורה הראשונה בעולם, מוניטין, ערוצי שיווק והרבה כסף, במיוחד במונחים של אז, בקופה. בקיצור, כל המצרכים הדרושים לאפיית חטיף מסחרי מיוחד במינו.

כדי שתבינו את גודלו של חלון ההזדמנות שעמד אז בפני פיברוניקס ואת קצבי הגידול שחווה הענף, נזכיר את חברת סיסקו האמריקנית, שהיא החברה הגדולה בעולם בתעשיית תקשורת הנתונים. בשנת 88' מכרה סיסקו מוצרי ניתוב בכ-5.5 מיליון דולר. את 96' היא כבר סיימה עם הכנסות של 4.01 מיליארד דולר ושווי שוק של 35 מיליארד דולר. סיסקו היא לא רק דוגמה לשיעורי הצמיחה אותם היתה אולי פיברוניקס יכולה להציג. סיסקו היא גם דוגמה לכבוד שרחשו אז לפיברוניקס.

אותה סיסקו, שהיא, כאמור, מספר אחת בעולם כיום, גייסה אז כספים לפי שווי חברה של כ-10 מיליון דולר ושלחה בסוף שנות ה-80 מספר יזמים גם לישראל, בניסיון לעניין את פיברוניקס להשקיע בה. "סיסקו היו בארץ", מספר עוזיה גליל, נשיא חברת אלרון, החברה האם של פיברוניקס, "ורצו שישקיעו בהם. אנשי פיברוניקס הסתכלו ואמרו לא".

העילה לתהילה של פיברוניקס היתה טכנולוגיית ה-FDDI, בה היא היתה חלוצה ומובילה. טכנולוגיה זו מאפשרת להקים רשתות תקשורת נתונים מהירות ביותר על גבי סיבים אופטיים. בפיברוניקס האמינו כי זהו הכיוון אליו פונה העולם ולכן מיקדו מאמצע שנות ה-80 את כל מאמציהם בתחום. החברה סגרה באותו שלב מספר קווי מוצרים אחרים, למשל של טכנולוגיית האיתרנט, שביחד עם שיטת הטוקן רינג הפכה לשלטת בשוק.

"היינו כל כך בטוחים", אומר גליל, "שמה שהולך לקרות הוא פריצת דרך אדירה בזכות הסיבים, כי בנחושת אין מספיק רוחב סרט. לכן, כל העבודה התמקדה בסיבים אופטיים, ולמרות שזו היתה עדיין חברה קטנה כל מחקרי השוק התחילו לומר שתקשורת על סיבים אופטיים זה העתיד".

אבל דווקא אותו הימור על טכנולוגיה יחידה ומבטיחה זו הוא שהיה בעוכרי החברה. "ההחלטה לשים את כל המאסה של פיברוניקס מאחורי FDDI", אמר לנו אחד ממנהלי החברה לשעבר, "הביאה את החברה לאן שהגיעה".

"תמיד עושים שגיאות ניהוליות, כך שאף אחד לא יכול לדעת מה היה קורה באמת אם היתה החלטה אחרת, אבל היו לפיברוניקס כל הסיכויים והמשאבים להיות חברה גדולה מאוד, בסדר גודל של לפחות חצי מיליארד דולר מכירות. ברור שאם ה-FDDI היה הופך לסטנדרט עולמי אז היא היתה קונגלומרט עולמי, אבל זה היה הימור על כל הקופה בשלב מוקדם מדי".

החזון של פיברוניקס היה שכדי להגיע לרשתות המהירות ביותר צריך סיבים אופטיים, אבל בפועל מרבית המתחרים הגיעו למסקנה שסיבים אלו יקרים מדי והחליטו לנצל את התשתית הטלפונית הקיימת, של קווי הנחושת, כדי להעביר מידע בין מחשבים.

הם האמינו כי בעתיד הרחוק סיבים אופטיים כנראה באמת ישלטו בשוק, אבל בינתיים כל עבודות הפיתוח צריכות להתמקד במציאת דרכים להעברת יותר מידע ורוחב סרט בתשתית הנחושת הקיימת. כך נולדו רכזות התקשורת בסביבת איתרנט וטוקן רינג, שמשנת 1990 נמכרות בקצב מסחרר.

