קרא לי מותק

דקות ספורות לפני חמש אחר-הצהריים, שני תריסרים של עובדים צעירים נוטשים בזה אחר זה את המשרדים המרווחים והמטופחים של חברת מותק. התמונה חוזרת על עצמה גם בעשרות חברות השוכנות בבניין המשרדים המהודר בבוורלי-הילס הנוצצת - אלא שמותק היא חברת תוכנה. ממתי מתכנתים מסיימים יום-עבודה בחמש, כאילו היו פקידי עירייה? ואיך זה שחברת תוכנה יושבת ברובע העסקי של בוורלי-הילס?

זה לא נגמר כאן. בדרך לחניון, אפשר להאזין לסיפורי-המסע של עובדים ששבו מחופשה בת חמישה שבועות (חובה!) באתרים אקזוטיים בעולם. החופשות ממומנות במלואן על-ידי החברה, עד לסכום של 5,000 דולר לשנה לעובד. החברה גם מממנת החכרת מכוניות-פאר - לקסוס או אאודי ספורט TT, על-פי בחירת העובד - ואת ארוחות-הצהריים שלהם, המגיעות ממסעדות-יוקרה בעיר. ההשתתפות העצמית של העובדים במימון הארוחות מגיעה ל-15 דולר בלבד לשבוע.

המוזרות מתבטאת גם בכך שכל עובדי החברה הם בעלי מעמד שווה בדיונים והצבעות על הסוגיות השונות - ממהלכים אסטרטגיים והעלאת משכורות, ועד לתפריט ארוחת-הצהריים. אן פרייס, המייסדת והמנכ"ל, מצהירה כי שאבה את השראתה הניהולית ממודל הקיבוץ, אם כי אינה חסידת הסוציאליזם. מותק, אם כן, היא הקיבוץ הראשון בענף ההיי-טק, לכל הפחות בזה היושב בארצות-הברית.

העין של משה דיין החלימה

יותר מגבה אחת הורמה לנוכח תנאי העבודה מנקרי-העיניים של עובדי מותק, כמו-גם מול הפילוסופיה העסקית שמנחה את החברה. אבל פרייס (42) אכן בנתה מותק של חברה: קטנה (4 מיליון דולר הכנסות), רווחית, מלוכדת ומצוידת בטכנולוגיה המובילה בנישה שלה - מיכון מחסנים. מותק גם נחשבת לאחר מחביבות התקשורת העסקית האמריקנית, דווקא על רקע המציאות העגומה בענף.

המגזין Fortune תהה בזמנו, בכתבה מחמיאה, אם מותק היא החברה הטובה ביותר לעבוד בה בעידן שאחרי ימי הדוט-קום. מותק היתה יכולה לקסום ללא-מעט משקיעים גם בבורסה, אבל פרייס סולדת במופגן מכל המנטליות של חיזור על פתחי המשקיעים. בתור התחלה, היא אינה מחלקת אופציות. פרייס מתגאה בכך שלאף אחד מהעובדים שלה אין פיסת-נייר כזו. לדבריה, העסק מבוסס על אמון ועל שיתוף הכלל בכל ההחלטות הנוגעות לחברה. הכול פתוח לכולם: מהדוחות השנתיים ועד חוזי-השכר.

האמת היא שפרייס כלל אינה ילידת קיבוץ. היא ירושלמית מלידה שעקרה עם הוריה בגיל 4 לארצות-הברית. חיידק היזמות, היא מספרת, דבק בה כבר בגיל 7. "גדלתי בבית דובר עברית, והיתה לי אז בעיית שפה, אחרת הייתי מתחילה מוקדם יותר. תמיד חשבתי על עסקים, וניסיתי להמציא מחדש את הגלגל. כמו כל היזמים".

את העסק הראשון שלה הקימה בגיל 13. מה שהחל כבייבי-סיטינג לכמה שכנות, תפח למעון-יום בגאראג' של הוריה, שבו שהו 23 מילדי השכנים במהלך חופשת הקיץ. בגיל 17, כשכל בני-מחזורה הלכו לקולג', היא שמה פעמיה לישראל. "הייתי ערה מוקדם מאוד לשאלה מי אני, מה הזהות שלי ובמה אני שונה מאחרים". אחרי-כן טיילה באירופה ושבה לארץ - ליתר דיוק לקיבוץ נען. השהות שם הותירה את חותמה עליה ועל הפילוסופיה העסקית שלה.

