עם מה מנהלים הולכים לישון בלילה? עם שאלות אסטרטגיות גדולות (עתיד השוק לאן?) או עם הבעיות האנושיות הקטנטנות שמעצבנות אותם כמו אבן קטנה בנעל. לא משנה כמה שעות אימון, ייעוץ, מנטורינג ברוח ה-Work Life Balance צבר המנהל, לא משנה כמה ניסיון מקצועי, מודעות, תבונה וחוכמת חיים מצויים באמתחתו - מסתבר, כי ישנן בעיות טיפוסיות מטרידות בהן הוא נתקל ביום העבודה, שממשיכות להטריד את מנוחתו גם בלילה.
שלא לציטוט, מנהלים מעידים על כך שהם עסוקים 80% מזמנם בבעיות בנאליות, טריוויאליות לכאורה, אשר מונחות במישור הטקטי דווקא. החלומות האסטרטגיים הגדולים, אותם אתגרים זוהרים שאמורים לפי הספר לאכלס את תודעתו של המנהל, מפנים מקום של כבוד לבעיות הזוטא כביכול, אותם "משברונים" שדוחפים אותו להפשיל שרוולים, לרדת מכס המנכ"ל אל "הרצפה" ולהיות מעורב, או לפחות בקי, ברזולוציות היותר גבוהות של התמונה. "מסמר קטן", אומרים הסינים, "עלול למוטט ממלכה שלמה".
יצאנו לשטח, תחקרנו מנהלים וביקשנו מהם לשרטט את הבעיות הקלאסיות שגוזלות את שנתם. נעזרנו באנשי מקצוע שעיסוקם מחייב תושייה, מקוריות ומיומנויות זריזות של פתרון בעיות, שסיפקו שורה רחבה של פתרונות חלופיים, לעתים לא שמרניים, וכיווני פעולה מעוררי מחשבה.
בונקר ידע:
כשעובד מתבצר עם ידע קריטי ומסרב לחלוק אותו עם אחרים
מנהל ארגון המתמחה בהשבחת תוכנה ליצוא: "גייסתי תוכניתן מבריק שהגיע לארגון עם ידע ייחודי יוצא דופן במערכות תיב"ם. בדיעבד התברר שהוא היה קנאי בטירוף לנכס האינטלקטואלי שלו, והפיק הנאה מהכוח הזה. כשביקשו ממנו לשתף הוא ענה בהיתממות: 'תשאלו, אני אענה', למרות שהיה ברור שהסביבה לא ידעה אפילו מה לשאול. עם הזמן הארגון נעשה תלוי לחלוטין בידע הייחודי שלו. לא הועילו דברי כיבושין, בקשות ואיומים בתביעות משפטיות. לדידו, ליבת המוצר שפיתחנו, המוח המרכזי של המוצר, נתפסו אצלו כקניינו הפרטי והוא סירב. הסיוט נמשך שנתיים".
מנהל אחר מספר על תופעה דומה עם איש מכירות: "העברתי באחרונה מנהל מכירות לתפקיד חדש, כשהוא התבקש להעביר את בסיס הידע שצבר אודות הלקוחות לעובד חדש. בפועל הוא העביר למחליפו מידע שטחי וחלקי בלבד, כמו רשימת לקוחות. את ליבת הידע, את הנתונים הקריטיים באמת - כמו אנשי המפתח אצל הלקוח, המתחרים שיושבים אצל הלקוח, טיב הקשר, תקלות שהיו עם הלקוח, ואינסוף פיסות ידע בלתי פורמלי אחרות - הוא החזיק קרוב אליו. במילים אחרות, את דקויות הידע הפנימי שהיה נחוץ ליצירת תוצאות הוא סירב לתת, והתחמק עם אמירות בנוסח 'לא יודע. לא הייתי שם יותר משנה'. ההתנהלות שלו תוקעת באופן משמעותי את המכירות".
תחושות ולבטים: "אני מרגיש נצלב, נבגד, לכוד וכעוס על-כך שהעובד משטה בי ומשחק בי. את הידע הייחודי הזה הוא צבר אצלנו במשך שנים, תוך שהוא מתוגמל בשכר נאה - מה שהופך את הקונפליקט למרגיז עוד יותר. מה אני כבר יכול לעשות? לתקוף? העובד יכחיש. לאיים? הוא יתחפר יותר בבונקר שלו. לפטר? הפסדתי את הידע היקר הזה באופן ודאי".