מאותו רגע נחרץ גורלו של חלום ה-FDDI של פיברוניקס, אבל לרוע מזלה של החברה היא לא הצליחה לקרוא את הכתובת על הקיר. במקום לרוץ ולפתח רכזות תקשורת בטכנולוגיה דומה, או אפילו לרכוש חברה שכבר פיתחה אותה, המשיכה פיברוניקס במשך שנתיים אבודות נוספות להמר על ה-FDDI.

ולרוע מזלה גם היו לה סיבות טובות לכך. שכן עד סוף 91' היא נהנתה משיעורי צמיחה גבוהים, שלקחו אותה לקצב מכירות שנתי של 70 מיליון דולר ולוו בתחושה שהכל מתנהל כשורה. "היתה תחושה שאנו בדרך הנכונה", משחזר גליל. "מישהו אמר פעם שאחת הסכנות הגדולות לעסק היא כשהולך לך טוב ואתה גם מאמין שאתה בדרך הנכונה".

ואז לפתע מציגה החברה ברבעון האחרון של 91' ירידה במכירות והפסד של מספר מיליוני דולרים אותו היא מייחסת להאטה בכלכלה העולמית בשל מלחמת המפרץ. "זה לא היה נכון", אומר גליל, "היינו צריכים לייחס זאת לציוד נחושת ולטכנולוגיית האיתרנט. הבנו שאנו לא גדלים, אלא להיפך, והחלטנו שצריך לעשות שינוי דראסטי. ומה שקרה ב-92' וב-93' הוא שהיינו FOLLOWERS. כבר לא היינו מובילים. איבדנו מנהיגות ולא הצלחנו לייצר אותה מחדש".

פיברוניקס אולי עוד היתה יכולה להמציא את עצמה מחדש גם באותו שלב. מפתחים מוכשרים הרי לא חסרו לה, ולראיה, שלל הפעילויות שהקימו יוצאי פיברוניקס. לנאופטיקס, MRV, אדאקום, אורנט וגמביט הן מספר דוגמאות לחברות מצליחות, לפחות לתקופה מסוימת, שהוקמו על-ידי יוצאי פיברוניקס.

ניהול כושל ולא ממוקד, טוענים רבים, הוא אחת הסיבות המרכזיות שמנעו זאת, גם משום שגרם לכך שהחברה תמיד גילתה את ההחמרה הנוספת במצבה רק באיחור רב ולא בזמן אמת.

ניסינו לחבר את פיברוניקס לגוף חיצוני, מספר גליל, ואף פנינו לחברת ברודוויו האמריקנית כדי שתמצא לנו מועמדים לרכישה או למכירה. זה לא הצליח.

אבל גם אם החברה היתה משתקמת באותו שלב, הסיכוי שתהפוך לאחת משלוש המובילות בענף היה אפסי. הן פתחו פער גדול מדי ממנה. ועדיין, אותה תקופה נחשבת לפספוס השני של פיברוניקס, שטעתה שוב בקריאת כיוון התפתחותו של השוק והחמיצה סיכוי ליצור פעילות ייחודית בתחום.

בעינינו, השורש של אי מימוש כל היתרונות היחסיים שהיו לפיברוניקס בימי הבראשית הלא ממש רחוקים של תעשיית תקשורת הנתונים נעוץ בהימור שלה על כל הקופה בתחום ה-FDDI. ברור שאף אחד לא מבטיח שגם אם טכנולוגיה זו היתה מצליחה פיברוניקס לא היתה עושה טעויות אחרות - ותעשייה שכזו מנפקת הזדמנויות למכביר לטעויות כאלו. מי יודע.

"פיברוניקס עשתה את הדבר הנכון, אבל זה לא הצליח", טוען אחד מבכירי תעשיית תקשורת הנתונים הישראלית. "הם לקחו סיכון מחושב, ואי אפשר להפיק לקחים מזה. זו לא טעות שבפעם הבאה לא אעשה. אם הם היו מצליחים ההצלחה היתה מדהימה. אולי הם היו צריכים להתמקד פחות בתחום אחד, אבל אז הם היו מצליחים פחות. ואז חשבו שזה התחום המבטיח בעולם. זו לא היתה החלטה מצוצה מהאצבע".

עבור עוזיה גליל, ממייסדי תעשיית ההיי-טק הישראלית, פיברוניקס היא סיפור כואב. אלרון השקיעה בחברה עשרות מיליוני דולרים שלא חזרו לכיסה, שלא לדבר על תשומת לב ניהולית וחלומות שלא מומשו. "כשהקמתי את אלרון הרציתי על מודל הצלחה בהיי-טק. אחרי כמה שנים צחקתי על עצמי. אין מודל אחד להצלחה. הנעלם האנושי, המשוואה האנושית, על זה קם ונופל הכל.

