אגדה עסקית

ככה כן בונים חברה: גיל שוויד, נשיא צ'ק פוינט, מתאר את תהליך הצמיחה של החברה, מן המסד ועד הטפחות קטעים מתוך הראיון של שוויד ליהושע שטאובר, מחבר הספר "מטבע לצ'ק פוינט" בהוצאות "ידיעות אחרונות"

כבר כתלמיד תיכון למדת באוניברסיטה (העברית). איך זה?

בית הספר לא כל כך עניין אותי. מחשבים עניינו אותי הרבה יותר. חשבתי שאוכל להרחיב את אופקי דרך הלימודים באוניברסיטה. מגיל 14 אני באוניברסיטה, שבה השתלבתי במערך המחשבים של המוסד. ביקשתי אז מהורי שיבררו לי את האפשרות להירשם לאוניברסיטה. הם אמרו לי: "אם אתה רוצה ללמוד שם, מן הראוי שתברר בעצמך את הליכי הרישום ותירשם". כך עשיתי. הייתי צריך לנדנד הרבה לאחראים על הרישום עד שבסוף נעתרו והתקבלתי ללימודים.

קיראו עוד ב"גלובס"


אלה היו לימודים לתואר?

לא. לימודים מעשיים בלבד. גם היום אין לי תואר אקדמי. אחרי השירות הצבאי התחלתי ללמוד באוניברסיטה כסטודנט מן המניין, אבל אחרי סמסטר אחד עזבתי. זה לא עניין אותי. במקביל התחלתי לעבוד כיועץ למחשוב והשתלבתי בכל מיני פרוייקטים בתחום. הפעילות הזו החלה עוד לפני הצבא והמשכתי בכך, באופן טבעי, אחרי השחרור. התמחיתי במערכות פתוחות.

חברות תוכנה פנו אלי כדי שאייעץ ואתן שירותים במסגרתן. למשל, עבדתי עם א.מ.ת. מחשוב, שגם מייבאת את מחשבי סאן לישראל. הייתי צריך לנתח בעיות אצל לקוחות ולמצוא להן פתרונות טכניים. עבדתי מטעמם כמעט שנה בחברת אופטרוטק ובחברות אחרות. בדרך זו גם פגשתי את שותפי לעתיד, מריוס נכט, שעבד בחברה כמנהל פרוייקטים. באופטרוטק למדנו מה זה לבנות מוצר וללכת איתו ללקוחות.

ב-92' פנה אלינו מישהו שפרש מאופטרוטק והציע שנקים יחד חברת תוכנה. דובר על כך שנהווה סניף פיתוח של חברת תוכנה אמריקנית קטנה יחסית. החברה היתה אמורה להיות שותפה שלנו וגם לממן אותנו. כבר אז היינו מכוונים לחיפוש רעיון למוצר. בינתיים חשנו שאנו מקימים משהו משל עצמנו. הקמנו חברה בשם הליוגרם, שבה שלושתנו היינו שותפים עם האמריקנים חצי בחצי.

נשמע מבטיח. למה זה נפסק אחרי מספר חודשים?

בסוף 92' ראיתי את פריצת האינטרנט בעולם. הכרתי את התחום עוד קודם. בשנים הראשונות הוא פעל בעיקר בעולם האקדמי. פתאום הוא הפך למסחרי והיתה נהירה המונית להתחברות לרשת. בעיית האבטחה היתה ברורה כבר בתחילת הדרך. כולם נמצאים במערכת אחת גדולה וקל לחדור למחשב שלך.

הרעיון, לפיתוח מערכת אבטחה לרשתות תקשורת, היה בראש שלי יותר משנתיים. כל הזמן ראיתי בעיות אבטחה עם פתרונות לא מוצלחים. לא היה בשוק רעיון טוב, פשוט, גמיש ואלגנטי, כמו זה שעליו חשבתי. בחנתי אותו לאורך התקופה עם אנשים שונים. המסקנה היתה שהרעיון טוב, אבל אין לו שוק אטרקטיבי. באותה תקופה הארגונים לא הקדישו לסוגיית האבטחה חשיבות רבה.

מה היה הצעד המעשי הראשון שלך?

כשראיתי בסוף 92' את מגמת הפריצה של האינטרנט, הערכתי שזה הזמן לעשות מעשה. הבעיה קיימת ולי יש רעיון לפתור אותה. פניתי למריוס ולשלמה קרמר, חברי מהצבא, והצעתי להקים חברה שתפתח את המוצר.

למה הלכת דווקא עם שלמה ומריוס?

