"אהוד שפירא לא יכול לתפוס אותי בביצים"

אף אחד, פשוט אף אחד, לא נתן לו סיכוי לעבור את חצי השנה הראשונה. כשרמי שביט גבר על סקאל במכרז לרכישת המשביר לצרכן, במארס 2003, הוא חטף מכל הכיוונים: הספקים שנותרו בלי כסף מהמשביר הישן לא רצו לשים אצלו סחורה. בעלי הקניונים רצו להעיף את הרשת הכושלת מכל המדרגות. העובדים המדוכאים התקשו לשמור על מורל גבוה מול מדפים ריקים. הלקוחות שנשארו עם כרטיס מועדון חסר-כיסוי, אחרי נפילת המשביר, לא רצו לחזור.

אבל היום, כמעט שלוש שנים אחרי, שביט עדיין כאן. נגד כל הסיכויים, הוא ממשיך להזיע ולשכנע - ועכשיו הוא אפילו פונה לשוק ההון, ומתכנן להנפיק את המשביר ב-2007, כשבמקביל הוא מנהל מגעים אינטנסיביים להכנסת משקיע נוסף, עם שורה של גופי השקעה. אחד הבולטים שבהם הוא אפריקה ישראל.

בחודשים האחרונים השוק רחש הרבה שמועות. השילוב בין הקפיצה במכירות לבין מדיניות הנחות קיצונית הוליד הנחה שהמשביר אינו מחזיק מעמד. בנובמבר האחרון היו מי שחשבו שהמשביר לא יצליח לשלם לספקים בעבור המכירות שנעשו בחגים. שביט שרד גם את זה ושילם הכול. המתחרים לא הבינו איך הוא מוכר במחירי הפסד ומצליח לעבור לרווח: מהפסד של עשרות-מיליוני שקלים מאז רכש את הרשת, הוא דיווח ב-2005 על רווח של 10 מיליון שקל.

"אני לא נמצא בסביבה עסקית שהכול מצוין בה", הוא מודה. "זה קשה. כל בוקר אני קם וקשה לי. אני מתמודד מול כל-כך הרבה איומים. אבל שמישהו יטען שאני אסגור את העסק תוך חודשיים? זו עזות מצח של מתחרה, שאומר את זה כדי שהספקים לא יספקו לי סחורה. הרי מה הפיל את המשביר הישן? תזרים מזומנים. גם את קלאב מרקט. החברה הכי טובה בעולם נסמכת על אשראי. זה יכול לבוא משלושה מקורות - הון עצמי, אשראי ספקים ובנקים. ברגע שיש שמועה של מצוקה, ספקים נסגרים".

וזה מה שקורה לך?

"לא, כי אין לי תלות בספקים. המצוקה של קלאב מרקט נבעה מהחוזק של הבעלים: הביאו אותו לפינה, ודרשו ממנו להשקיע את הכסף הפרטי שלו בעסק. לי אין את אל על או את סונול, אין לי אשראי בנקאי, ואהוד שפירא לא יכול לתפוס אותי בביצים כי אני לא צריך אותו".

בקיצור, אתה אומר שמקרה קלאב מרקט לא יחזור אצלך.

"אני לא יכול להפסיד במלחמה כי אני לא במלחמה. אני בהרבה קרבות קטנים. ברור שאני לא יכול לספוג שנה קטסטרופלית של מוות קליני של ענף הריטייל, אבל אני יכול לעבור תקופות קשות.

"למשביר לא הייתה בעיה של מכירה; כשהמשביר נפל, המכירות היו 1.3 מיליארד שקל. הבעיה הייתה הוצאות. הבעיה הייתה להרוויח. קיבלתי אותו עם הוצאות קבועות של 42 מיליון שקל בחודש. חתכתי אותן ב-50%, והיום הן עומדות על 21 מיליון שקל. נקודת האיזון שלי מאוד נמוכה. עכשיו השאלה היא לא מתי נרוויח, אלא כמה".