"מצד אחד עולם שלם אומר שאם אתה רוצה להצליח תהיה ממוקד, ואת זה עשינו בפיברוניקס. ואם הסיבים האופטיים היו מתפתחים היינו הגדולים בעולם. אבל המינוס של הפוקוס הוא שאם אתה מפספס בו נפלת. כנראה שההתמקדות ב-FDDI בלי להשקיע במקביל לפחות באיתרנט היתה טעות. הכוח של הבסיס הקיים של תשתית הנחושת היה גדול מדי. מי חלם שיעבירו 100 מגה-ביט בנחושת.

"אם היינו עושים הכל מחדש ברגע שהלך טוב היינו צריכים לגייס הרבה כסף או להתמזג עם מישהו. להבין שלא יהיה לנו הכוח השיווקי לעשות זאת לבד בשוק האמריקני, בו תמיד היינו חלשים יחסית.

"אני חושב שהלקח העיקרי בכל תחום הוא שצריך מאמץ שיווקי אדיר במקביל לפיתוח, ואם אין לך אמצעים בשיווק אלא רק יתרון טכנולוגי, צריך להתחבר ברגע המתאים למישהו בעל כישורים כאלו, גם אם פירושו של דבר להימכר".

בשנתיים האחרונות הפכו חברות ההיי-טק לתקווה הגדולה של הכלכלה הישראלית. אולם גל הרכישות של חברות ישראליות על-ידי ענקים בינלאומיים מעיב על כך ויוצר חשש כי המשק מאבד בדרך זו חלק גדול מפוטנציאל הצמיחה שלו לטובת רוכשים זרים אלו, שיקטפו את פירות המצוינות הישראלית.

ענף תקשורת הנתונים הישראלי עומד בחזית הנרכשים. בשלוש השנים האחרונות רכשו חברות אמריקניות ואירופיות חברות ישראליות הפועלות בתחום בסכום כולל של כ-500 מיליון דולר במזומן ובמניות.

ומדובר דווקא בענף בו נהנית ישראל מאחד היתרונות היחסיים המשמעותיים ביותר, בזכות הידע שנצבר בתחום זה בצבא והיכולת של המפתחים הישראלים להוציא ראשונים לשוק מוצרים חדשניים המשלבים ידע בתחום התוכנה והחומרה.

לצד הניסיון המר של פיברוניקס עומד המקרה של לננט, החברה הישראלית שהגיעה להיקפי הפעילות הגדולים ביותר בתחום - כ-100 מיליון דולר מכירות ב-95' - ובכל זאת החליטה לוותר על עצמאותה, מתוך הבנה שלבד אין לה סיכוי להתמודד מול מערכי השיווק של הענקים האמריקניים.

הבחירה של לננט, יחד עם המקרה הכאוב של פיברוניקס שנחקק בזכרונם של מרבית הפעילים בתחום, רק שכנעו את החברות הישראליות לוותר יותר ויותר על עצמאותן.

אפילו עוזיה גליל, עקשן לא קטן, שגידל את פיברוניקס במשך יותר מ-20 שנה, גייס למעלה מ-50 מיליון דולר לחברת צורן במשך יותר מ-10 שנים לפני שראה ממנה קצת נחת וחזר על אותו נוהל עם אופאל וצ'יפ אקספרס, הצטרף למעגל המוכרים. אופאל, המובילה העולמית בשוק הבדיקה של רכיבים קריטיים בייצור מעגלים מודפסים, נרכשה לפני מספר חודשים על-ידי אפלייד מטיריאלס האמריקנית.

"אסור לעשות הכללות", הוא אומר, "אבל כשתעשיות מתפתחות כל כך מהר, אתה לא יכול להרשות לעצמך לבנות לאט. צריך לנסות להפיק את המירב ברגע נתון, גם אם זה אומר למכור את העסק". «מאת עמנואל תימור «מה שטעות אופטית יכולה לעשות «היא נחשבה לאחת ההבטחות הגדולות של ההיי-טק. היא היתה יכולה להיכלל היום בין חברות תקשורת הנתונים המובילות בעולם. אבל החלטה אחת שינתה את הכל * פיברוניקס - סיפורה של החמצה