יש לנו רקע טכנולוגי דומה. הם אנשים מוכשרים וחכמים. אני אוהב לעבוד בצוות. גם היה ברור לי שלהרים חברה לבד זו משימה בלתי אפשרית. גם טכנית, כי מספר המטלות הוא רב, וגם מנטלית, כי קשה לעשות את זה לבד.

מה היה הצעד הבא?

בראשית 93' מריוס ואני נסענו לתערוכה בארה"ב בתחום האבטחה באינטרנט. רצינו לראות מה קורה בשוק. גילינו שמציעים שם בעיקר שירותים, לא מוצרים, לבטח לא כמו שלנו. הופיעו שם חברות שאמרו: "אנו עובדים על פתרונות יחד עם הפנטגון. בוא נתפור גם לך, הלקוח, פתרון".

באנו לתערוכה לראות מה יש וראינו מה יש וראינו מה אין. היו שם אנשים עם רקע אקדמי חזק והבנה מעשית נמוכה של צרכי הלקוח. לאף אחד לא היה פתרון טכנולוגיה מהפכני. חזרנו הביתה וכתבנו תוכנית על שניים-שלושה עמודים. ניתחנו בהם את מצב השוק, מה צריך בו ומה אנו רוצים לפתח.

אילו אפשרויות עמדו בפניכם?

האחת, שנממן את עצמנו על ידי ייעוץ לפרוייקטים. נעבוד ארבע שעות ביום וביתרת הזמן נפתח את המוצר. אפשרות אחרת, לבנות תוכנית עיסקית מקיפה וללכת איתה לקרנות ומשקיעים ולגייס כסף. אבל היה לוקח חצי שנה עד שהיינו מתחילים לעבוד.

אפשרות שלישית היתה שילוב של השניים. היה ברור לנו כי השוק רץ ולכן אנו צריכים למהר מאוד. היה ברור לנו שיש להתחיל לעבוד ולגייס כסף בשלבים. הבנו שאנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו שלא לעבוד על המוצר 16 שעות ביום. שאנו לא יכולים להתעסק עם ייעוץ לפרוייקטים ולא לעשות ניתוחי שוק, כדי להעריך מה יהיה בעוד שנה, משום שבקצב התפתחות כזה בלאו הכי אין כמעט סיכוי לחזות מה יהיה.

חשנו שאנו מכירים די טוב את הלקוח הפוטנציאלי, בחרנו לגייס כסף מהר ולא בערוצים הפורמליים. מהירות היא שם המשחק. פנינו לכמה חברות שהכרנו, או שמכרים שלנו קישרו בינינו. כולם גילו התעניינות. אחד המשקיעים הפוטנציאליים רצה תוכנית עיסקית מקיפה, השני לא נראה לנו שותף אידיאלי משום שבא משוק ההון, והיה ללא רקע טכנולוגי.

רציתם שותף שיוכל לעזור עיסקית, אבל לא יכפיף את האינטרסים המשותפים שלכם לשלו.

בדיוק. לקו הגמר הגיעו שתי חברות: אלאדין ו-BRM. שתיהן רצו בהתחלה שליטה בשותפות, 51%. אלאדין הציעו קצת פחות כסף. בסוף BRM הסכימה לחצי-חצי, 50%-50%. לנו היה חשוב שלא תהיה שליטה לאף אחד מהצדדים. סגרנו עם BRM, שהזרימו לחברה עבור חלקם 300 אלף דולר.

בשלב זה BRM מחזיקה ב-50% בחברה ו-50% שייכת לשלושתכם בחלקים שווים. קצת פחות מ-17% לכל אחד. אתה באת עם הרעיון וגיבשת את הקבוצה. לא הגיע לך חלק גדול יותר? אין לזה שווי כלכלי?

יש לזה שווי כלכלי ואפשר היה לתרגם את זה לאחוזים, אבל האמנתי שלא זו הדרך הנכונה. אם כולם שווים, כולם נחלקים בסיכון ובתיגמול. אם הצלחנו - כולנו שווים. ואם לא - לכולנו מוטיבציה לתקן. אם מתחילים לקבוע שמישהו שווה יותר, אפילו באחוז אחד, אז ברמה הפסיכולוגית 'זו החברה שלו' ולכן הבעיה היא 'שלו' ולא שלי.

איך התקבלו ההחלטות?

כל חודש היתה ישיבת הנהלה בה ישבנו שלושתנו עם שלושה מאנשי BRM. אני הוגדרתי כמנהל. בשלב זה רק שלושתנו עבדנו בחברה. ישבנו בדירה ברמת גן שהיתה שייכת לסבתא של שלמה. בסוף 93' כבר היה מוצר, ועד אפריל-מאי 94' עסקנו באריזת המוצר ובגיבוש תוכנית שיווק.