מאיפה הביטחון הזה?

"יש לי 300 ספקים ששומרים עליי עם אש בעיניים. אני אוהב אותם, מחבק אותם ומנשק אותם. גם העובדים מזוהים ואוהבים את הרשת, למרות שהשכר שלהם קשה".

ההתחלה

"נכנסתי לביוב והייתי צריך לצאת ממנו"

שביט, בעלי שריונית חוסם, קנה את המכרז לרכישת המשביר באוגוסט 2002. במשך חמישה חודשים הוא למד את בית הכולבו בן ה-60, שרבים רואים בו גוף מיותר בעידן הרשתות המתמחות, בליווי סוארי-יוכמן. ואז, בנובמבר, נכנס המשביר להקפאת הליכים. רכישת שקם גאלרי, השגיאה הגדולה של המנכ"ל יעקב גינצבורג, עלתה למשביר בהפסדים של 100 מיליון שקל ב-2002.

"בחודש הראשון להפעלה של המשביר, הפסדתי 17 מיליון שקל", אומר שביט. "המדפים היו ריקים ואי-אפשר היה לייצר פדיון. גם אם הספקים היו רוצים לספק, צריך היה חצי שנה כדי להזמין מחו"ל סחורה. אף אחד מהספקים לא חשב שהמשביר יחיה; המשביר נפל בנובמבר, ועד שנכנסתי היה מארס. כדי למלא מדפים של 100 אלף מ"ר צריך שותפים. קטמתי סניפים - סגרתי אזורים שלמים בסניפים עם באנרים, כדי שלא להראות שהחנויות ריקות".

מה שלא הפריע לך לצאת בקמפיין טלוויזיה יקר מאוד, "כמה טוב שבאת הביתה".

"השקעתי מיליון דולר בקמפיין הזה, למרות ההתנגדות של כל היועצים השיווקיים שאמרו 'רמי, אתה מטורף'. בדיעבד, הקמפיין האמוציונלי היה המהלך האסטרטגי הכי חכם שעשיתי. הרי לא יכולתי לפרסם שום מבצע, כי לא הייתה לי סחורה, וגם העובדים הסתובבו מדוכאים בגלל המדפים הריקים, כי לפני כן אף-פעם לא הייתה חסרה סחורה במשביר. בקמפיין האמוציונלי אמרתי 'אני חי'. זה פנה לעובדים ולספקים, והם התחברו לזה".

לא שינית את השם האנכרוניסטי, למרות שיעצו לך להיפטר ממנו.

"היו ויכוחים גדולים אם לשנות את השם. צריך להבין שרק להחליף את השלטים היה עולה 7 מיליון שקל. קיבלתי את העסק כמו גחל רותח מבית-המשפט, אחרי התמחרות של חמישה חודשים, וצריך היה להפעיל אותו מיד. ואני לא באתי עם צוות: הייתי צריך להכיר בתוך זמן קצר מאוד את המערכת ועשרות ספקים, לשכנע אותם להאמין בי ולהזרים סחורה לרשת. נכנסתי לביוב, והייתי צריך לצאת ממנו".

הפתרון של שביט היה מודל ייחודי וחסר-תקדים: הוא הפך את המשביר לפלטפורמת מכירות, בלי צורך בהון עצמי ובלי אשראי בנקאי. "אנחנו חברת הריטייל היחידה בישראל", הוא מצהיר. "אנחנו לא מפתחים, לא קונים, ולא מייבאים שום מוצר. אנחנו מנהלים רצפת מכירות בעבור 300 ספקים".