פרייס היתה נחושה בדעתה לשרת בצה"ל, ובין השאר שירתה כעוזרת לקצין יחסי-חוץ לשטחים, שבמקרה היה שמו משה דיין. בתמימותה, היא נזכרת, שאלה איך זה שהעין של דיין החלימה כל-כך מהר, ולא הבינה מדוע כולם מסביב מגחכים. אבל מעבר לכך, נחשפה בצבא לתחום המחשבים, הלוגיסטיקה וניהול שרשרת האספקה (Supply Chain Management), שבהם היא עוסקת כיום.

קניתי רעיון

לאחר הצבא, פרייס שבה לארצות-הברית וכמעט ויתרה על העיסוק במחשבים, אבל אז הגיעה לבית-ספר יהודי פרטי בלוס-אנג'לס, שבו לימדה עברית בעבר, וביקשה לקבל המלצה למשרה אחרת. המנהלים הציעו לה למחשב את בית-הספר. פרייס השלימה את המשימה בהצלחה, ובתי-ספר נוספים בלוס-אנג'לס אימצו את הגישה, החדשנית באותם ימים ("לאף אחד לא היה אז פי.סי"). הפרויקטים הללו הובילו לבסוף להצעת עבודה מג'נרל אלקטריק, שם שימשה פרייס כיועצת.

אחת מהמשימות הראשונות שלה היתה מחשוב המערך הלוגיסטי באדיסון (חברת החשמל של קליפורניה) בשיתוף עם יבמ. לאחר מספר שנים כיועצת, בגיל 24 בלבד, היא הקימה את Skilled, חברת ייעוץ שמומנה על-ידי קרנות אוסטרליות, שמהן גייסה 2 מיליון דולר. החברה הזו כיסתה את ההשקעה בה כבר בשנה הראשונה, ופרייס רשמה עוד הצלחה מרשימה, למרות גילה הצעיר והיותה אישה בעולם גברי.

"מה שלמדתי בשנים הראשונות", היא מוסיפה, "היו מודלים עסקיים מסורתיים. הייתי בת-מזל שעבדתי בג'נרל אלקטריק בתקופתו של המנכ"ל ג'ק וולש, והייתי חשופה לרעיונות עוד לפני שהם הפכו לנחלת הכלל".

ובכל-זאת, לא רוותה לגמרי נחת מהצלחתה. "ב-Skilled היו לי משקיעים ומועצת מנהלים, וכל הזמן הייתי בסביבה התאגידית או הפרטית, וזה נראה לי כל-כך מנוגד למה שלמדתי ולניסיון שלי בישראל. יש בי מעין קונפליקט פנימי. ומזה בניתי את המודל שלי".

מותק החלה כהזדמנות עסקית להיבנות על אב-טיפוס שפותח בחברת ייעוץ קטנה, שבה הועסק בעלה של פרייס. אחד השותפים בחברה הציג בפניה את האב-טיפוס הזה, שנועד להביא למחשוב יעיל של מלאי במחסנים, על המחשב האישי. הוא היה בטוח שיצליח לשכנע לקוח גדול לרכוש את התוכנה.

"זו היתה הזדמנות עסקית מרתקת", היא אומרת. "אני תמיד רואה הכול כמלאי, בין אם זו אמנות התלויה על הקיר, או תינוקות בבית-החולים. מלאי הוא מה שמניע צבאות ועסקים, והוא חלק חשוב מכל מארג עסקי. אבל מדובר גם בסיוט לוגיסטי: איך אתה עוקב אחרי כל זה, איך אתה מוודא שכל פריט מגיע למקום הנכון, בזמן הנכון, מטופל על-ידי האנשים הנכונים וארוז בדרך הנכונה".

פרייס כבר התוודעה לענף המחסנים כשעבדה באדיסון, והיא התלהבה מהגישה החדשנית - למכן מלאים על-גבי מחשב אישי (PC) ולא על גבי מחשבים גדולים, כנהוג בענף. בדיוק באותה עת יצאו לשוק מחשבים אישיים מצוידים במעבדי 486 חלוציים, שיכלו לשמש למטרה זו. "שישה חודשים לפני-כן", היא מדגישה, "לא היינו יכולים לעמוד במשימה".