איך היא גובשה?

ישבנו עם יועצים. הקשבנו ולא הסכמנו להרבה מהעצות שנתנו לנו. אחת העצות שקיבלנו היתה לעזוב את תחום האינטרנט כי אין שם כסף. "זה של האקדמיה", אמרו לנו, "חבל על הזמן. תפתחו מוצר לרשתות נובל, שכמותן יש מיליונים בעולם".

למה לא קיבלתם את העצה הזו? הרי זו באמת היתה המציאות אז.

ראינו את הכיוון החדש. הבנו כי אבטחה היא בעיה מהותית בהתחברות לאינטרנט. שוק הנובל היה אז גדול, אבל הוא לא גדל, ואפילו היו סימנים שהוא הולך וקטן. שוק האינטרנט היה אומנם קטן, אבל הוא הלך וגדל בקצב מדהים.

מה חשבו אנשי BRM?

גם הם ניסו לשכנע אותנו ללכת לכיוון של נובל.

ומדוע התקבלה דווקא דעתכם?

הם קיבלו את העובדה שאנו מובילים. אבל כדי להרגיע אותם עשינו הסכם, שאנו מממנים מתכנת בחצי מישרה, כדי שירוץ במקביל על פיתוח מערכת שתעבוד על נובל.

איך התפרנסתם בינתיים?

כל אחד קיבל שכר של כ-4000-3000 שקל בחודש. בערך כמחצית ממה שהרווחנו בעבודותינו הקודמות. יחד עם חסכונותינו יכולנו לשלם שכר דירה ולהחזיק אוטו. לא היינו צריכים הרבה יותר מזה. בטח לא אני ומריוס, שהיינו רווקים. לשלמה, שהיה כבר נשוי עם ילדים, היה בטח קצת יותר קשה.

באמצע 94' יצאנו לארה"ב. ארזנו את המוצר יפה והיתה לנו פרזנטציה מקצועית ומרשימה. רצינו לפגוש משווקים ולקוחות פוטנציאליים, להציג להם את הקונספקט והמוצר, ודרך זה לעשות גם סקר שוק.

נפגשנו עם מפיצים והגענו גם לכ-20 חברות גדולות ומכובדות, דרך קשרים והכרויות. היינו צריכים להגיע למנהלי מערכות המידע באותם ארגונים, או לאחראים לחיבור לאינטרנט. הגענו לחברות כמו ג'ילט, גולדמן-זאקס, בנקים ועוד.

מה היה השלב הבא?

אחד המפיצים שנפגשתי איתם באמצע 94' אמר לי: "יש בעוד שבועיים תערוכה גדולה בתחום שלנו. בואו ותציגו בביתן שלנו ונראה את התוצאות. אם תהיה התעניינות נעבוד איתכם".

התלבטנו. מצד אחד זו היתה הזדמנות. התערוכה הבאה היתה אמורה להיערך רק כעבור שישה חודשים. מצד שני, זה בלתי אפשרי להתכונן לתערוכה בצורה מקצועית תוך שבועיים. לא רצינו להיראות פרטצ'ים. בנוסף, אותם מפיצים התנו את הצעתם בתנאים עיסקיים קשים והדבר הוסיף להתלבטות שלנו. בסוף החלטנו ללכת על זה.

גיבשנו איתם הסדר סביר ונערכנו ל'גרילה מרקטינג', כלומר, המון אלתורים. כמו מחשב שבהתחלה לא עובד. היו לנו פרוספקטים יפים, אבל עם כתובת בישראל. היה לנו ברור שצריך לשנות אותה. ידענו שהאמריקנים לא יתקשרו לישראל. הם מתקשרים רק לאמריקה: זו המנטליות שם. מצאנו פתרון פשוט: יש שם שירות כזה, הנותן לך כתובת בארה"ב, מקבל עבורך דואר ומענה לטלפונים המיועדים לכך. שכרנו את שירותיו של משרד כזה וערב שלם ישבנו והדבקנו על הפרוספקטים פתקיות עם הכתובת החדשה. זה יצא יפה ומקצועי.

הגענו לבעיה השנייה: איך יידעו עלינו? הרי לא הופענו בקטלוג של התערוכה. החלטנו לשים במסדרונות שלטים שיכוונו את המבקרים לביתן שלנו. לקחנו פרוספקט, הגדלנו אותו לגודל של שלט ושמנו אותו על סטנד במסדרון. מייד הגיע מישהו מהנהלת התערוכה ואמר שזה עולה כסף. שאלנו: "כמה" ענה: "400 דולר - ובמזומן". הלכנו לכספומט, הוצאנו כסף ושילמנו לו. לימים הסתבר ששלט כזה עולה בין 4,000 ל-40 אלף דולר, מתאמים את הצבתו מספר חודשים מראש, והתשלום הוא לא במזומן.