צריך להבין את ההישג הזה: שביט הצליח לשכנע 300 ספקים לשווק דרכו את הסחורה - בלי שהוא יקנה אותה. זה לא היה קל: הספקים, שהפסידו הרבה כסף, לא מיהרו להתמסר לבעלים החדש ולסכן סחורה. "מה אתה מבין בריטייל", הטיחו בו. אבל שביט הכפיף את כללי המשחק בקמעונות ליכולות שלו, וחינך את הספקים לעבוד בשיטת הקונסיגנציה, כמו בגאלרי לאפייט ובבלומינגדייל. "אני לא קונה סחורה", התעקש, עד שגם הפסימיים שבספקים אמרו לבסוף, נלך איתך. "קשה להגיד לו לא", הם מודים, "כי אתה רוצה להשתכנע במה שהוא אומר לך גם אם אתה לא שלם. אתה יושב איתו והוא מפיח בך אופטימיות".

אם הספקים נותנים את הסחורה, שביט צריך להזיע כדי להחזיק את הפלטפורמה. "אני נותן חוויית קנייה", הוא מסביר. "אני עוטף את המשביר כל חודש בעטיפה אחרת. בעבר עבדו פה רק בפיקים של פסח וראש-השנה. אני מנסה לאזן את העקומה כל הזמן".

איך?

"אני יוצר אירועים כל חודש. אני בא בראש של תעשיין. פיקים זו הבעיה הכי גדולה של התעשייה. בפיקים תעשיין מפסיד כסף, זו קטסטרופה. גם פיק גבוה הוא בעיה, כי אז יש ביקוש גבוה, ואז אתה מייצר מעבר לשעות הרגילות, משלם שעות נוספות, וההוצאות גדלות באופן שזה לא שווה לך. החלום של כל תעשיין הוא לייצב את המערכת. בריטייל קשה מאוד לייצב את הפיקים, במיוחד כשעיקר העבודה זה מתנות. האירועים שאני יוצר כל חודש מייצרים חוויית קנייה שממריצה אנשים לבוא במשך כל השנה".

הקניונים

"כשהחזרתי את העובדות הוותיקות, המכירות קפצו ב-126%"

המאבק מול הספקים היה רק ההקדמה לחזית השנייה, הקשוחה יותר: בעלי קניונים. זה מאבק שלא נגמר עד היום. בקניונים מסוימים המשביר מהווה עוגן, עם רבע משטח המסחר. בתקופה הקשה, הקניונים העדיפו להוציא החוצה את המשביר ולחלק את שטח המסחר שהתפנה לחנויות מתמחות, כדי לקבל שכר דירה יותר גבוה. כך עשו, למשל, בקניון רמת-אביב ובקניון איילון.

"הבעיה הגדולה של המשביר הייתה שלא היה לו בעל בית", מסביר שביט. "זה עולם אחר כשיש בעל בית. המשביר ניסה להמציא את הגלגל, הוא החזיק את ראלף לורן. אני מעדיף ללכת לפרייבט לייבל. אחרי שהמשביר הביא את זארה לארץ וזעזע את השוק, קסטרו ניהלו משא-ומתן להיכנס לחנות בתוך חנות במשביר לצרכן; בסוף הם הלכו למיתוג ובראו את עצמם מחדש".

כך עשו כל השחקנים בשוק האופנה: מעצבים לבד, מייצרים במזרח, ומביאים חוויית קנייה ומיצוב ממוקד. רק אתה בחרת שלא לעשות זאת.

"אני לא יכול ליצור חוויית קנייה בחנות לא מתמחה. במשביר יש ריינג' גדול של גילאים. אותה הבעיה קיימת בבית הכולבו של קורט אינגלס בספרד. אני עם המון קטגוריות, אני לא רק אופנה, אני כמעט בכל קטגוריה ואני לכל המשפחה. קשה לי לייצר תחרות. בחנות של פוקס יש חמש מוכרות; אצלי יש חמש מוכרות על מחלקה שלמה של 300 מ"ר. אני לא יכול ליצר אותו שירות. זה עלויות כבדות".