אבל אותה חברת ייעוץ שבה נולדה השיטה נמצאה על סף פשיטת-רגל, ובעל החברה התקשה אף לשלם משכורות. פרייס הציעה לו עסקה לא-שגרתית: היא תקבל אופציה לרכישת החברה שלו, ותעזוב את ניהול Skilled כדי להריץ אותה, על בסיס ניסיוני, למשך שישה חודשים.

"הוא לא ידע שהעניין היחיד שלי היה בקונספט", היא מחייכת. "קניתי למעשה רעיון, ולרעיון היה כבר לקוח. השגחתי על הפיתוח וההתקנה אצל הלקוח הגדול. למזלי, ביום שמימשתי את האופציה לקנות את החברה, הלקוח החליט להתקין את התוכנה בסניפים נוספים שלו ברחבי ארצות-הברית".

מעשה ב-20 כרטיסי-אשראי

פרייס שילמה 40 אלף דולר בלבד בעבור החברה, נפטרה מהשותפים, וקיבלה לידיה את מה שהפך למותק של נכס. מספר עסקות נוספות עמדו לפני סגירה, והיא גייסה צוות מתכנתים מ-Cal Tech (ה"טכניון" של קליפורניה), שיסייעו לה לגבש טכנולוגיה ממשית סביב הרעיון. בינתיים הם התקיימו מהתשלום שהעביר הלקוח הגדול הראשון, ובעלה יצא לצוד ללקוחות נוספים.

"חשבנו שעלינו על מכרה זהב, אבל חודשיים לאחר מכן קרס השוק, והמיתון אילץ חלק מהלקוחות הפוטנציאליים לבטל עסקות. גם אנחנו עמדנו לפני קריסה, כי הכסף הלך ואזל. הכנתי תוכנית עסקית, ופניתי לקרנות שאיתן עבדתי בעבר, בניסיון לגייס 6-5 מיליון דולר. חשבתי שלא תהיה בעיה לגייס כספים, אבל באווירה של אז זה היה בלתי-אפשרי".

מאוכזבת מהכישלון, החליטה פרייס לנקוט בצעד דרמטי: "כינסתי את שבעת העובדים, סיפרתי להם בדיוק מה מצבנו, ואמרתי שהכסף למשכורות יאזל בקרוב. הצעתי להם לחכות לתקופה טובה יותר, ובהצבעה שערכנו, כולם החליטו דווקא לא לעזוב. אחד אמר שאביו ילווה לנו כסף, ואחר אמר שיוכל לשרוד חצי שנה בלי משכורת וייתן חזרה את המשכורת שכבר שילמנו לו".

כמובן, לא היה די בזה, והחברה נקלעה לחובות של כמיליון דולר. גם ניסיונותיה של פרייס להשיג הלוואות מבנקים, ומגופים שונים שהיו מיועדים לסייע לנשות עסקים, לא עלו יפה. "הם ראו שלבעלי יש תואר ולי לא, והניחו שהוא המנהל של החברה, ומשתמש בי כדי לקבל מענקים שהיו מיועדים לסייע לעסקים בבעלות נשים".

בסופו של דבר, מצאה פרייס משקיע מאונס - בדמותו של ענף האשראי האמריקני. במילים אחרות, היא צברה 67 כרטיסי-אשראי אישיים, ובעזרתם מימנה את הפעילות. לא אחת סופר בתקשורת האמריקנית על קולנוענים שמימנו את סרטם הראשון בכרטיסי-אשראי, אך קרוב לוודאי שמותק היא חברת ההיי-טק הראשונה שמומנה בעזרת כרטיסי-אשראי פרטיים. ה"הלוואה" הזו נאמדה ב-900 אלף דולר. נציין רק, שמאז היא כבר נפרעה במלואה, ו-20 מהכרטיסים הללו חנוטים למזכרת, המונחת על מכתבתה של פרייס.

"מותק, תגידי מה שאת רוצה"

בחירת השם "מותק" מקרית לגמרי: "חיפשתי שם לחברה, וכל מה שבחרתי כבר נלקח על-ידי אחרים. שאלתי את בעלי איזה שם הוא מציע, והוא אמר, 'מותק, תגידי להם מה שאת רוצה'. החלטתי שזה יהיה מותק".

אגב, השם חוזר על עצמו בכל תהליך המיתוג. המוצר היחיד של החברה קרוי Priya, שפירושו בהודית עתיקה "מותק". תהליך היישום וההתקנה של התוכנה אצל הלקוח נקרא Tycan (מותק ביפנית), ותוכנת התמיכה בלקוחות היא malaika (מותק בסוואהילית).