השילוט היה מאוד אפקטיבי ומאות אנשים הגיעו לדוכן. אחד מהם, עיתונאי הכותב במגזין מקצועי, שאל אותנו מדוע אנו לא מגישים את המוצר ל'בסט אוף דה שואו'. רעיון טוב, אמרנו, מה צריך לעשות? הוא ענה: "תמלאו טופס ותגישו אותו בתוספת הודעה לעיתונות". הוא שלח אותנו לסוכנות שיודעת לנסח הודעה כזו. מילאנו טופס, שילמנו 250 דולר דמי רישום ולהפתעתנו זכינו בתואר.

זו היתה פריצת דרך. מדובר בתערוכה גדולה ובה מאות מציגים ועשרות אלפי מבקרים. כתבו עלינו בעיתונים. התחרינו עם חברות גדולות וידועות ועברנו אותן ברשימת הזוכים. זו היתה הכרה מקיפה בטיב המוצר.

והיא איפשרה את ההתחברות לסאן.

בתקופה זו המוצר כבר שווק על ידי שניים-שלושה מפיצים, ועבד ב'ביתא סייט' בחברות רציניות. כעת רצינו מפיץ משמעותי שיפתח בפנינו את השוק בגדול. סאן היתה מבחינתנו מפיץ אידיאלי. זו חברה גדולה שנערכה מבעוד מועד לפריצת האינטרנט. רבים התחברו לרשת עם מחשבים שלה. היא היתה שותף טבעי. היה לי קשר איתם עוד בישראל, כשעבדתי עם א.מ.ת. מחשוב, שייצגו אותם בארץ. נציגיהם שהגיעו באותה תקופה לביקורים בארץ, אמרו לי שאם יהיה לי מוצר מעניין אז שאבוא לארה"ב והם ישמחו לראות אותו.

התחלנו איתם דיאלוג. זה לקח כמה חודשים. הם הסכימו להפיץ את המוצר, אבל רצו בלעדיות. לכך לא הסכמנו. הבנו שאסור לנו להיות תלויים רק בחברה אחת. מחר הם יישנו את סדרי העדיפויות שלהם, או את המבנה הארגוני, ואז אנחנו בצרות. הם ניסו ללחוץ עלינו. אחד מאנשיהם ביקש שנהיה גמישים. אמר שגם להם יש מוצר דומה בפיתוח, אבל הוא לא כל כך מאמין בצוות הפיתוח שלהם. הוא רוצה אותנו, אבל שנתגמש.

אמצעי לחץ כזה נראה לך?

לא. אבל זה קורה לא מעט בעולם העסקים. בהמשך, אחד התנאים שלנו לסאן היה, שלא ינסו לפתח מוצר דומה. עברו שלושה חודשים עד שנכנסנו איתם למשא ומתן משמעותי. סייע לנו מאוד עו"ד חנינא ברנדס. הוא אמר שעדיף לעשות את המשא ומתן בטריטוריה שלנו. אבל אם הם יבואו לכאן, ויראו את המשרדים הזעירים שלנו בשטח 20 מטר רבועים, הם יברחו חזרה לארה"ב. למה, הרי הם ידעו שאתם רק שלושה אנשים.

למרות זאת. במימד הפסיכולוגי יחושו שחברה גדולה לא יכולה לעשות עסק עם ארגון קיקיוני. לכן החלטנו שנעשה את המשא ומתן באמצע הדרך בין קליפורניה (שבה הם יושבים) לתל אביב. כלומר, בניו-יורק. ושנופיע כגדולים. לקחנו עורך דין בניו יורק שיאפשר לנו להשתמש במשרדיו והגענו למשא ומתן כצוות שמנה עשרה אנשים. מסאן הגיעו שלושה בלבד.

מי היו העשרה?

שלושתנו, עוד שניים מ-BRM, חנינא ושני עורכי דין נוספים ממשרדו, יועץ שיווקי והעו"ד האמריקני. זה הרשים את נציגי סאן. הם הגיעו לישיבה במשרד מפואר בשדרה השישית ויושבים מולם עשרה אנשים.

זה משחק, או שזה רציני? הם הרי ידעו שאתם עדיין קטנים?