לא שהוא לא ניסה. שביט הקים בקניון עזריאלי חנות קונספט חדשנית בשם M-Square, שנועדה למשוך קהל צעיר באמצעות רעיון נועז: רדיוס ענק משטח המסחר המרכזי הופקע לטובת במה, בר, בית-קפה, עמדת די.ג'יי ומסלול תצוגות. "ניסיתי לייצר בידול", הוא מסביר. "אמרו לי, 'העובדים מיושנים, העיצוב בעייתי, הסחורות לא טובות', אז הלכתי ועשיתי פיילוט של סניף אחד. אמרתי, 'אני הולך כאן עד הסוף עם סניף לצעירים'. התאמתי את הסחורות, הבאתי עובדים צעירים, שילמתי יותר לשעת עבודה, הבאתי סחורה מותגית שגם שילמתי עליה. ומה קרה? הפסדתי 6 מיליון שקל בחצי שנה".

לקחת צעד לאחור וויתרת מהר על ההרפתקה.

"החזרתי את העובדות הוותיקות ואת הסחורות המסורתיות, וראי איזה פלא: המכירות בעזריאלי קפצו ב-126% בשנה האחרונה. זו הקפיצה המשמעותית ביותר ברשת. זו תופעה. זה סגר לי מעגל. שאנשים יפסיקו לבלבל את המוח; המשביר לצרכן זה מותג. לשנות את השם של המשביר לצרכן זה כמו לשנות את השם של בנק הפועלים. מה שהרגשתי בתחושת בטן - התאמת.

"בהתחלה אמרנו שנחליף את השם אחרי שתיכנס רשת בינלאומית כשותפה. אבל הניסיונות לחיבור לא הצליחו. היום 'בריטיש הום סטור', רשת ענק בבריטניה, רוצה לתת לנו זיכיון על המותג בארץ. ואני בא מעמדה שהוא לא עושה לי טובה. אקח זיכיון רק אם הוא משפר לי את הרווח ונותן לי ערך מוסף בכל מחלקות הכולבו".

בחזית השלישית התמודד שביט עם העובדים. הוא עשה הסכם קיבוצי וכולם הרימו גבה. העובדים לא האמינו ברשת ובסחורה. היום שביט משתף את מנהלי המחלקות בבחירת הסחורה, ומתאים תמהיל אחר לכל סניף בהתאם לפרופיל האוכלוסייה באזור.

התעקשת על הסכם קיבוצי עם העובדים. מי לוקח על עצמו נטל כזה?

"תראי, אני לא קונה סחורה ולא מממן. העובדים הם המשאב הכי גדול שלי.

"בתחרות עם סקאל על רכישת המשביר, היתרון שלי לא היה הכסף, אלא התנאי שלי להסכם קיבוצי. למרות מה שכולם חושבים, עם הסכם כזה יותר קל לנהל עובדים. חושבים שזה מגביל, ואני אומר בצורה מפורשת: זה נכס. הגוף ההסתדרותי וועד העובדים דואגים לעסק, הם הרי לא רוצים לחזור למה שקרה למשביר. לקחנו את העובדים במצב נפשי קשה. היום יש להם ביטחון במשביר.

"המהפך הוא שרתמנו אותם לשותפות מלאה לתוצאות החברה - לא רק ברמת הסניף והמחלקה, אלא ברמה האינדיווידואלית. כל עובד יודע מה מצבו מול אחרים. אנחנו מפעילים שיטה של מדבקות שהעובד מדביק על כל מכירה, והוא מתוגמל לפי המכירות. בתוכנית ההבראה ירדו כל העובדים בהסכם קיבוצי ב-15% בשכר, אבל יש עובדים ש-30% משכרם הם תוספת על ביצועים.

