מכירת קולבר לג'ונסון אנד ג'ונסון ביולי האחרון, בסכום של 159 מיליון דולר, הביאה אל סופה הטוב דרך עמוסה בתקוות אך גם בדמעות. זה נכון כנראה לכל חברת סטארט אפ, אך המסלול שעברה קולבר מהיום בו נוסדה, דרך שני משברים משמעותיים, היה "גרסה קיצונית מאוד של הדרך שעוברות חברות אחרות", כפי שמגדיר זאת היום מנכ"ל החברה היוצא, איתי יצחקי.
אצל קולבר, דווקא כשהחברה הייתה בשיאה העסקי והטכנולוגי צצו ועלו המשברים הבין אישיים, ואיימו להחריב את החברה. "ואולי גם זה בעצם לא כל כך נדיר", מוסיפה רונית בנדורי, עד לאחרונה יו"ר מועצת המנהלים של החברה ומשקיעה מטעם קרן אוורגרין.
היום הושלמה העסקה והסכום האמור הועבר למשקיעים, להנהלה ולעובדי קולבר. קולבר תמשיך לפתח ולייצר את מוצריה בישראל, ואילו ג'ונסון אנד ג'ונסון ישווקו וימכרו את המוצרים.
יצחקי עוזב בימים אלה את תפקידו כמנכ"ל קולבר לאחר שש שנים - רוב שנות קיומה הבוגר של החברה - וכמקובל במקרים מסוג זה הוא ימשיך לשמש כיועץ להטמעת החברה בג'ונסון. בנדורי סיימה את תפקידה עם העברת הבעלות לג'ונסון. במעין שיחת סיכום לרגל סופה של תקופה, הם משחזרים את קורותיהם בקולבר.
קולבר הוקמה רשמית בשנת 1995, על ידי החוקרים-יזמים מתיתיהו נוף וסנדו פיטרו מאוניברסיטת תל אביב. השניים התמחו בפיתוח חומרים ביולוגיים שניתן לשלוט בהרכב שלהם ובמחצית מאורך חייהם. "התעורר צורך עז למצוא פתרון לנסיגה של רקמות בגוף - שחיקת עצמות, סחוס ועור - תחום שבו אין שום טיפול תרופתי או ניתוחי מוצלח", מסביר יצחקי. היום החברה מתמחה בקולגן, אולם השיטה מתאימה לכל חומרי הבניין של הגוף.
החברה נחשבה למבטיחה ביותר והתקדמה יפה טכנולוגית. ב-1998 היא קיבלה השקעה ראשונה של 4 מיליון דולר מג'נסיס ומביומדיקל, והצליחה לרשום אישורי CE ו-FDA במסלול המקוצר למוצר הבסיס שלה. אלא שאחרי שנתיים נגמר פתאום הכסף. המוצר היה עדיין רחוק מהשוק, ומשקיעים חדשים חששו להיכנס.
"חברה כזו היא כמו חתול דרוס על הכביש שאף אחד לא רוצה לגעת בו", אומר היום יצחקי. "הטכנולוגיה הייתה טובה, הכיוון היה נכון, אבל החברה שרפה כסף במהירות ונכנסה לחובות. המייסדים לא הביאו הנהלה מקצועית בזמן, לא נבנתה תוכנית עסקית ברורה. זה קורה כמעט לכל חברה".
" אם זה קורה לכל חברה, מדוע המשקיעים נרתעו מקולבר בשלב הזה?
יצחקי: "זה מורכב. במקרה של קולבר היזמים כנראה התעוררו להבין שדרושה הנהלה מקצועית קצת מאוחר מדי. אני לא אומר שצריך להציב מנהל מקצועי לחברה כבר ביומה הראשון, כי אז קצת חונקים את היצירתיות של היזמים, אבל כבר מהיום הראשון צריך להיערך לזהות את הרגע שבו יהיה נכון לעשות זאת".
בנדורי רואה את הדברים מעט אחרת: "הניהול הוא גורם ראשון במעלה במערך קבלת ההחלטות של המשקיע הפוטנציאלי. ברבעון השני של 2000 לא היה ניהול, והאווירה בין היזמים למשקיעים הראשונים הייתה 'מאתגרת'. מבחינתנו, השאלה העיקרית הייתה אם איתי יוכל לקחת על עצמו את הובלת החברה בתנאים הללו".
יצחקי: "זה היה המשבר הראשון והקטן יותר".
" איך יצאתם ממנו?
