"במשך שנים סירבתי להתמודד עם הנושא המגדרי", אומרת נחמה רונן, 56, יו"ר תאגיד המחזור אל"ה, לשעבר מנכ"לית המשרד לאיכות הסביבה. כשאני שואלת מה כוונתה, היא מסבירה שבראיונות שקיימה לפני 20 שנה היא הייתה מנערת את האג'נדה המגדרית מעל השולחן. "לא אהבתי ששאלו אותי איך זה להיות אישה במקצוע גברי, או איך אני מסתדרת עם האמהות. זה הרגיז אותי מאוד, ראיתי כעלבון את הצורך לדוש כל הזמן באיך מסתדרת אישה מנהלת".
- מתי הבנת שאת טועה?
"הייתי צריכה להפוך לסבתא כדי להבין שמגדר הוא אכן אישיו כשאת בתפקיד בכיר. כשהילדים שלי היו קטנים, אמרו לי 'אז בטח לא תמשיכי לעבוד עם רפול עכשיו'. כששאלתי למה, ענו 'מה, את תסעי כל יום לירושלים?'. ובוודאי שנסעתי. אני זוכרת את חוסר הסובלנות מהסביבה ואת המבטים שאומרים 'הנה עוד אמא מזניחה שמכוונת קריירה ולא ילדים'. היום זה הרבה יותר מובן מאליו, זה כבר לא משהו שמביטים עליו בעין ביקורתית".
"מצחיק שאת אומרת את זה", אומרת רינת אדמון-אפרימה, 40, חברת הנהלת קימברלי קלארק ומנהלת אזור אירופה, אפריקה והמזרח התיכון. "בעלי ואני, במסגרת תפקידנו, נוסעים המון לחו"ל, ולא שמעתי אף אחד שואל אותו 'איך תמשיך לנסוע כשיש תינוק בבית'. מצד שני, אני לא חושבת שמישהו פספס הזדמנות לשאול אותי את אותה שאלה".
רונן: "הסיכונים הניהוליים והעסקיים שווים לכולם, נשים וגברים כאחד, אבל נשים קצת יותר זהירות ומחושבות. למרות שאנחנו אומרות שהעולם הלך קדימה ומגדר זה לא אישיו, זה אישיו בריבוע. תראי כמה מנכ"ליות יש לעומת מנכ"לים. עדיין אומרים 'טוב היא בחורה צעירה, ועכשיו היא תיכנס להריון', כל הזמן מחשבים: 'היא נשואה? תוך כמה חודשים תהיה בהריון? ואז חופשת לידה'. זה קיים".
- היית האישה הראשונה שכיהנה כמנכ"לית משרד ממשלתי.
רונן: "הרבה אנשים רצו את התפקיד הזה וניסו לשכנע את רפול שהוא עושה טעות, אבל הוא האמין בי. ישבתי על הכיסא ביראה ופחד. שאלתי אנשים אחרי כמה שנים אם הם הרגישו שפחדתי, והם אמרו 'פחדנו להתקרב אלייך'. הם כנראה פירשו את הקשיחות שהופגנה ממקום של חשש כדיסטנס. למדתי בטירוף, וכשבאו אליי לפגישות הכנה שלטתי בחומר. הפעלתי את השכל הישר, למדתי לקבל החלטות נכונות ולכוון את הצוות לפרוץ ולרוץ, להגיע ליעדים".
- היה לכן מנטור בדרך?
רונן: "לי לא היה כזה, לצערי. אני חושבת שאחרי הרבה שנים שבהן כל הזמן טיפסתי למעלה והתקדמתי לרוחב, הטלטול והניעור הכי משמעותי שקיבלתי, והוא סוג של מנטורינג עבורי, היה בקורס בביזנס סקול בלונדון. היה לי שם מנטורינג אישי שממשיך עד היום. גיליתי שאני מקובעת בהרבה דברים, ושדברים שאני חושבת שאני יודעת ומעודכנת בהם, אני לא.
"למדתי גם שיש דברים שאני פחות ערה להם, במיוחד בעקבות הרתיעה הנוראית מהפייסבוק, שהוא אחד האסונות היותר גדולים שנפלו על ראשינו. קרו איתו דברים טובים, אבל הוא גם מקום להמון רע, אז אני לא שם, והבנתי כמה זה מונע ממני להיות מעודכנת. קיבלתי ניעור".
