ניהול עם שכיבות סמיכה

סוד ההצלחה של חברה או ארגון טמון בדרך שבה נעשה השימוש במשאביהם, כאשר המשאב היקר ביותר של החברה הוא האנרגיה של המנהלים. זו, בתמצית, תיאוריית הניהול של ד"ר יצחק אדיג'ס, מהמובילים ביעוץ למנהלים בכירים בתאגידים אמריקנים ובינלאומיים ב-25 השנים האחרונות. אדיג'ס פועל מסנטה ברברה שבקליפורניה, ומשם הוא חולש על מכון משגשג, שמייעץ לתאגידים גדולים, ועל בי"ס למוסמכים, המכשיר מנהלים ויועצים על פי השיטה שלו.

"כסף אפשר תמיד להשיג בשוק טוב, אם יש טכנולוגיה טובה, אבל האנרגיה של המנהלים היא משאב מוגבל", קובע אדיג'ס. "אני טוען, שאם האנרגיה הזו מתבזבזת על 'מלחמות יהודים' בתוך הארגון, על פוליטיקה פנימית, על חוסר אמון הדדי וחוסר כבוד הדדי, לא נותרת אנרגיה מספקת לתפקד ולהילחם נגד המתחרים".

התיאוריה של אדיג'ס גם גורסת, כי לכל ארגון יש מחזור חיים, והוא יתנסה בבעיות ומשברים בעת צמיחתו או הזדקנותו. משבר כזה יתבטא, מן הסתם, בירידה במכירות ובריווחיות, בתגובה איטית לתנאי השוק המשתנים, בבירוקרטיה, בסכסוכים פנימיים ובמורל ירוד.

כדי לשרוד, חייבים הארגונים להיערך ולהשתנות מהר, בין אם מדובר בשינוי השוק, שינוי המוצר או שינוי הטכנולוגיה. אך ישנה גם סוגיית הצמיחה, שמחייבת מעבר ממנטליות של ארגון מקומי לארגון גלובלי.

לדברי אדיג'ס, השינוי המואץ המתבקש הוא בתרבות ובאווירה הארגונית ולאו דווקא בפסיכולוגיה שמאחוריה. לפיכך, הוא רואה את תפקידו ואת תפקיד אנשיו כארכיטקטים של ארגון, ולא כפסיכולוגים או יועצי ניהול טיפוסיים.

חיזוק המבנה הפנימי של הארגון הוא, אם כן, המפתח לחידוש נעורי הארגון וחטיפול במשברים הפנימיים. "כשהמבנה הפנימי בחברה עובד - חלוקת התפקידים נכונה, האסטרטגיה נכונה, חלוקת התפקידים נכונה והתקשורת טובה, ואז גם המוטיבציה נוצרת מאליה. בסופו של דבר, אנשים רוצים לעבוד. הם רק זקוקים להזדמנות ולסביבה בריאה, כדי לממש את המוטיבציה שלהם".

כדי ליצור אווירה וסביבה בריאה, תוקע אדיג'ס את איזמל המנתחים שלו בהנהלה הבכירה, בין אם מדובר במנכ"ל ובין אם במייסד. לדעת אדיג'ס, ארגונים רבים סובלים מאחת משתי בעיות עיקריות: מחד - מנכ"ל צנטרליסטי ונפוח אגו, ומאידך - "מלכודת המייסד", כאשר המייסד חש שהארגון גדל מהר מדי, והוא אינו יודע לנהל אותו.

"למנהלים הטובים יש אגו לא קטן", הוא קובע, "וכמובן גם כישורים מעולים. מחד, הם הנכס של הארגון, אך מאידך הם מהווים מעמסה עליו. מנהל מבריק יודע וחושב, שהוא גאון, אבל גם גאון יכול להיות משוגע. אם הוא מגיע אלינו, הרי שהוא מכיר בעובדה שיש לו קשיים, ובסופו של דבר כולם יראו שהמלך הוא עירום".

אדיג'ס סבור, שלא כל חברה ניתנת להצלה, ומודה שכבר סירב לקחת על עצמו את המשימה או אפילו העדיף להתפטר, כשהתברר שהמנהל אינו ריאליסטי ומסרב לשתף פעולה. באותה נשימה הוא מצהיר, כי אין לו עניין לאיים על האגו של כל מנהל או על משרתו, אלא לעזור לו. "אנחנו עורכים דיאגנוזה, ובסופה הוא מבין, שיוכל להגיע לתוצאות טובות הרבה יותר. המטרה שלנו היא לקחת את הידע של המנהל, למסד אותו בתוך הארגון ולבנות צוות טוב מתחתיו, כך שהוא לא יוכל לבוא בטענות לאף אחד. ואז, כשהמערכת פועלת טוב יותר, הוא יחוש בזה ואפילו יודה בזה".