פרייס כמובן גורסת שמותק היא הטובה ביותר בנישת המחסנים, כיוון שהמתחרים עושים עדיין שימוש במערכות לגאסי (Legacy) על מחשבים גדולים (Main Frame) ולא על פי.סי. הטכנולוגיה של מותק נעזרת בברקודים ובזיהוי קול, המאפשרים מעקב אחר המוצרים וניהול העבודה במחסן.

ישנו ויכוח נצחי בתוככי הנישה הזו, בשאלה מה טוב יותר למחסנים - מחשב גדול או פי.סי. אבל פרייס גורסת שהמפתח להצלחה נעוץ בשיקול המרכזי של הלקוחות - למחשב או לא. לא כולם מחליטים למחשב, למרות שמדובר בשנת 2002, שבה כל מערכת מקוונת, או לפחות ממוכנת. "85% מהמחסנים בארצות-הברית אינם ממוחשבים, אלא עובדים על ניירת. אפילו ג'נרל מוטורס לא מחשבו את המחסנים שלהם, זה לא יאומן. ומדוע? כי זה עולה מיליוני דולרים ולוקח שנים לבנות את המערכת".

"לביל גייטס היה רעיון להעלות מסוף מחשב אישי (דסקטופ) על כל שולחן, ומחשוב מרוכז של הארגון. היום הוא כבר שינה את המודל שלו, וטוען שהוא רוצה מחשב בכל מקום. אני רוצה להביא מחשבים לאלה שעדיין לא נחשפו לזה במחסנים. המחשבים הגדולים הם לא הפתרון, וכל מי שהשתמש פעם בכספומטים, ראה שהם לא עובדים כשהמערכת קורסת. דבר כזה הרי לא ייתכן בג'נרל מוטורס".

"הפי.סי הוא הפתרון, כי יש לך מערכת נפרדת בחלק מזערי מהעלות של מחשוב מלא. הדבר הראשון שהלקוחות אומרים לנו אחרי ההתקנה הוא, 'אלוהים, חשבנו שזה בלתי אפשרי'. זו חוויה חזקה, לראות את עצמך שותף למהפכה בחברות גדולות ולראות את היתרונות ואת החיסכון כתוצאה מהשימוש".

היא מתייחסת כמעט בביטול למתחרה הדומיננטי בשוק Manhattan Hassoc, שעדיין מתבסס על מחשבים גדולים ורושם הכנסות שנתיות של כ-100 מיליון, בעיקר לענף הטקסטיל והביגוד. "נתח-השוק שלהם הוא פחות מ-3%, ואנחנו היחידים שמספקים פתרונות על בסיס מערכת ההפעלה מייקרוסופט NT. מנקודת-מבט טכנולוגית, אנחנו משיגים את המתחרים בשנות אור. אנחנו יכולים לטפל בכל הגדלים של המחסנים, למרות שהמתחרים תמיד טענו שבלתי אפשרי לעשות את זה בפי.סי. הם עדיין טוענים את זה, הודות לתקציב השיווק שלהם, שגדול בהרבה משלנו".

מי צריך נתח-שוק

הכישורים היזמיים של פרייס הוכיחו את עצמם, אך קשה שלא לקמט את המצח כשהיא פורסת את משנתה העסקית. זו נוגדת לא רק את השימוש בקרנות, אלא פוסלת כמעט על הסף את המתכונת המקובלת, של התרחבות והשתלטות על נתחי-שוק באמצעות הגדלת כוח המכירות ושיווק בשוק הבין-לאומי.

"כשאתה לוקח בחשבון ש-85% מהשוק שלנו בארצות-הברית לא מנוצלים", אומרת פרייס, "אין סיבה לרוץ אחר השוק הבין-לאומי. אנחנו מאמינים שאם אתה רוצה להיות המוביל, כדאי שיהיו לך יותר מ-3% מהשוק. בסופו של דבר, המובילה תהיה SAP ,IBM או מייקרוסופט, ואף אחד לא יזכור מי מהן מובילה כרגע. הן נמצאות מספיק זמן בשוק, ועם כל הכסף שלהם, לא הצליחו לתפוס נתח-שוק גדול יותר".