"היום עובד לא יכול באמצע העבודה להסתובב בסופרמרקט או לצאת לעשן, כמו שהיה בעבר. אנחנו יודעים בדיוק היכן הוא נמצא, לפי המדבקה. אם הוא לא מכר אנחנו יודעים שיש בעיה וקוראים לו לבירור. יש שקיפות מלאה ברצפת המכירות, וזה מביא אנשים להיות מחודדים. הטעות הנפוצה היא שאי-אפשר לפטר אנשים שלא תורמים. זה לא נכון: אם מנהל הסניף והוועד מגיעים למסקנה שעובד מסוים פוגע בביצועי הסניף ולא תורם למכירות, הם מעיפים אותו. האנשים בצוות שלו דוחים אותו, כי זה מדיד מבחינת התוצאות. לעומת זאת, אם יש סוציומט שמוכר מצוין, אבל הקבוצה שלו לא מוכרת, הוא לא מקבל כלום. הוא צריך לדחוף גם את האחרים, ולא לקחת רק לעצמו. זה גורם לדינמיקה חיובית ברצפת המכירות, וזה היופי. זו נהיית מערכת עסקית שאת לא מאמינה".

השותף

"הפורמט של המשביר מריונו חולל מהפך"

מהלך מוצלח נוסף של שביט, שעורר כאן הרבה קנאה, היה הצלחתו להביא שותף בינלאומי לרשת - לראשונה, למרות הרבה ניסיונות שנעשו לפניו. מריונו, הרשת הצרפתית הצומחת, שנרכשה על-ידי ווטסון מקבוצת האצ'יסון, הקימה יחד עם המשביר חברה-בת לפעילות מחלקות הקוסמטיקה. "לפני שנה רצו לזרוק אותי מקניונים", מודה שביט. "היום אנחנו בסיטואציה הפוכה: כמעט כל הקניונים שאנחנו לא נמצאים בהם פונים אלינו כדי לפתוח פעילות עסקית חדשה, על בסיס הפורמט החדש של משביר מריונו. זה מהפך שנוצר בתקופה האחרונה".

התנופה של מריונו הביאה לכך שרוב הגידול של המשביר כיום הוא בקוסמטיקה, שם הוא נתן מכה ניצחת לשוק. גם יריביו הלא-מפרגנים נאלצים לומר שזה "נס, שאף אחד אחר לא היה מסוגל לעשות". אבל גם בתחומים האחרים, שיטת הקונסיגנציה של שביט מיישמת מודל עסקי שאין לו אח ורע - ויש מי שיאמר, מבנה לא טבעי של עסק. המודל הזה קשה מאוד ליישום לאורך זמן, וקשה לראות משקיע שייכנס למשביר וימשיך לתמוך במודל.

"זו שאלה לא פשוטה", מודה שביט בכנות. "הגוף שייכנס למשביר צריך לדעת שזה המשביר. אין שום סיכוי שנשנה את השיטה. זו שיטה יותר מתוחכמת להתקשרות עם ספק. אנחנו נושאת מטוסים שמתנהגת כמו סירת מנוע מהירה. יש לנו צוות ניהולי מצומצם מאוד, שמגיב מהיום להיום למה שקורה בשטח. אין לנו דירקטוריון, ואנחנו מגיבים מהר מאוד, לפעמים מהר מדי. אנחנו מקבלים החלטות בשטח, לא הולכים לאחור לחפ"ק. כל הזמן אנחנו מסתובבים בסניפים, שומעים את העובדים, לומדים מהם מה קורה, לא מסתמכים רק על המנהלים".

סופר-פארם, שהיא הרבה פחות קיצונית ממך בהנחות בבישום ובקוסמטיקה, כבר הגיעה להפסד השנה. השנה היא אפילו לא הגיעה לרווחיות הנמוכה שיש לה בשנים טובות, 2.2%.

"הדוחות האלה זה משחק של מנהלי חשבונות מתוחכמים. אני אפילו משחק של מלאים לא יכול לעשות, כי אין לי מלאים".

בקוסמטיקה אתה דווקא כן רוכש מלאי.

"מי שרוכש זו החברה הבת שהקמנו בשותפות עם מריונו, והיא עובדת מול המשביר בקונסיגנציה. אני מגלגל מדף כל שלושה חודשים. אני השחקן שמגלגל מדף הכי מהר בשוק; האצ'יסון מריונו מגלגל מדף כל שישה חודשים. היום הקונסיגנציה לא עובדת כמו בימים שבהם התחלתי, שספקים היו שולחים איזה סחורה שהם רוצים. הקניינים שלי בוחרים את הסחורות".