מייקל דיילי, מומחה בריטי לניהול משברים: "הייתי ממליץ למנכ"ל להזיז את העובד מהמבצר שלו על-ידי פיתיון שיהיה אטרקטיבי עבורו כמו קידום שמותנה באופן טבעי בהעברת הידע. במקרה של איש התוכנה, הייתי מפתה אותו ללכת ללמוד טכנולוגיה חדשה. במקרה של איש המכירות הפיתוי עשוי להיות משרה נחשקת במכירות הבינלאומיות (יצוא). בדרך הזו אתה מעודד את העובד לזוז מרצונו ואז אתה, המנכ"ל, מצוי בפוזיציה טובה יותר ('אי-אפשר לשחרר אותך לדבר הבא עד שלא תעביר את החומר בצורה מסודרת'). את הפעולה הזו הייתי ממליץ לעשות תחת פסאדה של נורמליות. לא לעשות צעדים בולטים יוצאי דופן, אלא להכריז משהו כמו 'פנינו כנראה לייצוא, אנו שוקלים לקדם לנושא הזה מספר אנשים', רק אז לפנות אליו בהצעה. בנוסף, הייתי מצמיד לעובד הזה גאון כמוהו, לא מישהו מאנשי 'העולם הבינוני', אלא עובד בעל מוח מבריק כשלו. עובד שידע לדבר ב'שפה' ובתדר של הגאון, יצליח גם להתיידד איתו ולדובב אותו ולשאוב ממנו בהדרגה ידע קריטי".
עו"ד שירה להט, ממשרד יגאל ארנון: "הייתי מציעה למנכ"ל להחמיא לאותו עובד ולפרגן לו ('אתה כל כך מוכשר וחשוב'). בשום פנים ואופן לא להראות כעס, אפילו לחרוק שיניים, ולתגמל אותו, למשל, עם טייטל חדש, עם חדר יותר גדול, עם הדרכה חדשה ואפילו עם שכר. גישה כוחנית תשיג תוצאות הפוכות".
יגאל שמיר, סמנכ"ל קריאייטיב בפרסום גליקמן-נטלר-סמסונוב: "אחת הדרכים היא לשנות את מאזן הכוחות. בשלב ראשון הייתי ממליץ לשדר לו שאתה יודע על הידע הייחודי שקיים ברשותו, ועל-כך שהסתרתו היא בניגוד לערכי הארגון. בשלב הבא ניתן להגיע אליו בשיטת המקל והגזר: או לקדם את העובד או למצוא דרך לאיים על מקור כוחו. למשל, להתחיל לזלזל במופגן בחשיבות מערכת התוכנה שהוא 'יושב' עליה".
לייזי ינאי, מנכ"ל וריפון: "הייתי ממליץ להזיז את העובד לסמכות של מנהל חדש. בדרך-כלל התנהגות כזו טיפוסית לעובדים שנמצאים כ-20 שנה תחת אותו מנהל. מעבר של מנהלים או אוטוריטה יוצר זעזוע שעשוי לדחוף אותו לחשוף לפחות חלק מהקלפים שלו. חילופי מנהלים הם בבחינת 'סערה קטנה' שדוחפת את העובד להוכיח את עצמו מהתחלה".
מצטער, נגמר המלאי:
כשאיש מכירות נסחף ומתחייב למחיר לא-רווחי
מנכ"ל של חברת היי-טק: "אנשי המכירות מתוגמלים על בסיס היקפי המכירות שלהם, לא על בסיס הרווחיות של הפרויקט. מן המקום הזה קל מאוד לאיש המכירות להיסחף עם הנחות מפליגות שמשאירות את הארגון עם שולי רווח צרים. לדידו, העיקר לסגור.
"כרגע אני שקוע בבעיה כזו: העובד שלי, 'תותח מכירות' (סגר בחודשים האחרונים מספר עסקאות טובות), סגר עסקה עם לקוח חדש במחירי הפסד. גם הלקוח וגם איש המכירות מצויים 'במצב פנטסטי'. אני לעומתם מרגיש 'על הפנים'. העסקה במתכונתה הנוכחית לא משתלמת לי".
תחושות ולבטים: "אני מתלבט מה עושים עכשיו עם הלקוח. לזמן אותו ולומר לו שהעובד שלי שגה במחירים? זה פתטי. לבטל את העסקה? אני מאבד לקוח חדש. להשלים איתה? כלכלית היא לא כדאית".