נכון. זה היה בפרופורציה. לא עבדנו עליהם, אבל יצרנו תחושה של חברה רצינית שיש לה משאבים, ולו רק מעצם העובדה שאנו יכולים להביא עשרה אנשים לניו יורק. אמנם אנו צריכים מימון וגם על כך באנו לשוחח איתם, אבל לפי הרושם שקיבלו, הם הבינו שלא ניתן לכופף אותנו בקלות. יש בזה מן המשחק, אבל הוא צריך להיעשות במידה. אם אתה יוצר תחושה שאתה מבקש להרשים, אתה משיג את ההיפך. מאידך, אם אתה לא עושה כלום, גם אז זה לא עובד. הדבר יוצר תחושה שאתה לא רציני. חברות ישראליות רבות לא יודעות למצוא את האיזון בין השניים ומסתמכות יותר מדי על 'יהיה בסדר'.

איך הסתיים המשא ומתן?

סגרנו איתם על הסכם הפצה בלי שהם קיבלו בלעדיות. הם גם התחייבו על כמה מיליוני דולר עבור זכות ההפצה וקבלת הנחה גבוהה הרבה יותר משל מפיץ רגיל.

המוצר שלנו קיבל את השם של סאן והדבר הוסיף לו אמינות, לעומת מוצר שסתם היה בא מישראל.

מתי התחלתם לחשוב על הנפקה?

בקיץ 95' דיברו איתנו הרבה על הנפקה. לנו זה נראה מוקדם מדי. אף שלא היו הרבה חברות טכנולוגיות ששנתיים לאחר הקמתן כבר מוכרות בעשרות מיליוני דולר, כמונו.

אבל אתם כן, אז למה זה נראה מוקדם מדי?

כי זה לא רק הדולרים, אלא גם התשתית. מכרנו בעשרה מיליון דולר, כשלא היה לנו אף איש מכירות. לא היה לנו מערך תמיכה ורק התחלה של ארגון פיתוח. אפילו מחלקת כספים משלנו לא היתה לנו. עדיין עבדנו עם המערכות של BRM.

אבל ראיתם, כמו האחרים, את הפוטנציאל. למה צריך את התשתית בשביל להנפיק?

התשתית מבטיחה למשקיעים יציבות ומלמדת אותם על יכולת החברה לנהל גידול. דבר נוסף, אישי: כבר עבדתי 16 שעות ביממה, כשעל הראש שלי ארבעה כובעים. לא יכולתי לשים גם את החמישי, שהוא ההנפקה. כך הרגישו גם השותפים שלי.

נחזור לתהליך הצמיחה המואץ שלכם.

באמצע 95' פתחנו את מערך השיווק והמכירות בארה"ב. גייסנו שם מישהי שמילאה תפקידים מאוד בכירים כדי שתעמוד בראשו. היה קשה מאוד להשיגה.

באותה תקופה BRM מכרה חלק מאחזקותיה לגורם שלישי.

הם מכרו 20% מהחברה לשתי קרנות הון סיכון בארה"ב. זה היה תהליך ממושך שהשקענו בו הרבה אנרגיה. היה חשוב לנו ולאנשי הקרנות, השותפים העתידיים, ללמוד האחד את השני. הן שכרו חברה שתבדוק את צ'ק פוינט. זה הטריד אותנו. לא שמחנו לחשוף יותר מדי פרטים וגם היינו צריכים להיזהר עם המידע שמסרנו, כדי שניראה אמינים לאורך זמן ונעמוד מאחורי הנתונים והתחזיות.

לא אהבתם את היוזמה של BRM?

בכלל לא. חשבנו שהם מוכרים מוקדם מדי, אבל הם רצו לממש חלק מאחזקותיהם. יתירה מזאת, הם רצו שגם אנו נעשה אותו דבר. לא היינו מעוניינים בכך.

מה היה איכפת להם אם תמכרו או לא?

אולי הם רצו שגם אנחנו נהנה מזה. אבל יש גם צד אחר שלנו שאומר, שאולי הם רצו שנמכור, גם כדי לערער קצת את הדומיננטיות שלנו בחברה.

ואז יחד עם משקיע נוסף הם כבר יהוו רוב, כי לכם יהיה פחות מ-50%.

נכון.

בגלל זה לא מכרתם?

לא בגלל זה. ראינו את קצב הצמיחה והערכנו שערך החברה יעלה באופן משמעותי. היה גם שיקול אמוציונלי. חשבנו שזה יהיה מעין הבעת אי אמון בעתיד של החברה.

הדבר יצר מתח בינכם לבין BRM?

לא. כי בסופו של דבר זה יהיה טוב להכניס משקיעים כאלה, אבל התהליך צרך הרבה אנרגיה. במונחים של אז, BRM עשו עיסקה טובה. הם מכרו 20% מהחברה ב-10 מיליון דולר. אבל בדיעבד זו היתה טעות, כי חצי שנה מאוחר יותר החברה הונפקה בשווי גדול פי תשע.

