מהפכות לפעמים נכשלות

הספרים שכתבו אין ספור גורואים בתחום הניהול, סימנו את סוחרת האנרגיה הכושלת כמופת לניהול מוצלח ב- Leading the Revolution (גארי האמל, 2000), כחברה המתמחה בהרסנות קריאטיבית ( Creative Destruction , ריצ'ארד פוסטר ושרה קפלן, 2001), כמעצבת אסטרטגיות פשוטות אך הרסניות ( Rules Strategy Through Simple , קאת'י אייזהארט ודונלד סאל, 2001) כמנצחת במלחמת הכשרונות ( War for Talent , אד מיכאליס, 1998), וכמובן, כמי שמנווטת את הדרך לכלכלה החדשה ( Navigating the Road to the Next Economy , ג'יימס קריטין), שאמור היה לצאת לאור בפברואר 2002, ובימים אלו, מן הסתם, נכתב מחדש.

מקנזי, חברת הייעוץ המעסיקה את פוסטר ומיכאליס ומחשיבה את ג'ף סקילינג, מנכ"לה הקודם של אנרון, בין בוגריה, האמינה מאוד בתזת ההרס הקריאטיבי. אבל עכשיו, אחרי שאנרון פנתה לבית המשפט לפשיטות רגל - והיא, אגב, החברה האמריקנית הגדולה ביותר שהגיעה למצב זה - צצות ועולות שתי שאלות: האחת, האם כל אותם יועצים ואקדמאים לא היו מחויבים להיות ביקורתיים יותר בדרך חשיבתם ביחס לסוחרת האנרגיה מיוסטון? והשנייה, האם יכולה חברה כלשהי לבסס אסטרטגיה ארוכת טווח על הנחת החדשנות הרדיקלית, כפי שעשתה אנרון?

גארי האמל, גורו עיסקי מעמק הסיליקון ופרופסור אורח בלונדון ביזנס סקול, כופר באשמה שכתיבתו על אנרון נעדרה ביקורת. "קל מאוד להיות פשטניים ולזרוק את התינוק עם המים", הוא אומר. "נפילתה של אנרון טרגית במיוחד משום שהיא נכשלה למרות כל הדברים הנכונים שעשתה".

בספרו רב המכר טוען פרופסור האמל כי כדי להצליח, נדרשים עסקים לעשות יותר מאשר לספק שיפורים הדרגתיים למוצרים או לתהליכים. אנרון היתה דוגמה למהפכנית אפורת שיער: חברה ממוסדת שחידשה בהצלחה כה גדולה עד כי עיצבה מחדש את התעשייה שבה היא פועלת.

במו ידיה יצרה אנרון שוק תחרותי במסחר בגז טבעי, ובשלבים הבאים חדרה בדרך דומה גם לפיתוח תחנות כוח, טלקומוניקציה על גבי פס רחב ומסחר אנרגיה מקוון. צעדיה אלו תוארו כתמהיל מופתי של רוח יזמית בחסות שרירים פיננסיים.

יותר מכל חברה אחרת בעולם, אנרון מיסדה את יכולת החדשנות המתמדת", כתב עליה האמל. "זהו ארגון, שבו אלפי עובדים רואים עצמם מהפכנים בפוטנציה".

הסכנה הסמויה במהפכות היא שקשה מאוד לשלוט בהן. כישלון השליטה היה שעמד במרכז נפילתה הפתאומית של אנרון מאיגרא רמא לבירה עמיקתא, שכן מנהליה יצרו מעין מבנה הון שחשף את החברה לסיכונים, אשר באופן שיטתי היו מוסתרים מעיני בעלי המניות.