יבואו קמעונאים אחרים ויאמרו, 'וואללה, שיטה פנטסטית. לא צריך לקנות מלאים, מימון האשראי על הספקים'. עובדה שזה לא קורה בפועל.

"הם מנסים, אבל לא מצליחים. הם צריכים מנוף גדול מול הספקים. הרי לספקים אין אינטרס לשתף עם זה פעולה. היתרון שלנו הוא שאנחנו מחוברים אונליין לרצפת המכירה. אנחנו נותנים לכל ספק מידע אונליין, גב אל גב, על כל מכירה של כל פריט בזמן אמת, כדי שהזמנה חדשה מיד תצא לדרך. חוץ מזה, יש לנו מיקומים בפריים-לוקיישן, שנותנים יתרון גדול לספקים".

אי-אפשר ליחס את הביצועים הנוכחיים של המשביר לאסטרטגיה מסודרת. זה יותר מבצעים, גימיקים ושליפות.

"קודם כול יש תוכנית, ויש ראייה ארוכת-טווח לאורך כל הדרך. המבצעים שהמתחרים או בעלי הקניונים רואים חופפים לתקופות מתות מבחינת הטראפיק בקניונים. אנחנו מנסים ליצור תהליך בתקופות הלא-חמות של המכירות.

"זה נכון שבאופנה יש לנו עדיין בעיה, ואנחנו מנסים לפתור אותה. אחרי כמעט שלוש שנים של עבודה, יש לנו בעיה באופנה לצעירות, ויתרון באופנה הקלאסית יותר. כל הרשתות הלכו לצעירות, ואנחנו נשארנו יחידים מול הקהל הפחות צעיר. חיפשנו כל הזמן לתת לצעירות מותגים טרנדיים, במקום לחזק יותר את היתרון שלנו בקהל הבוגר. זה חלק מהבעיה התדמיתית שלנו, כאילו שאנחנו עדיין מחפשים את עצמנו. אנחנו מגיבים מהר לשינויים ולאופי הקהל בכל סניף, ולא צריכים לתכנן קדימה".

ההתייעלות

"הקיצוץ היום יותר כירורגי, אבל קיים כל הזמן"

בזמן ההרצה של המודל החדש, שביט ראה הפסדים כבדים. "השנתיים הראשונות לא היו קלות", הוא מודה. "הפסדתי הרבה כסף כדי לבנות את השיטה הזו, כי מאחר שלא שילמתי כדי לקנות סחורה, לא הייתה לי סחורה על המדפים כדי ליצר פדיון".

אפשר להעריך שבכל אחת מהשנתיים הראשונות הפסדת 50 מיליון שקל - הפסד כולל של 100 מיליון?

"פחות. ההפסדים נוצרו בגלל שהייתה רמת הוצאות קבועה ולא מספיק פדיון. נקודת האיזון עמדה סביב 900 מיליון שקל. היום היא 700 מיליון שקל, כתוצאה מההתייעלות וצמצום הוצאות קבועות, וכתוצאה מהגדלת הרווח הגולמי, שעמד סביב 33% והיום הוא ב-40%. שיפור התנאים המסחריים נוצר דרך יצירת מצב של עודף ספקים. יש היום תחרות גדולה על רצפת המכירה".

מה התובנה המרכזית שהפקת מכל המהלכים הללו?

"אני לא מאמין במחקרי עומק. אני מאמין בניסיונות, בהתנסות. בעוצמות שלנו אנחנו חייבים להיות יותר יזמיים, לא להיגרר. אני יזם באופיי, אני לא שמרן. אני מנסה להקדים את המחר".

הספקים שלך לא מאמינים שאתה מרוויח. הם לא מבינים איך אתה מוכר קוסמטיקה בהנחה של 70%, או במבצעי "אחד פלוס אחד".