דיילי: "איני מציע לפתוח את נושא המחיר אבל ניתן, למשל, לחזור אל הלקוח ולומר שהסחורה לא נמצאת במלאי. 'מצטערים על עוגמת הנפש שנגרמה לך, ולכן תקבל קופון של 20% הנחה בעסקה הבאה'. ברמת המניעה חובה לקשור את העמלות של אנשי המכירות עם רווחיות הפרויקט. בהנחה שבולעים את הצפרדע וממשיכים בעסקה כפי שהיא, הייתי ממנף את הבעיה מול העובד ואומר לו 'עם הלקוח הזה הפסדנו X כסף. את ההפרש הזה אתה חייב לי עכשיו בעסקאות הבאות שלך כ'אקסטרה'".
שמיר: "נתקלתי במקרה כזה שאירע לחברה בארצות-הברית, שם פתרו את המשבר על-ידי יצירת 'רעש', בעיה חיצונית שמקורה בכוח עליון ('השבבים בשרשרת האספקה במפעלים הסינים נתקעו'). עכשיו זה הלקוח והספק ביחד - נגד כוח עליון. כשאתה מייצר משבר גם הכי קל לפתור אותו. אחרי שה'משבר' הסתיים ושניהם נשמו לרווחה אמר הספק ללקוח 'כתוצאה מהטיפול המיוחד היו לנו עלויות יתר. שילמתי אותן כדי לספק לכם את הסחורה בזמן, נראה לי הוגן שנתחלק חצי-חצי', זה עבד".
עו"ד אנה משה, ממשרד משה גיצלטר ושות': "אם מדובר בלקוח אסטרטגי גדול ושווה לך לבלוע את הצפרדע, מוטב לנסות להרוויח את הלויאליות שלו גם אם שולי רווח צרים או אפסיים בעסקה הנוכחית. אם מדובר בתוכנה אפשר לשחק עם תכולת הפיצ'רים, לבוא ולומר 'קח הצעה טובה יותר: חבילה שדרוג לשלוש שנים/פיצ'רים חדשים וכו' בתוספת של X כסף'. בתוספת הזו נסה 'להכניס את האלמנט'".
פנינה רוזנבלום: "נורא תלוי מי הלקוח. אם מדובר בלקוח חשוב מאוד הרי שאין דרך חזרה, הייתי מכבדת את הצעת המחיר שהעובד מטעמי נתן ועומדת מאחוריה (אם כי לאותו עובד הייתי 'נותנת על הראש' או שולחת אותו הביתה). במקרה של לקוח פחות חשוב, הייתי פותחת את הדברים בצורה גלויה, שמה אותם על השולחן ומסבירה לו שנעשתה טעות בהצעת המחיר, ושתקריות כאלו מתרחשות".
אימת הדירקטוריון:
כשדירקטור מנסה להשתמש במנכ"ל כדי לקדם צרכים של אדם שהוא חפץ ביקרו
מנכ"ל חברת מחשבים גדולה: "פנה אלי אחד הדירקטורים ואמר לי שהוא נתן את מספר הסלולרי שלי לבת של החבר הכי טוב שלו. 'היא התחילה ללמוד עכשיו באוניברסיטה וזקוקה למחשב חדש. תן לה טיפול VIP, תן לה מחיר של 'חברים'. במקרה אחר דירקטור ביקש ממני להכניס מקורבים חסרי ניסיון למשרה בכירה בארגון. 'הנכד שלי סיים עכשיו אוניברסיטה, הוא כבר חצי שנה בלי עבודה, סדר לו משהו'".
תחושות ולבטים: "בקשות כאלו מעצבנות. אף אחד לא אוהב שמשתמשים בו. זה נותן לי הרגשה לא טובה, אבל הרבה מעבר לכך יש כאן בזבוז משווע של זמן ניהולי. דירקטור מצפה שאכניס לארגון עובד בלתי מיומן שאחר כך אולי אתקשה להיפטר ממנו. התפקיד שלי הוא לדאוג לאינטרסים של החברה לא לאינטרסים של קרובי הדירקטורים וחבריהם. אבל אני מרגיש תקוע. הרי האדם הזה, בין שאר הדירקטורים, מחליט על המשך העסקתי, שינוי השכר שלי, בונוסים, ובכלל בעוד כשבוע אני עומד להעביר החלטה שנויה במחלוקת בדירקטוריון, אני זקוק מאוד גם לתמיכתו".