ואת חושבת שתצליחי יותר מהם?

זו לא שאלה של אם. נאיבי לחשוב על עצמך במונחים של הובלה. למוביל שוק חייבת להיות יכולת שיווק ומכניזם של הפצה ושילוח. אין היגיון אפילו לחשוב שאתחרה עם הגדולים באמת. אני אוודא שאני הטובה ביותר, והשותפים שלי הם המובילים בשוק. כשענקי ההיי-טק ייכנסו לשוק, ממילא לא ישנה אם יהיו לנו 3% או 5%. הם ידרכו עלינו כמו חרקים. כשהגדולים יבואו, הדרך היחידה להצליח היא להיות חלק מהמערך שלהם".

מדוע שהגדולים לא יפתחו את התוכנה בעצמם?

"יותר זול להם לרכוש אותנו, וגם 100 מיליון דולר זה עדיין זול בעבורם. הבעיה היחידה היא, שכדי שירכשו אותך אתה חייב להיות הטוב ביותר, הבחירה הטבעית שלהם. בזה אנחנו מתמקדים".

יצרו איתך קשר?

"כן, קיבלנו מספר הצעות. החלטנו שערך החברה שלנו היה נמוך מדי באותה תקופה, ודחינו את ההצעה".

ההצעה, מספרת פרייס, לא הגיעה מאורקל או ענקי-תוכנה אחרים, אלא דווקא מהדינוזאורים של ענף השילוח וההפצה. היא אינה נוקבת בשם החברה, אבל אומרת בקריצה: "זה מותג מוכר מאוד, שכל אחד משתמש בו בכל יום, והם הגדולים ביותר בשוק שלהם. כמו DHL, אבל לא הם. זה לא משאיר יותר מדי אפשרויות, נכון?"

אז כרגע יושבים ומחכים לכסף הגדול?

"כרגע משפרים את התוכנה ומעלים את שווי החברה".

את לא חושבת שהיית מקבלת הצעה טובה יותר, לו היית מגייסת כספים ומשקיעה בשיווק?

"אל תשכח שבניתי את החברה הראשונה שלי בכספי קרנות, והצלחתי. זה היה מסע מסוג אחר. כיסינו את ההשקעה ב-11 חודשים, שזה חסר-תקדים".

במותק זה לקח יותר זמן.

"בנינו עסק רווחי מכרטיסי-אשראי, ומעולם לא אמרו לנו מה לעשות. גדלנו באופן אורגני בשוק הקשה ביותר, ולא רק שרדנו את המשבר של 1991, אלא גם את נפילת הדוט-קום (Dot-Gone מכנה אותו פרייס). זכינו בכל הפרסים היזמיים, והכירו בנו כבעלי הטכנולוגיה הטובה בשוק. אני לא נגד גידול אינטנסיבי. אני נגד משקיעים חיצוניים".

מה יש לך נגדם?

"אין לי משקיע שכל רבעון אומר לי 'מה עם הכסף', ולמרות זאת, אנחנו גדלים בכל שנה. חשוב לדעת שאם אתה לוקח כסף ממשקיעים - כסף שבתחילה רצינו לקחת אבל לא יכולנו, בגלל תנאי השוק ב-1991 - אתה ננעל לתוך מודל מסורתי של עסקים. ברגע שאתה מתרחב ומגדיל גם את ההוצאות, אין לך די זמן להתמקד בטכנולוגיה. המודל הישן מאלץ אותך להתמקד במכירה הבאה. "הרי אחרי שגייסת כסף, הדבר הראשון שהמשקיעים ירצו שתעשה הוא ליצור הכנסות ולהעמיד צוות שיווק. הם ידרשו שתפגין הישגים מסוימים, כלומר מכירות, וזאת למרות שהטכנולוגיה אינה מלוטשת עדיין. לוקח עשר שנים לבנות טכנולוגיה איכותית שעברה את כל המבחנים. אפילו תוכנת 'חלונות' של מייקרוסופט עברה את התהליך הזה. בקיצור, כשלוקחים כסף ממשקיעים מתמקדים בשירות לקוחות במקום בפיתוח, והופכים לחברה שממוקדת במשלוח ולא בתוכנה".

אבל את רוצה לעשות כסף ומהר, אחרת לא היית בעסקים.