פרופסור האמל מבקש לחלוק על הדעה המקובלת. פרשנותו, המתבססת על הוכחות חלקיות שנחשפו עתה, מייחסת את נפילתה של אנרון לניצחון הביטחון המופרז על הזהירות. התשוקה להתרחב ולהריץ את מחיר המניה גבוה יותר ויותר, הובילה כמה בכירים בחברה לעשות כמה קיצורי דרך במימון, מה שסיכן את המודל העיסקי, אשר מכל בחינה אחרת היה יציב וחזק, לדבריו. "העובדה שאני, כתיאורטיקן ניהול, מהלל את החברה אינה מספקת לה כיסוי נגד טיפשות עתידית", הוא אומר.

גם קאת'י אייזהארט, פרופסור לניהול באוניברסיטת סטנפורד, מציגה את אנרון כסמל ודוגמה שאחרים יכולים לחקות. העניין שלה באנרון מתמקד בדרך שבה הצליחה החברה לבנות עסקים בשווקים שנראו לפי כל קריטריון מסורתי כבלתי מבטיחים.

באסטרטגיה המסורתית, היתרון מגיע מניצול מקורות או ניצולן של פוזיציות יציבות בשווקים. סודה של אנרון, טענה אייזנהארט, היה בכך שהבינה כי ההזדמנויות הגדולות ביותר להשגת יתרון תחרותי מצויות דווקא במבוכה השוררת בשוק, מה שגרם לה לבסס את פעולתה על חוקים פשוטים הקובעים, למשל, מתי יש להיכנס לשווקים חדשים ואשר סיפקו את ההנחיות שבמסגרתם פעלו המנהלים במהירות לקידום הזדמנויות כאלו. רבים מעסקי אנרון - כדוגמת אנרון אונליין - היו תוצאה של יוזמות ומיזמים שהוטוו על ידי מנהלים בדרג הביניים ולא הונחתו מלמעלה, מהדרג הבכיר.

האם קריסתה של אנרון שוללת את תוקפה של הגישה הלא מובנית? בהחלט לא, טוענת פרופסור אייזנהארט. "הרושם הוא שאנרון פשוט שכחה בדרך כמה מהחוקים הפשוטים האמורים להפריד בין החברה ובין הכאוס המוחלט", היא מסבירה.

אבל לא כולם מסכימים עימה. גם לפני קריסתה של אנרון, ניצבה אופוזיציה חזקה למדי מול אסכולת החשיבה הניהולית המאמינה 'במהפכה או מוות".

בקיץ שעבר פרסם אריק אברהמסון, פרופסור לניהול מבית הספר לניהול של אוניברסיטת קולומביה בניו יורק, מאמר בהארוורד ביזנס ריביו (HBR), שבו טען כי חברות צריכות לשאוף ליציבות דינמית במקום לשינוי תמידי. "שינוי עלול להיות גורם מפריע במידה כזאת שהוא מסוגל להרוס ארגונים", כתב במאמרו.

בפברואר, הלך פיטר בראבק, מנכ"ל נסטלה, תאגיד המזון הרב לאומי, צעד אחד קדימה כאשר התראיין למאמר ב-HBR תחת הכותרת The Business Case Against Revolution .

"כל הדיבורים האלו על המצאות מחדש בעסקים מזכירים לי את 1968, כאשר דור שלם חשב שאי אפשר להביא לשינוי חברתי ללא מהפכות", אמר. "אני מקווה שכבר עברנו את השלב הזה, משום שאין בו שום היגיון. לא עבור החברה, ולא עבור העסקים. התפתחות יכולה להתרחש אם מאמינים בה. אפשר להסתפק בשינוי איטי ויציב, ואין מה לפחד מזה".

ג'ים קולינס, פרופסור לשעבר באוניברסיטת סטנפורד וכיום, כותב המתמחה בתיאוריות ניהול, נחשב כציר מרכזי באסכולת החשיבה ההדרגתית. לדבריו, הדגש על שינוי הדרגתי אינו מהווה רק תגובה לעבודות של האמל, פוסטר, אייזהארדט וכל שאר הקולגות שלהם. הוא מבוסס על עובדות קשות.