לאחר זמן יצאתם להנפקה. למה?

זו שאלה טובה. הנפקה לא היתה אף פעם מהדברים החביבים עלי. למרות שמאז ועד היום רוב הנטל בתחום מוטל עלי. הנפקנו מכמה סיבות: האחת, זה מאוד עוזר לגייס עובדים ולשמור עליהם, בעיקר בארה"ב. שם אחת הסיבות העיקריות המניעות אותם להצטרף לחברה, היא קבלת אופציות. אלו הופכות להרבה כסף בעת הנפקה.

סיבה נוספת - מדובר במעין תעודת ביטוח לעתיד החברה. יש חברות שמנפיקות, כי הן צריכות כסף. לנו הוא לא היה דרוש באותה תקופה, אבל ידענו שאם נצטרך כסף, טוב שיהיו לנו בקופה מזומנים בכמות משמעותית.

הדבר הופך לרלוונטי במיוחד כאשר המתחרים מנפיקים ומגייסים כסף, המאפשר להם לעשות עוד ועוד דברים, ויוצרים יתרון עליך. לכן, כדי שתוכל להמשיך ולהתחרות בהם, עליך לגייס עוד משאבים. כך המתחרה גם יודע שאנו בתנאים שווים והוא אינו יכול, בעזרת הכסף שגייס, להוציא אותנו מהמשחק.

סיבה שלישית, מתן אפשרויות מימוש לבעלי המניות.

הנפקתם לפי ערך חברה של 450 מיליון דולר. גם אתה מכרת?

כן, קצת, ודי בניגוד לרצוני. כולם אמרו לי שהעובדה שאני לא מוכר כלום לאורך זמן, זה לא טוב. לא בריא שכל רכושי מצוי בחברה, ושצריך לעשות דיברסיפיקציה. שיכנעו אותי, שעדיף שלאדם יש קצת כסף בצד ושלא יהיה כולו תלוי בחברה.

הנפקנו כ-20% מהחברה. 10% מהכסף זרם לחברה ו-10% לבעלי המניות. כל אחד משלושתנו מכר 6%-5% ממה שהיה לנו. כלומר, קצת פחות מאחוז אחד בבעלות הכוללת.

קיבלת ליד ארבעה מיליון דולר. הפכת מפריק שמרוויח 5000 שקל בחודש למיליונר בדולרים. מה השתנה אצלך, מנטלית ומעשית?

מנטלית אתה מרגיש שאתה מסודר. מעשית לא השתנה כלום. בהדרגה שיניתי את רמת החיים. לקח לי שנה-שנתיים להחליף אוטו ודירה.

אחר כך הנפקתם שוב.

נכון, בעיקר בשל רצונם של בעלי מניות אחרים לממש את אחזקותיהם. כיום לכל אחד משלושתנו יש בחברה כ-10%. כ-25% בידי העובדים בצורה של אופציות. ל-BRM נותרו אחוזים בודדים והיתר בידי הציבור.

בבורסה בניו יורק צ'ק פוינט רשומה כחברה ישראלית. מה זה בעצם משנה?

לישראל יש בעיה. היא מתקשה לשמור על חברות כאלה. הן בורחות בעיקר לארה"ב, הנתפסת כמרכז עניינים וכמקום אטרקטיבי יותר. עובדים ישראלים עוקרים לשם וגם המדינה מאבדת הכנסות פוטנציאליות ממסים, כי כבר לא מדובר בחברה ישראלית.

אם הייתי בעל מניות זר, ואפילו ישראלי, והמנכ"ל שלי היה מצביע על שיקולים ציוניים המנחים את החלטותיו, הייתי מבקש הסברים.

יש גם שיקול כלכלי. כדי לשמור עלינו, המדינה נתנה לנו תנאים נוחים של מפעל מאושר. אנו יכולים להראות למשקיעים כי בארץ אנו משלמים פחות מסים מאשר בארה"ב, אם היינו רשומים בה. אני מסביר לבעלי המניות כי עדיף לשלם בישראל 15% מס מאשר 36% בארה"ב. אנו מרוויחים היטב, כך שמדובר בכסף רב.

מה קורה כשנוצר דרג מנהלים נוסף?