המתכונת ל"חינוך" המנכ"לים ופירוק מתיחויות פנימיות מזכירה טיפול פסיכולוגי, למרות שאדיג'ס דוחה על הסף את ההגדרה הזו. "אני לא פסיכולוג ולא יועץ במובן השמרני של המילה. אני קובע כללי משחק חדשים, שמבוססים על היגיון וניסיון מקצועי, נותן להם כלי עבודה, מלמד אותם ומפקח על השימוש. הלקוחות יפענחו את התוצאות ולאחר מכן לא תהיה להם בעיה של ישום".

אחת מנקודות התורפה של עבודה בארגון היא הישיבות, שלא אחת מתפתחות לבליל של צעקות וחילופי דברים קולניים. "כל מי שהשתתף בדיון יודע, שכאשר כולם מדברים ביחד, אף אחד לא שומע את השני. הכלל שלי אומר, שאתה לא מדבר עד שאני מסיים -ולהיפך. כשאתה מסיים, אתה קורא בשמי, ואז תורי לדבר ללא הפרעה. כל אחד מחכה בסבלנות עד שיגיע תורו לדבר, גם המנהל".

השיטה הזו כוללת גם את מרכיב העונש, הנע בין כפיפות מרפקים לתשלום קנס סימלי. איחור לישיבה, למשל, כרוך ב-10 שכיבות סמיכה או 10 דולר קנס. באחד המקרים דאג אדיג'ס עצמו לאחר לישיבה, וביצע שכיבות סמיכה לעיני המנהל והצוות הנדהמים. בפגישה הבאה הוא הורה למנכ"ל לאחר לישיבה, כדי שהוא "ייענש" לפני אנשיו. זאת, כדי להדגיש את חשיבות קבלת האחריות ומשמעת העבודה וכדי ליצור אווירת אמון הדדי.

"אלה כללי משחק מבוקרים, שנובעים מהיגיון בסיסי", הוא מסכם, "הם מאפשרים למנהל להשתלב בצוות, מבלי להשתלט עליו. הוא שובר מחסומים ומשתתף בתהליך קבלת ההחלטות, כשהתרומה שלו לתוצאה הסופית עדיין חשובה ביותר".

השיטה של אדיג'ס יושמה בהצלחה אצל לקוחות בכל העולם, בתעשיות מגוונות ובתרבויות עסקיות שונות. על סיפורי ההצלחה שלו נמנות פרנקלין מינט, שהגדילה את מכירותיה מ-12 מיליון דולר ל-1.5 מיליארד דולר; דומינוס פיצה, שמכירותיה זינקו מ-150 מיליון דולר ל-4 מיליארד ואפלייד מטריאלס, שנעזרת באדיג'ס מאז שמכירותיה הסתכמו ב-400 מיליון דולר. היום מוכרת החברה ב-12 מיליארד דולר, ואדיג'ס עדיין מעורב בה אישית בפעילות ייעוץ, כמו גם בסאן דיסק, שגם בצוות הניהול הבכיר שלהן מצויים ישראלים.

בעבר עבד אדיג'ס מקרוב עם אלביט, אך כיום היעוץ ללקוחות הישראלים מופקד בידי ד"ר אמיר כפיר ויגב בן יצחק, הפועלים מישראל ומייעצים גם לחברות בינלאומיות.

דווקא סיפורי ההצלחה המרשימים ביותר של אדיג'ס נרשמו בחברות אנונימיות יחסית, שמייסדיהן איבדו את השליטה והבקרה על תפקוד החברה. הוא מספר על בית זיקוק בטקסס, הנחשב כיום לריווחי מסוגו בעולם. "כשהתחלנו לעבוד איתם, הם הפסידו הון עתק. החברה הזו נוהלה ע"י מהנדסים כמו מהנדסים ולא כמו מנהלים. בנינו מערכת אינפורמציה פנימית, שסייעה בהחלטות עסקיות, ויצרנו שיתוף פעולה עם ועד העובדים, שהיה מסוכסך עם ההנהלה. כשמערבים את העובדים בקבלת החלטות והם מתחלקים באחריות, הם מרגישים שייכות ורואים את תמונת המצב האמיתית בחברה. אז גם אין עילה להתעמת עם ההנהלה".

במקרה אחר, חברה משפחתית שחלשה על מכרות של מינרלים ביוון ונוהלה ע"י האם הדומיננטית, עמדה בפני קריסה עקב הירידה בדרישה לבריט (Barite) בשוק העיקרי שלה ברוסיה. תחת ניצוחם של אדיג'ס ואנשיו, רכשה החברה מכרות למחצבים אחרים באיטליה ובגרמניה, דאגה לשכור מנהל חיצוני, כשאת מקומה של האם תפס הבן. "היום", הוא אומר בלא מעט נחת, "זו החברה הגדולה בעולם בתחומה והמובילה ביוון. המניה שלה בעליה מתמדת, והבן התמנה גם ליו"ר איגוד התעשיינים שם".