הספר האחרון של קולינס, Good to Great , בוחן את שיטות הניהול הנמצאות בשימוש חברות מבוססות, שהצליחו להעביר תשואות אגדיות לבעלי המניות שלהם על פני תקופות ארוכות. הפקטור המשותף לחברות הללו, לדבריו, הוא "היעדר מוחלט של תחושה שהיא של שינוי פרגמטי".

במילים אחרות, מנהלים נוטים לשפר את ביצועיהם עקב בצד אגודל, תוך בנייה לקראת מטרה מקיפה יותר. ההתקדמות הינה איטית ויציבה עד לשלב שבו חברה מגיעה לנקודה שבה היא יכולה לשבור לכיוון אחר מזה של מתחריה.

"תוצאות מהפכניות אינן מגיעות מתהליכים מהפכניים", אומר קולינס. "מהפכה יכולה ליצור את הרושם כאילו היא מביאה לתוצאות בטווח הקצר - כמו נטילת סטרואידים על ידי ספורטאים - אבל בטווח הארוך היא מהווה סכנה לחוסן הכללי. אם חברה שואפת לבנות לעצמה מסלול משמעותי שיתפרס על פני 15 שנים ויותר, הדבר האחרון שהיא צריכה לעשות הוא להכריז על מהפכות".

לדבריו, סוד הביצועים העסקיים ארוכי הטווח הוא "אנשים ממושמעים העוסקים בחשיבה ממושמעת, שתוצאתה היא פעולה ממושמעת".

בכפוף לגישה הזאת, אשר מבחוץ, עשויה להישמע משעממת למדי, לא נעשה כמעט כל ניסיון להעביר יוזמות שינוי ניהוליות בתוך החברה, ובכירים בחברות המאמצות גישות מסוג זה מעדיפים להישאר מחוץ לזרקורים. אבל ההוכחות בשטח מראות כי מדובר במתודה המוכיחה את עצמה.

נשאלת השאלה מה קרה לחברות אחרות שאימצו בשנים האחרונות את המודלים של מהפכות מתמידות ושינוים חסרי פשרות. העדויות מעורבות. מספרו של פרופסור האמל עולה כי צ'ארלס שוואב, חברת המסחר המקוון במניות, וסיסקו סיסטמס, יצרנית ציוד המערכות, איבדו אומנם את זוהרן, אולם המשיכו להתקדם בנחישות קדימה.

Destruction Creative , סיפרם של פוסטר וקפלן, מציג תמונה שונה במקצת של קורנינג, קבוצת הסיבים האופטיים, השועטת קדימה, ושל ג'ונסון אנד ג'ונסון, קבוצת המוצרים לבית ומוצרי הבריאות, שמניותיה הותירו מאחור את כל המדדים האפשריים.

הקרע בין חסידי המהפכה ומעריצי ההתפתחויות ההדרגתיות אינו כה עמוק כפי שהוא נתפס על ידי רבים. קולינס אינו מכחיש כי חברות מצליחות חייבות שינוי. פרופסור האמל מדבר על "יעדים מהפכניים וצעדים התפתחותיים".

האמת הפרוזאית בשטח היא שכל ארגון מצליח חייב למצוא לעצמו את התמהיל המיוחד של קריאטיביות ושליטה, מהפכנות והתפתחות,. עוד אמיתה פרוזאית לא פחות היא ששמירה על האיזון הנכון מביסה את כל המנהלים למעט אולי הכשרוניים במיוחד ובעלי המזל שביניהם. תעיד על כך הכהונה הממוצעת של מנכ"ל חברה במדד הסטנדרד אנד פורס 500, כלומר 500 החברות האמריקניות בעלות השווי הגבוה ביותר, הנעה בין 10 ל-12 שנים בסך הכל.

מה שבטוח, נפילתה של אנרון מוסיפה משקל לטיעון כי ארגונים המונעים על בסיס קריאטיביות ושינוי הם ארגונים שלא ניתן לנהל אותם למשך פרקי זמן ארוכים.