עו"ד משה: "הייתי ממליצה למנכ"ל לכבוש את הדחף להגיב, לא לסרב. לומר משהו בנוסח 'שלח לי קורות חיים', 'אשמח לפגישה עם הנכד', 'תן לי את הטלפון שלו ואני אתקשר אליו מייד'. לפעמים הצורך של הדירקטור היא ממש ההזדמנות שלך לייצר בונדינג. הפתרון הוא לא לראות את הדברים בצורה כל-כך שלילית. לפעמים יש מקום לשים את האגו בצד. אם אתה בעמדת נחיתות שווה לך לפעמים להיכנע, לסגת, לוותר ולבחור את הקרבות שלך באופן נכון".
דיילי: "לגלגל את האחריות לסמנכ"ל משאבי אנוש, או איש מקצוע אחר, תוך רמיזה סמויה לדירקטור שכדאי שיהיה שם מישהו אובייקטיבי באמצע. ('לא כדאי שיבואו אלינו יום אחד בטענות'). זהו רמז שיכולות לצוץ מהבקשה הזאת בעיות בעתיד".
שמיר: "בהנחה שאין ברירה ובהנחה שבאותה נקודת זמן המנכ"ל לא יכול להתחמק מן הבקשה של הדירקטור וחייב להיעתר, הדרך הנכונה לדעתי היא לייצר מצב של Win-Win, למשל, להמציא לאותו נכד חסר כישורים ג'וב עם טייטל ותדמית נפוחים, אבל חסר נגיעה אמיתית לליבת העסק. בדרך הזו הדירקטור והמקורב שלו מקבלים את הכבוד שלהם, תוך הקטנת הנזק של המנכ"ל בדברים האמיתיים".
גלעד רבינוביץ, מנכל EDS: "הייתי מציע למנכ"ל לשנות את ההתייחסות השלילית באוטומט לבקשות הללו, לא לראות בהן איום בהכרח, אלא לבחון כל בקשה לגופה. על-פי הספר, מומלץ שהמנכ"ל שמחויב לאינטרסים של הארגון יאמר באופן ישיר לדירקטור 'צר לי. בחנתי את הדברים, האיש שלך לא מתאים לנו למשרה', אבל לא תמיד זה אפשרי וחלק מתפקיד של מנכ"ל זה לזרום עם בקשות מהסוג הזה. כאן יש מקום לחיפוש דרכים עוקפות. אחת השיטות שעומדות לרשות המנכ"ל היא להיפגש עם אותו נכד מקורב, ולגרום לו מעצמו לרצות לברוח מן המשרה הנחשקת. אפשר במסגרת זו 'לביים' בפניו תמונה קשה ותובענית של התפקיד: 'אצלנו גם אם באמצע הלילה ביום שישי קוראים לך אתה חייב להתייצב', להדגיש את הצדדים של העבודה השחורה בתפקיד, לשרטט בפניו אחריות ועומסים בלתי סבירים או להציע תגמול נמוך מאוד יחסית להשקעה או יחסית למה שהוא מקבל כבר היום (דירקטורים על-פי רוב לא ירשו לעצמם ללחוץ על נושא השכר של מקורב להם. זה כבר יהיה להרחיק לכת".
סינדרום היזם המאוהב בפרויקט:
כשיזם "תוקע" משא-ומתן בגלל דרישות "לא שפויות"
מנהל של חברת טכנולוגיה גדולה: "במהלך רכישה של חברת סטארט-אפ קטנה התברר לנו שהיזם מגיע עם דרישות 'בשמיים', תביעות בלתי אפשריות שתקעו את המשא-ומתן. הסטארט-אפ שלו פיתח טכנולוגיה חדשנית ומתוחכמת, שהיינו זקוקים לה באופן מיידי כדי לחסוך זמן (TIME TO MARKET). הגעתי אל היזם עם הצעת מחיר הוגנת מאוד, הלכתי לקראתו בכל הסעיפים האפשריים, אבל הוא התעקש על כמה דרישות בלתי הגיוניות: שנהפוך את סמנכ"ל הכספים שלו (איש שליווה אותו מתחילת הדרך) לסמנכ"ל הכספים של החברה כולה ('לא מעניין אותי שכבר יש לכם סמנכ"ל כספים'); שלא נפטר במשך חמש השנים הבאות אף לא אדם אחד מאנשיו; ושנקצה לכל אחד מאנשיו 30 אלף אופציות לרכישת מניות החברה, בשעה שאצלנו המנהלים הבכירים ביותר מקבלים לכל היותר 25 אלף אופציות. עם הדרישות הנוקשות שלו ('לא רוצה? לא צריך'), המשא-ומתן הגיע למבוי סתום".
