אני גורו טבעי

תשמעו סיפור. מגיע תסריטאי למפיק בהוליווד ואומר לו: "יש לי רעיון גדול לסרט בשבילך". מושיט לו המפיק את כרטיס הביקור שלו ואומר לו: "תרשום כאן מאחורה את הרעיון". התסריטאי משתנק: "פה, על הריבוע הזה?!" "כן", אומר לו המפיק, " אם אתה לא מצליח להעביר את הרעיון שלך על הכרטיס הקטן הזה, אז זה כנראה לא רעיון טוב".

אם ג'ק טראוט היה צריך להעביר את התפיסה שלו על כרטיס ביקור, זה מה שהוא היה כותב. טראוט אוהב את הדברים פשוטים. מי שמתפרנס כבר שנים ארוכות מייעוץ אסטרטגי-שיווקי, שותפו המיתולוגי של אל ריס, עושה קולות כאילו הוא כורת את הענף שהוא יושב עליו.

הוא יוצא נגד התופעה שאנו כה מורגלים בה, של התלות שמפתחים מנהלים בדיוויזיות של יועצים חיצוניים שמנפנפים בטרנדים החדשים של הניהול, שרק משאירים אחריהם ארגונים מבולבלים ומסובכים ומרחיקים מהם לקוחות.

בהשראתו של טראוט, גיבשה פלאפון את האסטרטגיה החדשה שלה, שמבוססת על עקרון מרכזי אחד - הפשטות. היא זו שגם הביאה לארץ את טראוט, מבכירי יועצי השיווק בעולם, לרגל ההשקה מחדש של המותג פלאפון.

טראוט, נחשב כבר שנים לגורו בתחום השיווק בעולם. בין השאר, הוא יועץ קבוע של תאגידי ענק כגון AT&T, IBM, MERCK וחברת התעופה סאותווסט.

ספריו של טראוט ידועים כקלאסיקה של רבי המכר העיסקיים בעשרות מדינות. הראשון והידוע שבהם הוא הספר שכתב לפני למעלה מעשרים שנה עם אל ריס - "מיצוב". סיפרו האחרון נקרא "עוצמתה של פשטות".

טראוט קובע כי חברות וגופים מסחריים חייבים כיום להחליף את המורכבות בהגיון בריא. התאוריה שלו קובעת כי כל מנהל חייב לפשט תהליכים ולהתמקד מחדש בליבת העניינים. כל זאת, מבלי לשכור ייעוץ יקר או לגבש תוכניות יקרות, שכל תכליתן הוא בזבוז כספים.

* ארגונים רבים היום עסוקים בניסיון לכנס מותגים ולהיפטר מיחידות עסקיות מיותרות. מדוע אתה סבור שיש במסר הפשטות בשורה חדשה?

"הבעיה היא שאנשים מעריצים מורכבות ואינם בוטחים בפשטות. מצגות מורכבות נשמעות להם טוב. זה סוג של פרדוקס - הם לא בהכרח מבינים את המורכבות, אבל הם מעריכים אותה. העניין הוא שהרעיונות הגדולים ביותר הם הדברים הברורים מאליהם. ישנו מאבק ומתח בין המורכבות והפשטות, והדבר בא לידי ביטוי בצורה הקיצונית ביותר בתעשיית ההיי-טק, שם הם ממש אוהבים לעשות את הדברים מורכבים. הבעיה היא שזה לא מה שהעולם רוצה וצריך.

"למשל הטלוויזיה האינטראקטיבית שמשלבת בין כל כך הרבה פונקציות. אף אחד לא רוצה את זה. מה שאנשים רוצים זה בידור ומסך גדול. זהו. אנחנו מבזבזים כל כך הרבה כסף על הקונוורג'נס (שילוב כמה מכשירים במכשיר אחד). הטכנולוגיה החדשה מובילה לכך שהטלפון הסלולרי הקטן יחליף את המחשב האישי. למה אני צריך את זה? יש לי מחשב אישי. אם הטלפון יחליף אותו הוא יהפוך מורכב מדי ויחמיץ את המטרה".