יצחק אדיג'ס נולד בסקופיה שבמקדוניה לפני 63 שנה. הרפתקאות הילדות שלו, ובמיוחד הבריחה ממחנה ריכוז במלחמת העולם השניה לאלבניה, יחד עם אביו, תועדו בסרט "הוא רוצה לשכוח, אני רוצה לזכור", שהוקרן ביום השואה. הוא עלה לארץ ב-1948, כשהיה בן 11 וסיים את לימודי הכלכלה ומדעי המדינה באוניברסיטת תל אביב. את הדוקטורט עשה באוניברסיטת קולומביה במינהל עסקים, וחזר ארצה ב-1970, כשהוא מחזיק גם במשרת הוראה באוניברסיטת UCLA. אדיג'ס לימד ארבע שנים באוניברסיטאות ירושלים ותל אביב, אך שב לצמיתות לארה"ב, לאחר שבתל אביב סירבו להעניק לו משרת מרצה בכיר. שנה לאחר מכן הוא הקים את מכון היעוץ שלו, ובהמשך ויתר גם על הקביעות ב-UCLA, כדי להתמסר לייעוץ לחברות ומנהלים ברחבי העולם.

אדיג'ס יעץ גם לממשלות ברחבי העולם, אם כי הוא מודע לקשיים הכרוכים בעיסוק עם לקוחות, המונחים על ידי רגשות ולא על ידי היגיון. מעורבותו ביגוסלביה ארץ הולדתו, ובמיוחד במקדוניה וסרביה, לא הניבה את התוצאות הרצויות, וממילא לא עצרה את מלחמות האחים שם. בברזיל הוא סייע לעצירת האינפלציה, כששר הפנים דאז היה מוסמך בשיטה שלו. הוא יעץ גם לממשלות יוון, גאנה, שבדיה איסלנד, ואפילו הובא ע"י שמעון פרס לערוך דיאגנוזה למערך. בשנה שעברה הוא נשכר ע"י ממשלת מקסיקו, לסייע בארגון הקבינט, ולא היסס לעשות שימוש במתודולוגיית שכיבות הסמיכה שלו. "הסכמנו, שכל מי שעובר על הכללים, משלם בקנס או בשכיבות סמיכה. הנשיא העדיף את הקנס, אבל שר התקשורת והתחבורה ירד לכפיפות מרפקים, כי הוא מתאמן ושומר על הכושר...".

ברשימת לקוחותיו של אדיג'ס לא נפקד גם מקומן של חברות הכלכלה החדשה. עיקר העבודה עם חברות האינטרנט התמקד בשינוי החשיבה הניהולית לזו של הכלכלה הישנה, עם אמצעים של הכלכלה החדשה. יש לו הסבר לקריסת חברות הדוט.קומים לעומת הישרדות חברות הכלכלה הישנה. "בעבר בנו חברות נדבך על גבי נדבך, לבנה על לבנה. ראשית אתה מפתח מוצר, אחר כך בונה כוח מכירה, יחידה פיננסית, בקרת איכות וכו'. חברות האינטרנט ניבנו, כשכל המרכיבים כבר נמצאים במקום. זו לא בנייה לינארית. מגייסים כסף, בונים בבת אחת יכולת שיווק, טכנולוגיה וניהול, ואז מתפשטים ומתרחבים בבת אחת, כמו פרח שנפתח. החברות הללו נכשלו, כי לא היו להן כל המרכיבים, הנדרשים להצלחה, ובכלל מאופיינת בהן המחשבה קצרת הטווח. אין להן מרחב נשימה לטווח הארוך. החברות הללו בנו שוק, אבל זו לא המטרה העיקרית. אתה בונה שוק כדי למכור כמה שיותר, ולגרוף רווחים, וזה לא הושג שם".

בשנים האחרונות מוריד אדיג'ס את הקצב ובשל המרחק, כבר אינו עובד עם חברות ישראליות. יחד עם זאת, העיסוק עם החברות הללו בעבר ורשמים שהוא שומע עד היום, מאפשרים לו לקבוע די בפסקנות, שהמנהלים ישראלים לוקים בתסמונת ה"אני ואפסי לי עוד". "מבלי לציין שמות, מצטיינים המנהלים הישראלים והיהודים בחוסר סובלנות וסבלנות לדעות של אחרים. מובן, שהם חכמים יותר מכולם, והם נוקטים גם באירוניה או בציניות, המלוות לעתים גם בהשפלה ועלבונות. אתה יוצא מישיבות עם מנהלים כאלה שחוק וסחוט כמו לימון".

למרות זאת, יש לו גם מילים טובות על הניהול הישראלי. "אין מתחרים למנהלים הללו בכוח האינטלקט. בישראל יש מאגר מוחות, שאין לו אח ורע בכל העולם, ולכן גם רמת לימודי הניהול בארץ עומדת בכל סטנדרד בינלאומי. יש בארץ נפילים בעלי יכולת אינטלקטואלית מדהימה, אבל זה יוצר תחרות אינטלקטואלית, שגורמת לשחיקה איומה".