תחושות ולבטים: "אני חש שידיי כבולות. החברה זקוקה למוצר שלו, אבל אני מרגיש נסחט. אם אכנע לתכתיבים שלו ואקצה לו יותר אופציות ממה שקיבלו אנשי הבכירים, הרי שאני מזעזע את המערכת. יש לי עסק עם 'מטורף' (סינדרום היזם המאוהב בפרויקט שלו). כבר רכשתי בעבר מספר חברות סטארט-אפ, כבר ניהלתי מספר משאים-ומתנים עם יזמי סטארט-אפ קטנים שנרכשו על-ידינו והיום הם מרוצים. אף אחד לא נהג בכזו נוקשות. מה עושים?".
עו"ד משה: "הייתי ממליצה להשתמש במקרה הזה באפקט התמורה: לומר ליזם, 'לא אקצה לך רק 30 אלף אופציות אלא 50 אלף, אבל עליך מוטלת האחריות לספק מכירות בסדר גודל X תוך חצי שנה'. בדרך זו אתה נותן לו אשליה שהוא מקבל את מה שהוא רוצה ובמקביל מגלגל עליו אחריות למכירות גבוהות. מעבר לכך, הייתי ממליצה לחבר אותו עם יזם אחר, בעלים של חברה שכבר רכשת בעבר, שיספר לו כמה הוא מרוצה מהעסקה, ואיך החברה שלך מקדמת אותו היום".
שמיר: "אצל הרבה יזמים הדחף לתהילה חזק יותר מן הדחף להתעשר ואז המנכ"ל יכול 'לשלם' במקום שאינו יקר מבחינתו, למשל, להבטיח לו קרדיט על המוצר גם לאחר המיזוג (לשמר את הלוגו) או להפגין התלהבות לגאונות של האיש ולמוצר".
דיילי: "הייתי מציע לעשות הכול כדי שאותו יזם לא ירגיש חנוק או סגור. ודא שהוא מרגיש שיש לו פתח מילוט, ואל תלחץ למרות הפיתוי. במקרה של יזם לא רציונלי אולי כדאי לוותר על העסקה ולחפש פתרון במקום אחר. דרך נוספת היא לשתף בחוויה אישית: 'אני מכיר את המצב שלך, עשיתי את אותה שגיאה כשהייתי אני עצמי יזם. איך פספסתי".
מוטי קרן, יו"ר ומנכ"ל יוניליבר ישראל: "לא הייתי ממליץ על הגישה הישירה. אמירה בנוסח 'שכח מזה' שורפת את העסקה. למנכ"ל הייתי מציע לשים לעצמו קווים אדומים ולחדד לעצמו את גבולות הגזרה, אם כי לא מוכרחים לשתף בהם את הצד השני למשא-ומתן. אינני מאמין גם במונח 'לא שפוי' או 'לא רציונלי' כיוון שממקום כזה הדרך ל'אין מוצא' מתקצרת מאוד. ההיפך, בעיניי אין דבר כזה 'אנשים לא רציונליים', לכל אחד במשא-ומתן יש את ההיגיון שלו ואתה כמנכ"ל נדרש להיות 'חצי פסיכולוג' ולאתר מה מניע את הצד שכנגד. אם המניעים שלו הם כבוד או כסף, אתה במצב מעולה כיוון שבדברים הללו הכי קל להתפשר. אפשר, למשל, לפתוח לו חטיבה עצמאית, להעביר אליו סמכויות מהחברה הרוכשת, לתת לאנשיו חדר גדול, טייטל נפוח או תחום מחקר נוצץ, ולמצב אותו גבוה בתקשורת וכו'. לעומת זאת, על עקרונות, למשל, הנאמנות לעובדיו מהסטארט-אפ, יותר קשה להתפשר, אבל גם זה לא בלתי אפשרי. הטריק הוא לברר 'מה מונח שם למטה', מה הוא רוצה באמת, ובהתאם להציע לו חלופות. עצם הניסיון שלך לברר מה באמת חשוב לו, עצם ההקשבה ואכפתיות שאתה משדר, מרככים אותו ופותחים לו את הראש לשמוע ממך על פתרונות חלופיים".