"בשיטה שלי אני מתחשבן עם הספק על המרווח ממחיר הנטו, אחרי המבצע. אם המרווח שלי 40%, זה יורד מתוך המכירות אחרי ההנחה. בקוסמטיקה אני מחולל מהפכה שלמה: אני לא רק מוכר יותר זול. המהפכה היא בניראות של המחלקות, דלפק לכל ספק, ובעוצמה כלפי השוק. לוריאל פתחה אצלי את סטודיו לנקום על 100 מ"ר. למה, בגלל שיש לי עיניים יפות? בגלל שיש לי שטחים גדולים, ואני נותן ביטוי גדול לספקים".

גם חצי חינם נותן שטחים. הוא פתח לספקי הקוסמטיקה עמדות ממותגות בחנות הדגל בראשון-לציון. אפילו לתכשיטי זהב הוא העמיד חנות, ועוד עם הזכיין שלך, פלאנט.

"זה לא שהוא לא ימכור; הוא ימכור. השאלה היא אם כדאי לו לשים תכשיטים במקום מזון".

גם שופרסל עושה השנה יבוא מקביל היסטרי של בשמים, מעל לראש של הספקים והיבואנים הרשמיים.

"אני לא מאמין בפרלל כמהלך ארוך-טווח. כמכה, כן - עשיתי את זה באופנה עם דולצ'ה וגבנה - אבל אני לא מאמין בזה. יש לי היום 1,200 דיילים שהספקים מעמידים לי. זו השקעה גדולה שלהם. אלה עובדים יותר יקרים ויותר מיומנים. אני מאמין במלחמת הקיום של הספקים. הספק הוא זה שישמור עליי".

העניין הוא שרשתות המזון רוצות להגדיל מרווחים, ויודעות שמתחום הנון-פוד זה יבוא יותר בקלות.

"לרשתות המזון אין בעיה של מכירות. הבעיה הגדולה שלהן היא הקטנת ההוצאות כדי להרוויח. הן צריכות להקטין עלויות, להעז ולשנות".

איך אתה הקטנת את רמת ההוצאות?

"כשנכנסתי היו 270 איש במטה. היום יש 88 איש. היו הוצאות לוגיסטיקה של עשרות-מיליוני שקלים, והיום הן זניחות. שכנעתי את כל הספקים לעשות הכול, כולל הלוגיסטיקה. ראינו מה קרה לסקאל, שניסה לעשות הכול - להיות גם רשת, גם יבואן, גם ספק. זה יותר מדי ידיים. אי-אפשר להתחרות בספקים שלך. סופר-פארם, למשל, מתחרה בספקים שלה, שמשקיעים את הונם ומרצם ובונים מותגים. היא לוקחת את המוצר הכי טוב של הספק שלה, עם הרווח הגולמי הכי טוב, והולכת לייצר אותו בסין".

בסדר, אז הרשתות יתייעלו ויגדילו את שורת הרווח. אבל מה אחר-כך, אחרי שימצו את ההתייעלות? מאיפה יצמח הרווח?

"אין גבול להתייעלות. כתרבות ארגונית, כל בוקר אני עובד על איך אני חוסך בהוצאות. גם אחרי שירדנו להוצאות חודשית של 21 מיליון שקל, שזה הרבה מתחת לסף התחתון שסוארי ויוכמן הגדירו לנו, לא נגמר פוטנציאל התייעלות. כל יחידת הוצאה נבחנת מחדש. כל מנהל אצלנו מחויב לדאוג להורדת עלויות כל חודש. להבדיל מבעבר, אז חתכנו קטגוריות שלמות, הקיצוץ היום יותר כירורגי, אבל קיים כל הזמן.

"רשתות המזון הגדילו מאוד את שטחי המסחר בשנים האחרונות, אבל בשוק לא קמים צרכנים חדשים באותו קצב. הצרכנים רק מתפזרים על יותר חנויות. הרשתות צריכות לסגור סניפים מפסידים ולהתייעל בהוצאות, ולא לנסות להגדיל הכנסות באמצעות פתיחת סניפים חדשים. היום הן נוטות לאזור הנון-פוד - אני חושב שהן טועות, ושאין להן יכולת להתחרות בקניונים. שופרסל מתכוונת לפצל את קוסמוס לבית כולבו ולמזון. זו טעות.