אדמון-אפרימה: "לא צריך להתבייש לקחת קואצ'ר, ומומלץ מאוד לקחת מנטור מתוך הארגון. עבורי זו הייתה מנכ"לית החברה בטורקיה, שעברה מסלול דומה לשלי. דיברנו על יכולת השפעה ועל איך להזיז דברים, איך לייצר שותפויות. זו למידה וניסיון. כל תפקיד גורם לכך שהנעליים מתרחבות. זה כל הזמן הבלנס בין ה'כאן ועכשיו' לבין העתיד. אני חושבת שאני מתחילה למלא את הנעליים הנוכחיות".
נחמה רונן רינת אדמון אפרימה / צילום איל יצהר
התיאבון להוביל
הדרך לפסגה לא תמיד מתחילה בחזון ברור. לא אחת ניתן למצוא נשים בעמדות בכירות מאוד, למרות שבתחילת דרכן כלל לא כיוונו לשם. לפי רונן, מנכ"לים טובים אפשר לזהות במבט. "להיות מנכ"ל טוב קשור בעיקר לשאלה האם זה בגנטיקה שלך, באישיות, ביכולת לתת לאנשים את האפשרות ללכת אחריך. האסימון נפל לי די מוקדם, כשהייתי צריכה להתמודד עם פוליטיקה, אינטרסים ואג'נדות, ולפתח יכולת תמרון, להסיט הצידה אנשים שיכולים להזיק. ואז הבנתי שיש לי את זה. ראיתי אנשים מבוגרים יותר, עם יותר מרפקים וניסיון, שלא הצליחו".
אדמון-אפרימה: "המסלול שלי היה מהיר. תמיד הייתה לי אמביציה, אבל לא יעד ספציפי. ככל שהשנים חלפו הבנתי שמה שבאמת מעניין אותי הוא יכולת ההשפעה, היכולת לייצר אג'נדות ולהוביל לחדשנות. וכשאת רואה את הארגון הולך אחרייך זו תחושה מדהימה. ככל שחוויתי את זה בעוצמות מאוד גדולות, התיאבון להוביל מהלכים משמעותיים רחבים יותר בארגון גדל. לייצר דברים שבסופו של דבר יימדדו בהצלחה עסקית, זה לא רק ערך מוסף, אלא מטרה לשמה".
- איך מגיעים לעמדה ניהולית בכירה?
רונן: "זה סלואו קוקינג. בסוף אלה שמגיעים הם אלה שידעו לפרוץ קדימה, זה לא רק מי שדחף אותך, אלא גם איך את נדחפת. אני מזהה אותם היום מאוד בקלות, אבל צריך שידברו אליי גם בערכים ולא רק בשואו אוף, לא מספיק לי שיש מישהו שהוא תותח על עם ראש עסקי יוצא דופן.
"אני מחפשת אנשים שיש להם את הערך המוסף, הערכי. מנהל שידע שאני רואה איך הוא מתייחס לצוות שלו, לאנשים, לתופעות. זה לא הייטק, אנחנו מתעסקים בתחום ציבורי, אני רוצה לראות איך מנהל יודע לתת העדפות מתקנות לעובדים בארגון שצריכים יותר. לא מספיק לי מישהו שרק ייקח את החברה קדימה ויביא תוצאות עסקיות. זה לא מדבר אליי. עם הזמן את יודעת לברור את המוץ מהתבן, את יודעת מי עושה את ההצגות".
- זה תנאי שגם את עומדת בו?
"פיתחתי משהו שאני יודעת שאני מקבלת עליו המון ביקורת, לאו דווקא חיובית, אבל דלתי פתוחה. המנהלים מכל הדרגים לא חיים בשלום עם זה שיש לעובדים שלהם גישה ישירה ליו"ר החברה, והם יודעים להגיע אליי ואני יודעת לשמור עליהם. אני יודעת המון דברים שבחיים לא הייתי יודעת, כמו אפליות והעדפות. למה העובדים מגיעים? כי הם מרגישים שהם נדפקים בשכר, כי הם רוצים להתקדם ולא נותנים להם בגלל שיש אג'נדות עם הוועד. ואז צריך בעדינות רבה לטפל בזה דרך משאבי אנוש. זו היכולת שלי לדעת מה קורה ב'רצפת המפעל', וזה לא תמיד קורה למנהלים, יש המון מסננות ששומרות עלינו כשאנחנו נמצאים למעלה, ככל שאת עולה המסננת יותר עוצמתית".