הצ'ק בדרך:
כשהלקוח סובל ממוסר תשלומים לקוי
מנהל של חברה ציבורית: "סיפקנו ציוד במשך תקופה ארוכה ללקוח ותיק, חברת-בת של מוסד בנקאי, והצטבר חוב של כ-250 אלף שקל על הזמנה שנערכה כבר לפני שבעה חודשים. כל ניסיונות הגבייה שלנו עלו בתוהו, כשהתירוץ שהלקוח משמיע הוא: 'נכון, קיבלנו את הסחורה, אבל יש לנו לקוח גדול שעדיין לא שילם. כשהלקוח ישלם, נסגור את החוב מולכם'. הבעיה היא שעם התירוץ הזה סוחבים אותי כבר חודשים ובינתיים החוב נרשם אצלנו בספרים כנכס ומתחיל להעיק עלי. לקוח אחר, גוף ממשלתי, סוחב אותנו עם חוב אחר בן שש ספרות במשך כשמונה חודשים, ואנחנו מטורטרים מפקיד לפקיד כמו חבילת דואר שאין לה כתובת. כאן התירוץ ההזוי שאני שומע הוא: 'ההזמנה נערכה על-ידי עובד זוטר שלא היה מורשה לבצעה, עכשיו אנו מנסים להשיג את האישורים המתאימים, זה לוקח זמן'. מעבר לכך, יש לנו לקוחות שסוחבים אותנו חודשים ארוכים עם חובות קטנים. אני יודע שהם יכולים לשלם אבל הם נוקטים סחבת".
תחושות ולבטים: "אני מרגיש שמורחים אותי. החובות הללו מעיקים, מעצבנים וגוזלים זמן ניהולי יקר. באותו מוסד ממשלתי אני מוצא את עצמי יושב באיזה מסדרון, מבוזה ומושפל, ממתין שאיזו פקידה תסכים בכלל לדבר איתי. התירוצים שלהם לא רלבנטיים ('מה זה בכלל ענייננו אם יש להם בעיות עם לקוחותיהם או בעיות עם עובדים לא ממושמעים'). בינתיים הזמן עובר, החוב לא נסגר, ואני שואל את עצמי מה עושים? לתבוע? להטיל סנקציות על משלוחים עתידים? הרי מהלכים כאלה מייצרים סדק בלתי הפיך ביחסים עם לקוח גדול שכבר עובד איתנו שנים. לכעוס? לדפוק על השולחן? לא תמיד יש עם מי לדבר. ומה עושים עם החייבים ה'קטנים'?".
עו"ד להט: "הייתי מציעה למנכ"ל להרים טלפון לדרג גבוה יותר ולשאול 'כך מתנהל בנק? חצי שנה אני צריך לרוץ אחרי כסף שהבנק חייב לי? אם אני מודאג אולי גם ספקים אחרים צריכים להיות מודאגים?' (רמז לכך שאני מסוגל לרוץ לתקשורת)".
שמיר: "אחת הדרכים האפקטיביות שאני מכיר היא שימוש בצד ג'. לייצר משבר שבעקבותיו תהפוך מהנודניק הנוכחי לחלק מן הפתרון. לומר לפקיד/ה בממשלה/בבנק: 'אני יודע שעשית מה שיכולת, עכשיו זה כבר לא בידיים שלי או שלך, פנו אלי מהטלוויזיה, אני לא רוצה לדבר. הם עומדים להתקשר לבוס שלך, גם אני כתבתי לו'. ברגע זה מאזן האימה מתהפך ואתה הופך להיות קרש ההצלה שלו/ה. בדרך הזו אתה מביא אותו לפוזיציה שהוא רוצה מרצונו לסגור כמה שיותר מהר את החוב".
דיילי: "במקרים כאלו יש גם מקום להפגין כעס נשלט: להגיע למשרד, לדפוק על השולחן, לשדר כעס ולומר 'בגללך איני יכול לשלם משכורות'. כעס נשלט אפקטיבי במצבים כאלו. הוא מייצר זעזוע ועשוי לאפס את הפקיד שמייצר סחבת".
ניר למפרט, מנכ"ל דפי זהב: "הייתי עושה אבחנה בין שני מצבים. אם הלקוח אכן בקשיים פיננסיים, מומלץ ללכת לקראתו, לפרוס לו את החוב לתשלומים או אפילו בוויתור מסוים על חלק מן החוב. הדבר האחרון שאתה רוצה במקרה כזה הוא לדחוף את הלקוח שלך לתהום ואז תיאלץ לעמוד בתור עם שאר הנושים. לעומת זאת, אם הלקוח פשוט סוחב אותך בגלל מוסר תשלומים ירוד הייתי ממליץ לזכור ש'כדור בקנה אפקטיבי יותר מאשר כדור בחוץ', ובמקרה הזה הייתי יושב איתו ועל הדרך זורק משהו כמו 'רצות עליך שמועות בשוק שאתה בצרות, אומרים עליך שאתה לפני פשיטת רגל'. סיכוי טוב שהוא ירצה להוכיח את ההיפך".