* אתה אומר בדיוק מה שאומר אל ריס, רק שהוא קורא לזה בשם אחר, מיקוד. בסופו של דבר שניכם מגיעים לאותה מסקנה, רק משתמשים בתיוג אחר לאותן תופעות.

"תשמעי, בכל זאת היינו נשואים 25 שנה. אל ריס פנה יותר לעולם המיתוג ואני בא מעולם האסטרטגיה, אבל הרעיונות שלנו אכן דומים. בכל זאת היינו במשך שנים סיימון וגרפינקל של עולם השיווק. אנחנו חושבים דומה".

* מדוע נפרדתם?

"כי אל ריס רצה לעבוד עם הבת שלו (לורה ריס). אני לא רציתי אותה. אמרתי לו : 'הי, זו הבת שלך, זו הבעיה שלך, לא הבעיה שלי'. אבל הוא רצה להפוך אותה לגורו. אמרתי לו שאי אפשר להפוך אותה לגורו, רק בגלל שהיא הבת שלו. זה כמו שתרצה להפוך את הבת של פרנק סינטרה לזמרת כוכבת. אני במשך שנים גורו בגלל מה שאני עושה, זה יוצא טבעי".

* ריס אמר בהתייחס להזדקנות של סמל המותג וירג'ין, ריצארד ברנסון, שעליו למצוא ממשיך למורשת. הוא הביא את בתו כדוגמה למי שימשיך את דרכו ואת המותג שלו.

"אני מעדיף שהילדים שלי יבחרו כל אחד בדרכו ובנטיותיו. לי לא אכפת מי ימשיך את המורשת שלי. אני גורו, וכשייסגר עלי הקבר, זה יהיה הסוף. נקודה (צוחק)".

* אתה הופך את רעיון הפשטות למסר מרכזי בספרך, כאילו שמנהלי חברות אינם יוצאים מעורם כדי לפשט דברים, ממילא, על רקע המורכבות המתעצמת בסביבה העסקית.

"הם אומרים את זה אבל לא עושים את זה. זו הבעיה. מה מניע את השוק האמריקני? וול סטריט. עברנו עשור של אנרון, זירוקס וליוויס. הבעיה היא בדחיפה הזו של וול סטריט לעוד ועוד צמיחה של חברות. כל הזמן נוצר לחץ על חברות איך לגדול יותר ויותר, זו האנטיתזה לרעיון הפשטות.

"אין לנו צורך לגדול ב-50% כל שנה. זו רק וול סטריט שדוחפת לשם. הלחץ הזה דוחף חברות לעשות מהלכים לא ממוקדים, שאינם טבעיים להן.

* אז מה צריכה להיות המטרה של חברות?

"עתיד החברות בעולם תחרותי הוא להיות מתמחות. הן צריכות לדאוג להיות טובות במיוחד בדבר אחד. לעשות דבר אחד באופן מבריק. אם אתה מתמקד בדבר אחד אנשים מסיקים שאתה מומחה בו. אנשים שעושים הרבה דברים בו זמנית לא יכולים להיות טובים, או מומחים, בהכל. המטרה היא להיות טוב מאוד במה שאתה עושה".

* איך היית מנתח את הנפילה של ליוויס תוך שימוש בתזה שלך?

"ליוייס לא מנעה מראש את הצגת המותגים המתחרים כחיקוי לדבר האורגינלי, שהוא ליויייס. היא היתה צריכה לנהוג מנהג קוקה קולה שאמרה 'אני הדבר האמיתי'. להגיד שהיתר הם חיקוי. ליויייס ניסתה להיכנס לכל התחומים, אבל לא זיהתה את התחומים הצומחים, האופנתיים. וכשהיא נכנסה לתחומים חדשים היה עליה להשתמש במותגים נפרדים, כפי שהדבר יושם במקרה של דוקרס (מותג של ליוייס). היא היתה צריכה לנקוט מדיניות של מולטי-ברנדינג. הם החליטו לייצר הכל בארה"ב ובכך יצרה לעצמה מצב של נחיתות מול המתחרים שעברו לייצר בסין במחירים הרבה יותר תחרותיים, מה שהפך אותם ליקרים לעומת התחרות. הם פתאום החליטו להיכנס למותג זול יותר בוול מארט, סיגניצ'ר, אבל עדיין קשה למותג הזה לברוח מהזיהוי כליווייס. אני לא יודע אם זה יעבוד. זה עולם אכזר בחוץ. אני אומר לאנשים: 'אתם עושים שגיאה - אין דרך חזרה. אתם יכולים להביא לכך שהעסק ימחק'.

