האג'נדה של גיל שוויד: המודל הגלובלי

הכלל הבסיסי להצלחה ישראלית בשוק העולמי הוא השימוש ביתרון ה"ישראליות": יוזמה, הסתגלות מהירה למצבים משתנים, יעילות ומסירות.

באופן מעט מכליל, ניתן לומר שליזם הישראלי יכולות אלתור וגמישות מחשבתית המאפשרים לו להתאים עצמו בקלות למצבים משתנים ולפעול בצורה מקורית. הישראלים גם פועלים באופן יעיל יחסית, הן במספר האנשים הדרוש לביצוע משימה, והן בהוצאות הנמוכות. לבסוף, הם גם מסורים ונרתמים באופן יוצא-דופן לטובת מקום עבודתם. כל אלו מקנים ליזם הישראלי יתרון משמעותי בשלב הראשוני של הסטרט-אפ.

עם זאת, ה"ישראליות" נושאת עמה גם חסרונות, כגון הבדלי התרבות והריחוק הגיאוגרפי מהשווקים המערביים. האתגר הוא להפוך את החסרונות ליתרונות.

ב-1993, כשצ'ק פוינט הוקמה, אבטחת הרשת ניתנה כשירות חיצוני שוטף על-ידי חברות מקומיות. צ'ק פוינט, שביקשה לפנות לשוק העולמי, החליטה להציע מוצר-מדף פשוט להפעלה הכלול בדיסקט אחד, ושבפשטות ניתן לשלוח לכל מקום בעולם. כך נולד ה-FireWall-1, המוצר הראשון של צ'ק פוינט, שב-1994 היה למוצר-המדף הראשון בתחום אבטחת הרשתות. צ'ק פוינט הפכה את חסרון המרחק ליתרון תחרותי ראשון במעלה - מוצר באיכות גבוהה, קל לשימוש, שיכול להסתגל לגידול המהיר בשוק האינטרנט, ולהפוך למוביל בשוק.

הבדלי התרבות והמרחק הובילו להחלטה למכור את מוצרי צ'ק פוינט דרך רשת מפיצים ברחבי העולם, להבדיל ממכירה ישירה ללקוחות. כיום מונה הרשת מעל 2,300 מפיצים ב-92 מדינות.

המודל האמריקני כשל

האתגר והנכס המשמעותיים בחברה הם ההון האנושי. זה נכון במיוחד כשמדובר בחברת היי-טק, ועוד יותר כשהחברה היא גלובלית. יצירת תרבות ארגונית המשותפת לעובדי החברה ברחבי העולם, ובניית מודל ארגוני שתומך בתרבות זו אינם פשוטים כלל וכלל.

קיימים מספר מודלים להקמת חברה גלובלית שבסיסה בישראל:

המודל הישראלי. על-פי מודל זה בסיס החברה מצוי בישראל, ומנהלים ישראלים נשלחים לנהל את הסניפים ברחבי העולם. מודל זה עובד בהצלחה בחברות רבות, אולם אינו חף מחסרונות.

מצד אחד הקשר בין המנהלים בארץ והמנהלים בחו"ל טוב ופשוט לניהול. מצד שני, קיימים פערי תרבות ושפה בין המנהל הישראלי לסביבה שבה הוא מוצב, היוצרים לעתים בעיות בתקשורת ובשיתוף-הפעולה בינו לבין העובדים המקומיים, דבר שלעתים מקשה על גיוס כוח-אדם מקומי ומגביל את פוטנציאל הגידול במכירות.

מודל ה-Dot-Com. על-פי מודל זה בסיס החברה מועבר לחו"ל (לרוב לארצות-הברית), והחברה מנוהלת משם. מודל זה זכה להצלחות מועטות. היזמים הישראלים מנסים לנהוג כאמריקנים ומאבדים את יתרון הישראליות. הם פועלים בסביבה שאינה סביבתם הטבעית, ונתונים לקשיי הסתגלות המכבידים על הקשיים המלווים בין כה וכה הקמה של חברה חדשה. היזם גם מוגבל ביכולתו להיעזר ברשת החברתית והעסקית שטווה בארץ.

המודל האמריקני. זהו המודל החביב על אנשי הקרנות (ה-(VCs. בדרך-כלל, במודל זה ממנה הקרן מנכ"ל אמריקני מטעמה, והיזמים מקבלים תפקידי-משנה בחברה. במרבית היישומים מודל זה נכשל. מינוי המנכ"ל האמריקני יוצר אנטגוניזם אצל היזם הישראלי, ונפגם שיתוף-הפעולה ההכרחי בין המנכ"ל ליזם, שאמון על הטכנולוגיה. המודל גם כרוך בדרך-כלל בבזבוז רב של משאבים, וגם כאן אובד יתרון היעילות הישראלי.