אדמון-אפרימה: "יש נטייה ליפות מצבים בין מנהלים אחרים, לעגל את הפינות. אני מתחברת מאוד להרגשה של נחמה, ורואה שבעבודה מול הצוותים במדינות השונות יש איזה רצון להרשים אותי, אבל בסוף היכולת שלי לייצר השפעה ולעזור להם תתממש רק אם אני אדע מה קורה שם באמת. בתפקיד המקומי שהייתי בו ידעתי מה קורה בשוק, ידעתי מה עובד ומה לא, והיום, בשווקים אחרים, אני צריכה את עזרת הצוות המקומי. ואני צריכה לדעת הכול, לא רק את המצגות היפות".
- אילו תכונות אתן מחפשות בעובדים?
רונן: "בכל התפקידים שהייתי, הדבר שהיה הכי חשוב לי הוא שהצוות שלי יהיה יותר חכם ממני. החוכמה לאו דווקא אצלי. אני יותר בוגרת מהם בחשיבה, יודעת לקחת איזונים שהם לא תמיד לוקחים, יודעת איפה המוקשים שהם לא חושבים עליהם, אבל בסוף הצוות הוא זה שפורץ קדימה. בסוף אני אצטרך לבלום אותם אם הם לקחו סיכון מטורף, או להגיד: 'פה אני חושבת שאתם טועים', לקחת את ההגה ולדאוג שלא יחרגו מהמסלול. אבל התענוג הכי גדול זה להבין שיש לך צוות שהוא הרבה יותר ממך.
"אני לא מחפשת יס-מנים, לא יכולה לסבול את זה. בסוף אני רואה את התפקיד שלי בעיקר בהסרת חסמים. לאפשר להם לעשות, לאפשר להם לרוץ קדימה, ליישר איפה שצריך אם הדברים הולכים רחב מדי ורחוק מדי. אני אוהבת לנצח גם את אלה שעומדים בדרכי וגם על הצוות. בסוף התזמורת הטובה בעולם מורכבת מהנגנים שלה. זובין מהטה לא שווה כלום בלי הפילהרמונית. המנהיגות שלו מצליחה לעשות מהתזמורת משהו, בגלל שיש לו את הנגנים הכי טובים שיש".
- אילו הרגלים אפקטיביים סיגלתן לעצמכן?
אדמון-אפרימה: "במבנה האישיות שלי אני רעבה להכול ומתקשה להגיד לא. סיימנו נושא, ואני כבר מתעסקת בדבר הבא, וזה מתיש לפעמים גם את הצוות. לכן הדבר ששומר אותנו מפוקסים, ומכוונים לייצר אימפקט, הוא סדר עדיפויות. כחלק מהתכנון של השנה הבאה אנחנו עושים תמיד תרגיל, ובודקים מה הולך להיות הפוקוס שלנו. אבל זה משהו שיכול להשתנות כל רבעון, וחייב להיות גמיש מספיק".
רונן: "גם אצלי זה הפוקוס. את מציבה את היעדים ובסוף מלהטטת בין עשר עסקאות ורק שתיים מצליחות לך, לכן צריך לא להתפזר. להיות אישה מנהלת מכריח אותך להיות יעילה ומפוקסת. אני לא זוכרת את עצמי מגיעה לישיבות ומקשקשת במקום להיות בתכל'ס, וזה מאוד מרגיז אותי כששורפים לי זמן. זה הזמן שלי, בניתי לזה שעה".
נחמה רונן רינת אדמון אפרימה / צילום איל יצהר
ליהנות מהדרך
- איזו עצה שקיבלתן הייתה המשמעותית ביותר עבורכן במהלך הקריירה?
רונן: "בסופו של דבר לוקחים ממך את הטייטל. מחר בבוקר אני לא מנהלת, אני רק נחמה. אתה צריך להצדיק את הטייטל, ולא ההפך. עצה נוספת היא לא להסתנוור מהצלחה. המון אנשים מאוד מתבלבלים מהצלחה, במיוחד כשהיא מתרחשת בגיל צעיר. זה לוקח למקומות רעים ומוביל ללקיחת סיכונים, למקומות שאתה שוכח איפה הקרקע ואיפה אתה, והנפילה מ-20 אלף רגל היא כל כך כואבת ומרסקת".