יצחקי: "שני צעדים היו צריכים להתבצע מיד - גיוס כסף וגיוס אנשי ניהול. קודם כל בנינו תוכנית עסקית שבה זיהינו מוצר שניתן למסחר יחסית מהר - מוצר לשוק הדנטלי, לתמיכה בהיקלטות של שיניים מושתלות. ידענו שזה לא יהיה מוצר הדגל שלנו, בכל זאת מדובר בשוק של כ-50 מיליון דולר בלבד, אך הבנו שאם נהיה חברה מוכרת עם מוצר בשוק, יסתכלו עלינו אחרת. הגדרנו גם את המוצר השני - קולגן בהזרקה לשימוש במגוון תחומים.
"בזכות התוכנית הזו הצלחנו לגייס 9 מיליון דולר נוספים מפיטנגו, מאוורגרין ומהמשקיעים הקיימים, ביומדיקל וג'נסיס. גייסנו אנשי מקצוע מובילים - סמנכ"ל התפעול צביקה פלש, מנהל המו"פ אריה גולדלסט, סמנכ"ל הכספים יוסי מיימון. מהר מאוד חתמנו על הסכם שיווק עם החברה הדנטלית השלישית בגודלה בעולם, 3i. באוקטובר 2001 הוצאנו את המוצר לשוק, וב-2002 כבר רשמנו מכירות של 1.7 מיליון דולר.
"פתאום היינו חברה אחרת לגמרי. המוצר נכנס לשוק בחדירה יפה. ב-2002 עשינו שני צעדים משמעותיים: הראשון, לבנות מפעל למוצר בהזרקה, כשלקחנו לשם כך הלוואה מבנק הפועלים. צעד חשוב נוסף היה ההחלטה להתמקד בשוק האסתטיקה. השוק הזה היה ועודנו בצמיחה אדירה, וזמני האישורים קצרים יחסית. זהו שוק מבוסס והצורך ברור, בניגוד לשווקים בתוליים שחברות ישראליות אוהבות, שם יש צורך בחינוך השוק. אמנם שוק מבוסס פירושו גם תחרות, אבל ידענו שיש לנו יתרונות".
" ואז הגיע המשבר השני.
יצחקי: "ב-2003 נכנסנו לסבב גיוס מול הקרנות אייפקס וגיזה והמשקיעים הקיימים, של 16 מיליון דולר. הסכם המסגרת כבר היה מונח על השולחן שלי, רגע לפני חתימה, ופתאום הגיעה התביעה המשפטית של חיים טל".
טל טען כי היה שותף להמצאת הפטנט של קולבר יחד עם פיטרו ונוף. תביעתו מעולם לא התבררה בבית המשפט, אך הקרנות משכו את המימון כמעט מיידית. מובן שלא היה מה לדבר על גיוס ממקורות אחרים, שידעו על הסבב שכשל. בינתיים, התעוררו גורמים נוספים וטענו שיש להם חלק ונחלה בקולבר.
"מכל הפינות יצאו כל מיני גורמים שרצו כל אחד את ליטרת הבשר שלו", אומר יצחקי. בלי כסף, עם תביעה משפטית על הראש ועם מפעל שנבנה בהלוואה, קולבר מצאה את עצמה גם מול בעיה טכנולוגית - העברת המוצר מהמעבדה לפס הייצור לא עלתה יפה כפי שתוכנן.
השנה המסויטת ביותר
השנה הבאה הייתה הסיוט של יצחקי ובנדורי. "החברה נכנסה למצב שנראה בלתי פתיר", מספר יצחקי. "היזמים התרחקו מהחברה - הם הפסיקו בעצם לנהל את המו"פ, לקחו לעצמם עו"ד משלהם ויצרו חזית נפרדת מול התובעים. התחננתי אז לנושים כמו שלא התחננתי בחיים, ואני לא מתכוון לעולם להתחנן כך שוב. הייתי הולך למשקיעים וממש מקבץ נדבות - כמה עשרות אלפי דולרים לתשלום משכורות. כל בוקר הייתי מתעורר וחושב לעצמי 'בשביל מה אני צריך את זה? עשיתי מה שיכולתי, הגיע הזמן להרים ידיים'".
הרבה חברות הגיעו למצב של קולבר, ורק מעטות התברכו במשקיעים ומנהלים שנלחמו כל כך הרבה זמן. "בשש השנים האחרונות עזבו רק חמישה-שישה עובדים את קולבר", אומר יצחקי. "עשינו מאמצים אדירים לא לפטר אף אחד, כי ידענו שאם נצא מן המשבר נצטרך את המומחיות של כל אחד מהעובדים שלנו. לא היו עוד אנשים עם ניסיון כזה בארץ".
כשכבר היה ברור שסגירת החברה היא עניין של יום-יומיים, הושגה פתאום פריצת דרך, ונחתם הסכם פשרה מסובך בין כל הגורמים. "כן, התפשרנו. לא הייתה ברירה", אומר יצחקי.
" מה עושים ביום שאחרי?