מקום שני מנצח:
כשמתחרה גדול משמיץ את המוצר שלי מול הלקוחות
מנהל של חברה פיננסית: "אני מכהן כמנכ"ל חברה פיננסית קטנה. בשוק פועל מתחרה גדול ועתיר משאבים. המתחרה הגדול מרגיש מאוים, שכן המוצר שלנו תחרותי יותר במחיר ובפיצ'רים שהוא מציע. המתחרה הגדול נלחם בנו בלי כפפות: מכפיש אותנו אצל הלקוחות, מפיץ עלינו שקרים ומספר שאנו מסוכנים ושרלטנים. לקוחות שהגענו אליהם לפגישת מכירה סיפרו לנו שהם שמעו עלינו 'דברים רעים'. במקום להתחיל את פגישת מכירה עם הלקוח באופן ענייני, אנו נדרשים להדוף את ההשמצות השקריות של המתחרה. זוהי התחלה לא טובה שמגיעה מעמדת התנצלות".
תחושות ולבטים: "כעס גדול מאוד שדוחף אותי להשיב מלחמה, להגיב, להגיש תביעת דיבה, או להשמיץ בחזרה. אם ניגרר למאבק משפטי האנרגיה שנשרוף שם תהיה על חשבון בניית המוצר החדש ושיווקו".
דיילי: "הייתי מציע למתחרה הקטן להכריז מראש על ממדיו. לומר משהו כמו 'אני מתכוון לקחת רק 5% מהשוק'. בדרך הזאת אתה מרגיע אותם ומשכך התנגדויות. ברגע שאתה מודיע שאתה עומד לסור מדרכם של קונגלומרטים, הם מורידים מגננות ומפסיקים להשמיץ. אתה מתקדם בלי הפרעה ומשם פורץ הלאה. זה שהתחייבת לנתח שוק של 5% לא מחייב אותך באמת".
עו"ד משה: "במקום להשמיץ בחזרה, הייתי משתמשת בפרסום פרואקטיבי עם רמז כמו 'בגלל שאיננו מספר אחת אנו מתאמצים יותר'. בכל מקרה, לא הייתי נכנסת להשמצות ישירות חוזרות".
שמיר: "נתקלתי בבעיה הזו במקרים לא מעטים בשוק הישראלי. אחת הדרכים המקובלות שנקטו הקטנים היא לטשטש גודל על-ידי חבירה לחברה בינלאומית. ניתן לעשות זאת על-ידי הסכמי ידע או הסכמי ייעוץ שרוכשים שם. במילים אחרות, הסכמים שלא אומרים הרבה אבל נשמעים המון. זה כשלעצמו שומט את טענות ה'גדול'".
רמי שלמור, מנכ"ל משותף בפרסום שלמור-אבנון-עמיחי: "הייתי מציע למנף את המצב. לא יכולה להיות סיטואציית שוק טובה יותר מזו למתחרה הקטן, כיוון שהגדול, בעצם השמצותיו, מעלה אותך לבמה ומשווה אותך אליו. באותו רגע שהוא בכלל מדבר על המוצר של הקטן, הוא גמר את הנהגת השוק.
"הדרך למינוף המשבר הזה היא להיאבק בכלים עקיפים, לא בהתגוששות חזיתית של 'מכה בפרצוף'. לדוגמה, הייתי מציע למתחרה הקטן להוציא ידיעה לעיתונות בדבר 'גישושים לקניית החברה הגדולה'. ניתן לגבות זאת בטלפון לבעל המניות, בשיחת טלפון שמגלה עניין וכו'. מהלך כזה יפסיק מייד את כל ההשמצות".