"אני איתרתי את העניין הזה מראש. המהפכה שיזמתי היא בהורדת המחירים ברשת. בעבר המשביר נתפס כיקר; תמחרו מוצרים במכפיל גבוה, לפעמים פי-שישה ממחיר הקנייה. השינוי הגדול שעשיתי הוא שהיום אנחנו מוכרים במחיר האמיתי של השוק. לא אני קובע את המחיר, אלא הספקים. מכיוון שהמחירים בלאו-הכי נמוכים, למה לאנשים לנסוע עד לקוסמוס או מגה לקנות חולצה? גם את מוצרי הבייסיק מוכרים אצלנו במחירים מאוד זולים. תחתונים ב-9 שקלים, גרביים לגבר - שבעה זוגות ב-29 שקלים. זה גרם אפילו להתמרמרות אצל ספקים, 'למה אתם מוכרים במחירים נמוכים מדי?'".

העתיד

"בשנה הבאה ננפיק ב-100 מיליון דולר"

היעד הבא בתוכנית של שביט הוא שוק ההון. ל"קבוצת שביט", שהוא עומד בראשה, יש שותף של 50% - יעקב גיטס ממוסקווה. עכשיו שביט פועל למצוא משקיע שייכנס כשותף למשביר. שותף אפשרי כזה יכולה להיות, למשל, אפריקה ישראל. גם רשתות המזון הן מועמדות בולטות: בשנים האחרונות הן מתנפלות על הנון-פוד: הריבוע הכחול קנתה את כפר השעשועים, שופרסל קנתה את ניו-פארם.

שביט, עושה רושם, יקבל התעניינות כזו בברכה. "אני לא פוסל אפשרות כזו, למרות שהחיבור צריך להיות קודם-כול בין אנשים", הוא אומר. "מצד שני, יש רק קברניט אחד על האונייה. אחד הדברים שאני יכול לומר מפורשות זה שאני לא אוותר על השליטה. אני אהיה מנהל פעיל, לא משנה איזה שותף ייכנס למשביר לצרכן. את הניהול השוטף אני לא מתכוון להעביר לאף אחד. המשביר החדש לצרכן מזוהה איתי באופן אישי".

אבל הכנסת המשקיע, הוא חושף, היא רק חלק ממאמץ גדול יותר: להנפיק את המשביר כבר בשנה הבאה. "כדי להגיע לשם אני צריך לבנות את החברה להנפקה. זה תהליך, ובשביל לעזור לתהליך הזה אני צריך שותף אסטרטגי. זה לא ייתן רק כסף, אלא גם עמדה בשוק הישראלי והעולמי. ברור לי שבתהליך אני צריך להכניס שותף אסטרטגי לימיני, בפוזיציה של 25%-30%. מאוד חשוב לי הקשר האישי, ההבנה של המהלכים שנעשו ולאן צריך ללכת הלאה. היום אני מקבל החלטות לבד, וזה נוח, אבל יש יתרון גדול באפשרות לחלוק עם מישהו את הנטל. בשנה הבאה אני אנפיק את המשביר ב-100 מיליון דולר".

מה תעשה עם כספי ההנפקה?

"למדתי מאמי שצריך לשמור כסף לבן ליום שחור. השאיפה שלי היא שיהיה לי מספיק כסף בקופה ליום שחור. את הכסף נשקיע בפיתוח העסקי של החברה-הבת, 365, ובהבאה של מותגים. אין לי מספיק מותגים. אנחנו שוקלים להביא מותג בינלאומי בכל תחום. בדקנו את אספרי, פרומוד, MEXX. היום אנחנו הפלטפורמה. הזארה הבא שירצה להיכנס לארץ יעשה את זה דרכנו".