* במסגרת המיצוב מחדש של פלאפון נעשה ניסיון לקחת לקיצוניות את רעיון הפשטות. אך יש מי שמותח ביקורת בטענה שכך לא ניתן לייצרם רגש של אהדה כלפי מותג.

"בעיני, הרעיון הגדול הטמון במהלך של פלאפון היה להפוך אותו קל לשימוש. זו החברה היחידה שבאופן אמיתי הפכה את השימוש לקל ופשוט, וכך גם את כל פעילות החיוב. היא ניצלה את העובדה שבשוק הזה יש צורך בפישוט, ושאחרים לא מיישמים אותו. הבעיה בטלפונים החדשים שהם קשים לתפעול. ספרי ההדרכה העבים הם רק עדות למידת המורכבות של התפעול של עודף הפונקציות. זה מבלבל אנשים. פלאפון חשבה כיצד תוכל להציג שונות מול התעשייה ויצאה ברעיון גדול. אחרים אומרים: אפשר לעשות הכל עם הטלפון, זו הפילוסופיה שלהם. אבל אני אומר שטכנולוגיה שאינה קלה לשימוש היא לא טכנולוגיה טובה.

"בארה"ב אין חברת תקשורת אחת שגיבשה תכנית סביב פישוט התפעול של הטלפונים. להיפך, הם אומרים: בואו נעשה טלוויזיה בטלפון. הם משדרים אירועי ספורט טלוויזיוניים בטלפון. איפה ההיגיון הבריא פה? איך אפשר בכלל לראות את הכדור במסך כל כך קטן? קודם כל שהמסר והרעיון יהיו פשוטים, אחר כך הצרכן כבר יתחיל להיות אמוציונאלי בקשר לזה".

מפחדים מעצמאות

לדברי ג'ק טראוט, הפחד ממחשבה עצמאית גורם למנהלים של גופים מסחריים לסמוך על החשיבה של אחרים. לפי התיאוריה הזו, מנהלים מונעים על ידי הרצון להצליח וחוששים מכישלון, ולכן חשים עירומים אם הרעיון פשוט. מצב זה מביא לכך שלא אחת מי שעומד בראש חברה נאלץ לגרור את עצמו ולהציע שורה של רעיונות - דבר שגורם לכאוס ולבלגן.

* לא ברור איך אתה, יועץ ותיק, מקעקע בספרך את מוסד היועצים החיצוניים. אם מנהלים יחשבו בעצמם, מי יעסיק אותך?

"אני מרגיש שרוב היועצים החיצוניים מנסים להרשים דרך פתרונות מסובכים. מגיע צבא גדול של יועצים לחברה וגורם לבלבול אדיר. בנוסף, הוא גם שואב לחברה הרבה מאוד כסף. היועצים האלה מכניסים את הארגון לכל מיני תהליכים שהוא הולך בהם לאיבוד. אני יועץ, ואני לא עושה את זה. אני מנסה כל הזמן לשמור על פשטות. אני מנסה להחזיר את ההיגיון הבריא לארגון.

"יש את היועצים האלה, שבונים מפת מיצוב למותגים. אני מסתכל על כל הצירים האלה, והמותגים ששטים ביניהם, ואני אפילו לא מצליח לעקוב אחרי זה. אני שונא את הזבל הזה. זה מגוחך. אם אתה לא מבין משהו שיועצים מראים לך, תגיד, 'אני לא מבין'. זה במיוחד בולט אצל האקדמיה ואצל חברות ייעוץ. הם אוהבים סיבוך".

* ומה יש לך נגד יעדי צמיחה בארגונים? למה לא לגדול?