גם שם אין בעיה. כי גם איתם אני עובד ישירות ורואה איפה אני יכול לסמוך יותר ואיפה פחות. הם נמצאים פה לידי. השאלה מה קורה בדרגים הנמוכים יותר. צריך לפתח מנגנוני בקרה פורמליים. אני לא אומר לאנשים מה נכון ומה לא נכון לעשות, אבל אני כן דורש מהם לתעד ולעשות תהליך עיסקי ברור. אתה רוצה לקנות משהו? תכתוב כמה אתה קונה, באיזה מחיר, מה בדקת ומה התקציב הכולל לפרוייקט. אם עמדת בפורמט הזה, ומה שכתבת נראה הגיוני, אני אאשר את זה. אם לא - לא אאשר. אם עמדת בתהליך, וזה נראה לא הגיוני, אז אשאל שאלות.

השיטה מוכיחה את עצמה?

באופן בולט. כשאני מוותר על הפורמליזציה, זה הולך לכיוונים לא חיוביים. אם אני אומר לאנשים: "תעשו את זה, זה רעיון טוב", אחר כך, בדרך כלל, אני מצטער על זה. פתאום אתה מגלה שהיה איזה משהו שהתחבא שם ולא ידעת עליו, או שבפעם הבאה כבר מדלגים על התהליך הפורמלי. זה לפעמים מאוד קשה, כי אתה מרגיש שאתה מאט דברים.

לא בא לך להתחיל משהו חדש?

כן. אבל בתוך החברה. זה האתגר, לשמור על רוח יזמית בתוך החברה כשהיא גדולה. לא מרתק אותי כיום לנסוע עוד פעם לתערוכות בארה"ב עם מחשב על הגב.

העובדה שאתה מייסד החברה ואחד מבעליה, משפיעה בדרך כלשהי על דרך ניהולה של צ'ק פוינט?

ברור שזה יותר אמוציונלי, כי זה שלנו, אבל ההתנהגות הניהולית מקצועית לחלוטין. כך היה גם בעבר. למשל, כשגייסנו אנשים בתחילת הדרך והבאתי מישהו שאני מכיר אותו, שלמה ומריוס ריאיינו אותו שבע פעמים, כדי לוודא שאני לא מושפע סובייקטיבית. זו לא חברה משפחתית, הניהול ענייני לחלוטין.

אני תמיד מקיף את עצמי באנשים יותר טובים ממני. זה בא לידי ביטוי גם בהרכב הדירקטוריון וגם אצל המנהלים בחברה.

אתה באמת מאמין בזה? זה לא נאמר מהשפה ולחוץ?

"אני מאמין בזה וזה באמת ככה. רוב המנהלים בצ'ק פוינט יותר טובים ממני, לפחות בתחומים שבהם הם עוסקים. אנשים כאלה מושכים אותי קדימה.

ואתה, מן הסתם, טוב יותר בחלק האינטגרטיבי, בראיית המכלול?

יכול להיות. כנראה שזה הערך המוסף שלי: לקלוט הרבה מידע מהרבה כיוונים, ולראות את התמונה הכוללת. לראות מה זה אומר היום ומה בעוד כמה שנים. לבחון את משמעותם של צעדים טקטיים גם לטווח הרחוק.

אתה מרשה לעצמך להקיף את עצמך באנשים מוכשרים, לדבריך, אפילו יותר ממך כי מעמדך איתן. הקמת את החברה, אתה האישיות הדומיננטית בה ומחזיק חלק נכבד, יחסית, ממניותיה. אם היית מנהל שכיר אני לא כל כך בטוח שהיית נוהג כך. הם היו מאיימים על מעמדך. אמרתי שטות?

לא.

תעשיית ההיי-טק מתלוננת על מחסור בכוח אדם טכנולוגי. אתה נתקל בבעיה בגיוס עובדים?

זו הבעיה המרכזית. רבים רוצים ללכת ישר לסטארט-אפ מתוך תקווה להתעשר. זו טעות. בסטארט-אפ אי אפשר להתחיל את הקריירה.

זה לא המסלול שאתה עשית?

לא. קודם עבדתי בחברות גדולות. באופטרוטק, למשל, למדתי המון. כשאני רואה ילד בן 21 שעוד אין לו שום מושג וישר הוא רוצה לרוץ לסטארט-אפ, אני יודע שחבל על זמנו. אם המיזם שלו, אין כמעט סיכוי שיצליח. ואם אינו שלו, עליו לקחת בחשבון שהיזמים עושים הכל ומחליטים על כל דבר. דווקא בחברה יותר גדולה, אבל לא ענקית וממוסדת, שנמצאת בשלבי גידול, יהיה לו הרבה יותר חופש פעולה.