יצחקי: "אף משקיע לא רצה להתקרב לחברה. כינסתי את הדירקטוריון ואמרתי 'חייבים לעשות גיוס ביניים'. החלטנו להתמקד רק במוצר אחד - המוצר למילוי קמטים - ולהביא אותו לשוק במהירות האפשרית. כשלקחנו אנחנו את האחריות, הביעו המשקיעים הקיימים אמון ושמו עוד 8 מיליון דולר. חלק ניכר מהכסף הלך לתשלום חובות". השניים מציינים לשבח את שיתוף הפעולה ההדוק מצד קרן פיטנגו ואת תרומתה המיוחדת של רות אלון, השותפה האחראית על תחום מדעי החיים בקרן.
בנדורי: "2004 שוב הייתה שנה מצוינת לחברה. בוצע גיוס של 10 מיליון דולר עם ויטהלייף ו-IHCV, ובסוף השנה הושק מוצר הדגל".
החברה פעלה בשני אפיקי שיווק - הפצה עצמאית מחוץ לארה"ב וחיפוש אחר מפיץ בארה"ב, שמעולם לא הושלם. ככל שהתעכבה החתימה על הסכם ההפצה, הלכה החברה וצברה ערך. "בשלב כלשהו ג'ונסון אמרו 'הרישוי ממילא יקר, מדוע שלא נרכוש את כל החברה'. הם ראו שקולבר זו לא רק חברה עם מוצר, אלא מרכז מצוינות עם טכנולוגיה מובילה ורבת פנים". בינתיים גייסה החברה עוד 11 מיליון דולר בהשתתפות קרן Ziff Brothers האמריקנית.
זה נראה כמו סוף התלאות של החברה, אבל הייתה עוד מהמורה אחת קטנה. ב-2005 הגישו שני היזמים תביעה משפטית נוספת נגד החברה, בטענה כי דוללו יתר על המידה בגיוס האחרון. אלא שקולבר הייתה כבר מבוססת, והצליחה להפוך את הסיוט הפוטנציאלי לסוג של תיקון. יצחקי: "בעלי המניות אמרו 'בסדר, בואו נמכור את החברה וניקח על עצמנו את התביעה המשפטית'. כולם כבר ידעו שהם הולכים להיפגש עם כסף ועם כבוד. ברגע שגם היזמים הבינו שהעסקה הולכת להיסגר, הם הסכימו לפשרה".
" סוף טוב הכל טוב, אבל יש מי שטוען שהקרנות מכרו אתכם בזול יחסית להשקעה ולפוטנציאל שלכם.
יצחקי: "השקעה של 40 מיליון דולר תמורת אקזיט של כ-160 מיליון דולר, זה היחס הקלאסי של קרנות. פעם בחיים רואים יחסים גבוהים מאלה, אבל במציאות זה כמעט ולא קיים. כשההצעה מג'ונסון הגיעה היינו בכלל בדרך להנפקה, אבל כל מי שעובד עם קרנות הון סיכון צריך לדעת שרוב הסיכויים שהוא יימכר לחברה גדולה. הן היחידות שיש להן את הכסף להחזיר לקרנות יחס מספיק טוב על ההשקעה שלהן. חברות ביו מעטות מאוד מגיעות למכירות המאפשרות הנפקה שמצדיקה את ההשקעה".
בנדורי: "אין ספק שהקונפליקט המתמשך האיץ בנו לממש את ההצעה של J&J. יחד עם זאת, לקרנות היה אמון מלא באיכות החברה ולכן גם נחישות להגיע למחיר אופטימלי".
" אומרים שלקח לכם זמן להגיע למכירות, ושאלה היו נמוכות יחסית.
יצחקי: "זה כבר ממש לא נכון. התעכבנו בגלל המשברים אך לאחר ההשקה הכפלנו בכל שנה את המכירות שלנו, והיינו צפויים להמשיך כך עוד כמה שנים. המכירות ב-2006 היו אמורות להסתכם ב-7 מיליון דולר".
" איתי, האם שקלת להישאר בג'ונסון?
"אפילו לא לרגע. אני מתאים לניהול של חברות בתחילת דרכן. החברה בישראל תהפוך למרכז הפיתוח והייצור של ג'ונסון, וזה שונה לגמרי ממה שאני מחפש. עשיתי לעצמי רשימה של חברות שנמצאות במצב קשה ואני רואה את הזהב שלהן מתחת לזבל. כנראה שסיבוב אחד על דרך החתחתים הזו לא הספיק לי. אני רוצה לעשות turnaround בעוד חברה".
בנדורי: "גם אנחנו נשמח לבחון את ההזדמנויות הללו, כי אנחנו משקיעים קודם כל בניהול".
את תגובתם של סנדו פיטרו ומתתיהו נוף לא ניתן היה להשיג. "