"אני נגד צמיחה פר סה. אני נגד צמיחה לא טבעית, מאולצת. אם אתה דוחף למשהו נגד הכיוון שהוא צריך ללכת בו באופן טבעי, אתה מאבד מיקוד בעסק. פורשה החליטה להיכנס עם המותג למכוניות ארבע על ארבע. עכשיו הפורשה הוא גדול לנשים עם ילדים. הם מכרו כמה מכוניות כאלה, אבל הבעיה היא שהם פגעו בתדמית של מכונית הספורט. הם דפקו את המותג רק כדי לגדול. זה גרם לירידה במכירות של מכוניות הספורט של פורשה. מרלבורו ניסתה להיכנס לסיגריות מנטול. אבל קאובויים לא מעשנים סיגריה בטעם מנטה".

וכמה המלצות למתחילים

* בספרים קודמים שלך, דגלת ברעיון התקיפה העצמית. דחקת בחברות לצאת ולתקוף את עצמן בחדשנות לפני שהמתחרים יעשו זאת לפניהן.

"נכון, זה בא לידי ביטוי בעיקר אצל ג'ילט, שכל הזמן מציגה את הדור הבא, גם אם הדבר מכרסם במכירות המוצרים הקיימים שלה. אצל קודאק שהתמחתה במשך שנים בתחום הפילם נוצרה בעיה עם כניסת טכנולוגיית הצילום הדיגיטלית. הם היו צריכים להיכנס לתחום המצלמות הדיגיטליות הרבה שנים קודם לכן, והם לא עשו את זה. עכשיו קשה למכור קודאק דיגיטלי כי המותג מקושר עם סרטים. אני מנבא צרות לקודאק. זה מה שקורה בעולם העסקים העכשווי, אם אתה מחמיץ פנייה אתה נמחק".

* האם תזת הפשטות עולה בקנה אחד עם אסטרטגיה של רכישת מותגים קיימים של מתחרים, כפי שהדבר נעשה בחברות ענק כמו פרוקטר או יוניליוור, נסטלה או ג'נרל מילס?

"חברות גדולות יכולות לשלוט בשוק דרך אסטרטגיה של מולטי-ברנדינג. ג'ילט לדוגמה, כשהגיע לשוק סכין גילוח חד פעמי, הציגה מותג משלה כדי להלחם במתחרה הזול. עכשיו היא שולטת בשוק הסכינים החד פעמיים, למרות שהיא לא היתה רוצה להיות בשוק הזה שגוזל מהפרנסה האמיתית שלה כיצרנית סכיני גילוח ולהבים. אבל אם כבר, עדיף שהיא תהיה שם. אני בעדי מולטי-ברנדינג כי בפועל הקטגוריה מפולחת - יש שוק גבוה, בינוני ונמוך. כדאי להציג פתרון בכל אחת מהקטגוריות האלה - אבל תוך שימוש במותג נפרד לכל אחת".

* מה היית ממליץ לתאגידים שפועלים בשוק באמצעות אוסף של מותגים ידועים ומתלבטים בשאלת המיתוג. האם עליהם למתג ספציפית או למתג תחת שם הקורפורייט?

"קונצרן המזון קראפט נהרג כל פעם שהוא ממתג מוצר תחת שם הבית (התאגיד). כל ניסיון כזה הוביל לאסון. אנשים רוצים מותג שיהיה מזוהה עם תחום אחד וייצור תחושת התמחות. מה המוצר המרכזי של קראפט? גבינת פילדלפיה. כולם יודעים מה זה גבינת פילדלפיה.

"אף אחד לא יודע מי מייצר את זה. מבחינתם זה מוצר שמייצרים בפילדלפיה. אם תשימי את השם של החברה הגדולה על המוצר רק תפסידי מזה. במקום ליצור דימוי של מותג מתמחה, תגרמי לאנשים לחשוב שמדובר בעוד מוצר של חברת מזון גדולה, שעושה עוד הרבה דברים אחרים.

"במזון חשוב לשמור על המותגים העצמאיים. במכוניות, בבנקים, במחשבים, זה לא כך. שם למותג הבית יש חשיבות כי מה שחשוב זה היצרן. אבל במזון - אם אתה משתמש במותג הבית אתה מאבד את יכולתך להגיד דבר ספציפי על מוצר ספציפי. זה יוצר בלבול". *