"כשהייתי בקיבוץ, כנערה צעירה, התפעלתי מהבריכה האולימפית ואמרתי לעצמי: 'אלוהים, לילדים האלה יש הכול'. ובאמת, כולם אמרו לי שהעשירים ביותר בישראל הם אלה שמתגוררים בקיבוץ או המיליונרים. כששאלתי מדוע זה כך, אמרו לי: 'כי יש לנו מודעות קולקטיבית, ואנחנו מוציאים את כל הכסף על עצמנו'. זו דוגמה קלאסית למה שטוב ביותר לקבוצה. אנחנו עושים אותו דבר במותק, וזה מאד מצליח. כמובן שאני ושאר המייסדים רוצים להתעשר, אבל אנחנו גם רוצים לחיות חיים עשירים.

"ההבדל בינינו לבין שאר החברות הוא במסע ובמה שקורה לאנשים. עוד כשהתחלנו את החברה החלטנו שלא משנה מה יקרה - אנחנו לא נהרוג את עצמנו. תהיה לנו חברה בריאה, כלומר חברה שמקפידה על איכות החיים. התוצאה, בסופו של דבר, היא אחת. כולם רוצים לעשות כסף. רק שהמסע עלול להיות ארוך יותר, כי הדגש הוא לא על יצירת הכנסות כמו בחברות אחרות.

"חלק מהשיקולים של חברה מסורתית נוגעים לשאלה מתי המייסדים יקבלו את כספם, לרווח, וכמובן ללקוחות. ראינו כיצד בדור הדוט-קום אנשים נדפקו. המודל המסורתי, לרוב, אינו מתגמל ממשית את המייסדים. המשקיעים הם שעושים כסף, וזו המטרה שלה נועד המודל הזה".

זה מודל שהיית ממליצה לכל יזם? לוותר על כסף חיצוני וללחום מלחמת הישרדות בכל יום?

"אני מאמינה שככל שיש פחות כסף, זה טוב יותר לבניית החברה. חשוב יותר לפתח הון אנושי ומוצר מעולה. קל להיבנות על צוות טוב, והוכחנו את זה".

פרייס גורסת שאפשר ליישם את המודל שלה גם על חברות גדולות, ומזכירה את South West Airlines, שחרתה דברים דומים על דגלה. "המנכ"ל שלהם טען שהעובדים באים קודם, ושאם נדאג לעובד, העובד ידאג ללקוח. אם יש לך מחויבות לאיכות-החיים של העובדים שלך, אתה יכול לשנות דברים לא רק אצלם, אלא גם אצל הלקוחות".

מה עובדים רוצים

איך פרייס מסתדרת כאישה שהיא מנכ"ל בענף ההיי-טק? לדבריה, היא אינה מוטרדת מהעובדה שהיא פועלת בסביבה גברית מובהקת, ואף לא מכך שאין לה תואר אקדמי. "למרות שכמעט ולא חייתי בישראל, אני ישראלית צברית, וזה הופך אותי לקשוחה וישירה. בסך-הכול, אם יש לי מוצר טוב והלקוחות זקוקים למוצר שלי, הם היו קונים ממני גם אם הייתי צפרדע. זה לא סוד שההיי-טק הוא ענף גברי, ושהשפה והמונחים לקוחים מעולם הספורט וממנטליות גברית, אבל אני לא מקבלת את התירוץ שלא הגעת להישגים כי את לובשת חצאית".

יש לה גם דעה נחרצת על מוטיב "המנכ"ל המיתולוגי", שאופייני לענף בכלל ולחברות הנתמכות בקרנות. "בצבא אתה מנצח מלחמות כשהמפקדים שומעים דיווחים מחיילים ומקבלים החלטות בהתאם. הבעיה בענף ההיי-טק היא שיש הרבה מנכ"לים מיתולוגיים עם תארים וכריזמה שמחליטים לבד. אצלנו כולם, כולל פקיד-הקבלה, משתתפים בהחלטות. כולם קוראים את הדוחות הפיננסיים, כולם יודעים בדיוק מה מצב החברה, ואיך החלטות כאלה או אחרות יכולות להשפיע עליה. אלה אבני-היסוד של החברה".