אדמון-אפרימה: "אני מסכימה עם נחמה. בזמנו קיבלתי טיפ גרנדיוזי, 'ליהנות מהדרך'. אבל הרקע שלו היה כישלון עסקי מאוד משמעותי, מה שאני מגדירה כבית ספר שעברתי. הייתי מאוד אמוציונלית בחוויה ההיא. הכישלון היה הליך שאני הובלתי עוד כשעבדתי כמנהלת תחום בעלית, וזה הביא אותי למקומות לא טובים מבחינה אישית.
"מנהל שהיה מעליי, והיה חתום כמוני על הדבר הזה, אם לא יותר, ומן הסתם גם הוא נכשל, אמר לי 'זה בית ספר של החיים, את מרגישה אחריות ובגלל זה האמוציות וזה נהדר, אבל תתפקסי'. בשיחה נוקבת של שניים-שלושה משפטים, הוא החזיר אותי לסנטר ולידיעה שזה בסדר לקחת את האחריות ולמצוא את הפתרון. עד היום במהלכים שאני עושה, אני לוקחת איתי כמה דברים מהכישלון המהדהד ההוא. זה נהדר ומצוין, מכישלון לומדים לא פחות".
רונן: "לאורך כל הזמן היו לי כישלונות עסקיים, היו לי חוויות מטלטלות, את לומדת כמה הכול שביר. במיוחד בסקטור העסקי, שם יום את למעלה ויום את למטה, גם כשאת מתמודדת בעולם של פוליטיקה ובמגזר ציבורי, שתמיד נתון לביקורת. היה כישלון אחד שאני ממש לוקחת עליו את האחריות, פעילות עסקית שרצינו לפתוח בהודו בלי לעשות שיעורי בית מספיקים - מה זה הודו כמדינה, כתרבות, מה זה אומר לעבוד עם הודים, מה זה שותף הודי ומה זה להיות בשותפות עם עסק בלי לעשות רילוקיישן. במשך שנתיים כל הזמן ניסינו לתקן. בסוף הבנו שצריך לדעת גם להגיד 'נכשלנו', לחתוך את ההפסדים כשעוד אפשר, ולהבין מה שצריך להבין. למדנו שיעור ולקח גדול לחיים. לא משנה לאן נתרחב בחו"ל, נעשה זאת רק במקומות שאנחנו יודעים איך להתנהל בהם".
איך אתן פותרות משברים?
רונן: "במשא ובמתן ובמשברים אני מנסה קודם כל לשחק או לבקש ממישהו אחר להיכנס לנעלי הצד השני. כשאני מצליחה להבין טוב את הצד השני, אני גם מצליחה להבין אילו פתרונות אפשר לייצר. למדתי מזמן את סוגיית הכוח וגבולות הכוח, וזה לא עובד להיות כוחנית. לא מחזיק לאורך זמן".
אדמון-אפרימה: "אני מאמינה בבניית שותפויות, ואי אפשר לחכות למשברים בשביל זה. וזה צד חזק נוסף של נשים מנהלות".
- יש לכן עצות למנהלת צעירה שרק סיימה תואר ורוצה להתקדם בקריירה?
רונן: "אנשים שמתבלטים הם האנשים שיראו אותם. אנשים שאומרים 'אני חושב אחרת', ולא 'אני לא מסכים איתך', יעופו למעלה".
- יש לכן זמן פנוי?
אדמון-אפרימה: "לא".
רונן: "לא היה לי, עד שהילדים גדלו. אבל לא הייתי צריכה את זה, העבודה הייתה מספקת והטעינה אותי. האנרגיה הגיעה מהאדרנלין. לפני עשור עברתי תאונת דרכים קשה, שישה ימים הייתי בלי הכרה, מונשמת ומורדמת. הייתה לי החלמה מדהימה, ופתאום הבנתי את משמעות החיים, כמה הכול כל כך בלתי נשלט. אני לא יודעת מה יהיה מחר, אבל אני יודעת עכשיו שאני יכולה לחיות את היום. זה עניין של גיל. אני מייצרת עכשיו יותר זמן פנוי".