בחברה כמו צ'ק פוינט, חברה בינונית הנמצאת בצמיחה, קל יותר לתת לאדם צעיר ומוכשר תחום מתאים, שיהיה אחראי עליו ויוכל לפתח אותו. הוא מביא את כישוריו המקצועיים והחברה מגבה אותו במשאבים ניהוליים אחרים. גם לא נכון לרוץ ולהקים חברה, אלא רק לאחר שיש לך רעיון, מוצר ושוק. כך נהגנו גם אנחנו. לפיכך העצה לאיש טכנולוגיה צעיר ומוכשר היא, לך לחברה בינונית המונה כמה מאות עובדים, שנמצאת בקצב צמיחה של 30% בשנה או יותר, והצטרף אליה.

כשאתה בוחר אנשים שיעבדו בחברה, אתה גם בוחן התאמת ערכים?

לא פורמלית. אבל אני בפירוש בודק אינטגריטי.

איך?

זה קל. אתה שואל שאלות טריוויאליות, כמו "למה אתה עוזב את מקום העבודה שלך?" בדרך כלל, כשאדם רוצה לעבור, אז באופן טבעי יש לו משהו נגד המקום שהוא נמצא בו. לא נותנים לו מספיק להתקדם, הוא לא ממצה את המקסימום, המקום עצמו לא מספיק מוצלח. אם בן אדם בא ויוצאת ממנו סידרה של השמצות, והוא מסביר לי כמה הבוס שלו אידיוט וכמה החברה לא מוצלחת, אז זהו בעיני אדם שאין לו אינטגריטי.

"מטבע לצ'ק פוינט", שחיבר יהושע שטאובר, יצא לאור בספריית ניהול וכלכלה, הוצאת הספרים "ידיעות אחרונות". הספר מציג ראיונות עם בכירי המשק הישראלי בהם הם שוטחים את עיקרי האני-מאמין העיסקי-ניהולי שלהם.

לקו הגמר הגיעו שתי חברות: אלאדין ו-BRM. שתיהן רצו בהתחלה שליטה בשותפות, 51%. אלאדין הציעו קצת פחות כסף. בסוף BRM הסכימה לחצי-חצי, 50%-50%. לנו היה חשוב שלא תהיה שליטה לאף אחד מהצדדים. סגרנו עם BRM, שהזרימו לחברה עבור חלקם 300 אלף דולר כל חודש היתה ישיבת הנהלה בה ישבנו שלושתנו עם שלושה מאנשי BRM. אני הוגדרתי כמנהל. בשלב זה רק שלושתנו עבדנו בחברה. ישבנו בדירה ברמת גן שהיתה שייכת לסבתא של שלמה. בסוף 93' כבר היה מוצר, ועד אפריל-מאי 94' עסקנו באריזת המוצר ובגיבוש תוכנית שיווק אחד התנאים שלנו לסאן היה, שלא ינסו לפתח מוצר דומה. עברו שלושה חודשים עד שנכנסנו איתם למשא ומתן משמעותי. סייע לנו מאוד עו"ד חנינא ברנדס. הוא אמר שעדיף לעשות את המשא ומתן בטריטוריה שלנו. אבל אם הם יבואו לכאן, ויראו את המשרדים הזעירים שלנו בשטח 20 מטר רבועים, הם יברחו חזרה לארה"ב יש גם שיקול כלכלי ברישום כחברה ישראלית. כדי לשמור עלינו, המדינה נתנה לנו תנאים נוחים של מפעל מאושר. אנו יכולים להראות למשקיעים כי בארץ אנו משלמים פחות מסים מאשר בארה"ב, אם היינו רשומים בה. אני מסביר לבעלי המניות כי עדיף לשלם בישראל 15% מס מאשר 36% בארה"ב. אנו מרוויחים היטב, כך שמדובר בכסף רב כשאני רואה ילד בן 21 שעוד אין לו שום מושג וישר הוא רוצה לרוץ לסטארט-אפ, אני יודע שחבל על זמנו. אם המיזם שלו, אין כמעט סיכוי שיצליח. ואם אינו שלו, עליו לקחת בחשבון שהיזמים עושים הכל ומחליטים על כל דבר. דווקא בחברה יותר גדולה, אבל לא ענקית וממוסדת, שנמצאת בשלבי גידול, יהיה לו הרבה יותר חופש פעולה קל לבדוק אינגריטי. אתה שואל שאלות טריוויאליות, כמו "למה אתה עוזב את מקום העבודה שלך?" בדרך כלל, כשאדם רוצה לעבור, אז באופן טבעי יש לו משהו נגד המקום שהוא נמצא בו. לא נותנים לו מספיק להתקדם, הוא לא ממצה את המקסימום, המקום עצמו לא מספיק מוצלח. אם בן אדם בא ויוצאת ממנו סידרה של השמצות, והוא מסביר לי כמה הבוס שלו אידיוט וכמה החברה לא מוצלחת, אז זהו בעיני אדם שאין לו אינטגריטי