גם חלוקת העבודה במותק נעשית על-פי אמות-מידה לא מקובלות. הצוות מתנדב למשימות, ולא מנודב אליהן. אף אחד לא לוקח על עצמו משימה שלא יוכל לעמוד בה עד לסוף השבוע. אם ביום חמישי המשימה אינה קרובה לסיום, המתכנת מתבקש לדווח על קשייו ומתוגמל ב-100(!) דולר לשימושו האישי בחופשה. הודעה כזו אינה מתפרשת במותק כהודאה בכישלון, אלא כאמצעי זהירות שיאפשר לחברה להימנע מהחלקות בהמשך, לסייע למתכנת להשלים את משימתו, או לחלופין להודיע ללקוח על איחור.

אולי בכל-זאת השיטה שלך לא מושלמת? תמיד צריך להישאר בעבודה בערב כדי לעמוד בלוח-הזמנים, כפי שנעשה בכל חברה.

"מי שלא יכול לעשות את העבודה בשבוע עבודה בן 40 שעות, הוא אולי לא מספיק טוב. כל הרעיון הוא שיהיו לך חיים אחרים אחרי העבודה, ואם אתה כאן אחרי חמש, אין לך חיים. כשהתחלנו את החברה, היה מאוד מקובל בענף לתת לעובדים קפה ומשקאות עשירים בקפאין כמה שירצו, וזה הפך להטבה. שמעתי סיפורי-מלחמה ממייקרוסופט, על עובדים שעבדו כל הלילה והתפעלו, 'איזה מקום נהדר לעבוד בו, יש להם בחדר ספה ואני יכול לישון שם'. זה התחיל להיות דבר שכולם התגאו בו. אבל זה היה בעצם ניצול, עבדות לשמה - בין אם זה פיצה מאוחר בלילה, ספה במשרד או יותר קפאין".

אבל בשורה התחתונה, התגמול לעובדים במייקרוסופט יותר גבוה מזה של מותק.

"ומתי הם ינצלו אותו? כשהם כבר קירחים? לפי מודל-עבודה אחד, אני עובד קשה מאוד כל זמן שאני צעיר, וכשאגיע לגיל 55 אוכל לטייל ולבזבז את כספי. הגישה השנייה היא ליהנות מהחיים כרגע ולעשות קצת פחות כסף. החוף לא נראה אותו דבר כשאתה בן 40, ולא מעניין אותי מה אומרים. כשאתה בן 27 ויושב על החוף, הנשים מסתכלות עליך אחרת, אתה מסתכל עליהן אחרת, אתה שוחה אחרת, ואתה נראה אחרת בבגד-הים שלך. אם מישהו לוקח ממך את השנים הללו, לא תוכל לקבל אותן בחזרה".

ומה עם העובדים השאפתנים?

"השאלה היא, מה אנשים באמת רוצים. אני מניחה שהם רוצים חיים איכותיים, וישמחו לקצץ בשכר כדי לקבל את זה. איך אני יודעת? מגיעים אלינו קורות-חיים בלי סוף, של אנשים ששמעו עלינו ורוצים לעבוד כאן".

לא בטוח שכולם היו שמים את העובדים בראש סולם-העדיפויות, לפני עתיד החברה.

"בשנתיים הראשונות של החברה, חשתי אסירת-תודה על שקבוצה נהדרת כזו של עובדים עובדת איתי. אחרת הייתי עוזבת. מדוע שאשאר אם לא הצלחתי לגייס את ההון הדרוש? הכלכלה היתה גרועה. עשיתי כסף טוב כבר לפני-כן, ומדוע שאקח את זה על עצמי? אבל הם נתנו לי השראה, ולא יכולתי לנטוש אותם. זה היה ניסיון מרתק, שגרם לי לחשוב איך אני יכולה לעשות את החיים שלהם טובים עד כמה שאפשר. אנחנו לא רוצים שתאכל פיצה במשרד, אנחנו רוצים שיהיו לך חיים מאושרים משלך".

השיחה מסתיימת, כיוון שהשעה היא כבר אחרי שש בערב, ופרייס מאחרת - מה יאמרו העובדים אם המנכ"ל נותר לעבוד אחרי שש בערב? נראה שכולם כבר עזבו את המשרד, אך מהמסדרון עולה רשרוש מעורר חשד.

את בטוחה שכל העובדים שלך הלכו?

"כדאי להם שיילכו..."

לאחר סיור קצר במסדרון, פרייס מגלה שני עובדים יושבים במשרדיהם ומקלידים במהירות. "מה קורה, למה אתם עדיין כאן?", היא גוערת. "אתם רוצים להביך אותי? קדימה, לכו הביתה!"