הכול בזול:
כשנכנס מתחרה חינמי לשוק
מנכ"ל בית תוכנה מוביל: "במשך שנים ארוכות פיתחנו מערכת מידע מתוחכמת ויקרה שמסייעת לארגון בתהליכי קבלת ההחלטות. מחיר המערכת עמד על כ-70 אלף דולר לכל התקנה. במשך שנים היינו השחקנים היחידים בשוק הזה, והנה, ביום בהיר אחד, צץ בשוק יזם קטן שהעסיק שלושה תוכניתנים מבריקים. אלה פיתחו בזריזות מערכת תוכנה דומה מאוד בפיצ'רים שלה למערכת שלנו. המתחרה החדש שביקש לחדור לשוק היה מבוסס על מודל עסקי של רווחים משדרוגים, תמיכה, הדרכה והתאמות ייחודיות לכל ארגון, כאשר את התקנת התוכנה המרכזית הוא הציע ללא תשלום. אותו מתחרה חדש פנה אל הלקוחות שלנו וללקוחות חדשים בפוטנציה, והציע להם את מרכולתו חינם. מצאתי את עצמי בבעיה: לקוחות ותיקים החלו להתלונן על מחירי המערכת שלנו, שגם כך היו גבוהים, ותבעו מאיתנו הנחות מפליגות, וחלק מהם זלג אל המתחרה החדש. הרגשתי שכמעט אין לי סיכוי מול לקוחות חדשים, שכן הפיתוי החינמי קוסם מאוד".
תחושות ולבטים: "חשתי פאניקה ולחץ גדול מאוד. שאלתי את עצמי: מה יקרה? מה אומרים ללקוחות הוותיקים שלנו? כמה זמן יחזיק המתחרה מעמד במודל החינמי שלו? כמה זמן נחזיק אנחנו מעמד? האם להישבר ולהוריד מחירים? האם לאמץ את המודל החינמי? למרות גודלנו, מצאתי את עצמי בנחיתות מול יזם קטן".
דיילי: "הייתי מנסה לבדוק מה אפשר לו להתרומם בכזו מהירות. אם, למשל, העסק שלו בנוי על שלושת העובדים המבריקים שלו, גנוב לו אותם. פתה אותם אליך באמצעות משכורת כפולה (זה חוקי). גם אם הם יגלו נאמנות ויסרבו לך, הרי שאתה מקשה על המתחרה. סביר להניח שעכשיו עובדיו ידרשו את אותה רמת שכר שהצעת ויגדילו את עלויותיו".
עו"ד להט: "הייתי מציעה להיזהר מלשדר פאניקה מול הלקוחות, ולדבוק בארשת הפנים של עסקים כרגיל. כשלקוחות מדברים עליו, התייחס אליו כאל גימיק שעומד להיעלם. התפקיד שלך כאן כמנכ"ל הוא לשדר חוסן עסקי ולומר ללקוחות: 'הוא ממלכד אתכם', 'הוא רוצה להתגלח על הזקן שלכם', 'כלל מפתח, לעולם אל תעשה עסקים עם מישהו שאתה לא יודע איך הוא מרוויח'".
שמיר: "אחת הדרכים תהיה להעמיד למוצר החינמי החדש אלטרנטיבה חינמית בשוק ולנסות לייצר בהמשך מלכודות דבש דרך השדרוגים או דרך פיתוח פיצ'רים חדשים בעתיד. מול הלקוחות הייתי מציג את הכלל שלומדים בשיעור א' בכלכלה: 'אין ארוחות חינם'".
מוטי מורל, מנכ"ל מורל-צור תקשורת: "ברמה הנקודתית ניתן להגיש תביעה ענקית נגד המתחרה החינמי, לטעון לפגיעה בזכויות יוצרים (גם אם מדובר בתביעה ללא עילה אמיתית. תביעת Nuisance). מהלך כזה, שעשוי להימשך שנים ארוכות, יתיש את המתחרה הקטן שאין בידיו משאבים להתמודדות בזירה הסבוכה הזו, יגרום לו לסגת, לוותר או למכור את חלקו לחברה הגדולה. אבל חשוב להדגיש שזהו צעד שפותר בעיה נקודתית של מתחרה אחד, כאשר מחר יכולים לצוץ עוד שלושה. הדרך היותר הנכונה היא לדאוג מראש לייצר ולשווק מספר מוצרים, במקום להישען על מוצר אחד שנועד לכליה די מהר בשוק התוכנה על קצביו המטורפים. במקרה כזה, כשיש בידי המנהל מספר מוצרים, הפיתרון החכם יהיה לבצע באנדלינג (חיבור של מספר מוצרים יחד): 'אם תקנה את תוכנת ה-CRM תקבל חינם את תוכנת ה-BI'. בדרך הזו ניתן לקשור את הלקוחות אלייך".