המודל הגלובלי. זהו המודל הקשה ביותר ליישום, אולם הוא לדעתי המוצלח ביותר ועל-פיו פועלת צ'ק פוינט. לפי מודל זה החברה מנוהלת בידי צוות גלובלי, הכולל נציגים מישראל, מארצות-הברית, מאירופה ומאסיה.

לא להתעלם מהתרבות המקומית

בניית הצוות הגלובלי אינה משימה קלה. על החברה לגייס את האנשים הטובים ביותר, הואיל והשפעתם על פעילות החברה מכרעת. הישראלים נדרשים לתת אמון באנשים שהיכולת לבחון אותם מוגבלת, בשל פערי התרבות והמרחק, ולהפכם לשותפים שווים.

המודל הגלובלי מציב אתגרים רבים. מצד אחד, זהו מודל המעודד שונות: אין ציפייה שהאנשים המגויסים במקומות שונים בעולם יתנהגו כמו שותפיהם הישראלים, אלא ישמרו על ייחודם, מתוך שאיפה להביא לארגון כישורים המשלימים זה את זה. מצד שני, לחברה נדרשת תרבות משותפת שתאפשר פעילות הרמונית, ועל כן עליה להיות בלתי מתפשרת.

בצ'ק פוינט התרבות המשותפת מתמקדת ברצון להצטיין ולהוביל. במבט ראשון זה נראה מאוד בסיסי ומתאים בעצם לכל ארגון, אולם זהו אינו המצב. צ'ק פוינט מתמקדת בהבנת הצרכים של הלקוח ובשיפור תמידי של חבילת המוצרים המוצעת לו. זהו תהליך קשה ומאתגר שמצריך אנשים שיכולים לצמוח, ומסוגלים לקחת על עצמם אתגרים גדולים יותר ויותר לאורך זמן.

הגישה שתמיד יש מקום לשיפור היא גישה של עשייה מתמדת ושיפור בלתי פוסק, שאינו משאיר הרבה מקום למנוחה. כאשר בוחרים אנשים חדשים לארגון, חשוב לבחור אנשים שחולקים את התרבות הארגונית ומסוגלים להשתלב בה בצורה טובה.

מעבר לשיתוף בתרבות הארגונית, על החברה ליצור מנגנונים משותפים שיבטיחו שיתוף-פעולה תוך-ארגוני פורה, גם כשמשני צדי הקשר עומדים אנשים ממקומות שונים בעולם. כך למשל, בצ'ק פוינט המחירון אחיד בכל העולם, ותהליכים ארגוניים פנימיים - כגון תהליכי רכש ומערכות המידע - מנוהלים בצורה מרכזית וגלובלית.

עם זאת, אין התעלמות מהתרבות המקומית, ומהשייכות של העובדים לתרבות זו. ישנה עדיפות, לדוגמה, שעובדים ידווחו למנהל מקומי, בשל חשיבות המגע האישי והשיתוף בתרבות המקומית. כמו כן, לא מתעקשים על נהלים כשאינם חיוניים, ומכבדים את היוצא-מן-הכלל כשמתעורר הצורך.

חרף הקדמה הטכנולוגית ומגוון אמצעי התקשורת, אין תחליף לקשר הבין-אישי הישיר. ניהול חברה גלובלית מחייב נסיעות רבות למטרת מפגשים תוך-ארגוניים. אני למשל, נוסע כמעט 20 פעמים בשנה, ומבלה את מחצית זמני בנסיעות. כך גם מנהלים בכירים נוספים בחברה.

בין נסיעה לנסיעה אני מקפיד לקיים שיחות טלפון עם עמיתיי, ולא להסתפק בתכתובת אלקטרונית, שאופיה פחות אישי. מדי רבעון נפגשים כל מנהלי החברה באחד ממשרדי החברה בעולם, ומבלים מספר ימים יחד בפעילויות עסקיות ובפנאי. המפגשים הבין-אישיים חיוניים לחיזוק יחסי האמון וההבנה בין חברי ההנהלה העולמית.

חברות ישראליות יכולות להצליח בשוק העולמי, ולשמחתי יש לא-מעט דוגמאות לכך. יש יותר מדרך אחת להצליח, אבל חברה שרוצה להיות גלובלית באמת, צריכה להיות פתוחה וגמישה, להתאים עצמה לתרבויות עסקיות שונות, ועדיין לפתח תרבות ארגונית אחידה, שמבוססת על ערכים המשותפים לכל התרבויות.