גלובס - עיתון העסקים של ישראלאתר נגיש

בימים טרופים אלה, כשמנהלים בכירים עסוקים באתגרי מימון ותזרים מזומנים, חשיבותו של החוסן הארגוני גדלה. חוסן ארגוני הופך מעקרון ערטילאי להכרח הישרדותי, במיוחד בזמנים בהם מנהלים אינם פנויים להקצות זמן לניהול היומיומי השוטף של הארגון. ארגונים ומנהלים רבים מתחבטים בשאלה, כיצד ניתן לייצר חוסן ארגוני, לשמר אותו ולהתקדם לעבר המטרות הרצויות תוך שמירה על איתנות הארגון ויציבותו.

חוסן ארגוני הוא מצב בו המנהל אינו נדרש לניהול צמוד ופרטני של הארגון, מצב בו הארגון מסוגל לקבל החלטות בעצמו, לתקן את טעויותיו באופן שוטף, לצמצם למינימום את החזרה על הטעויות וללמוד מהן. ארגון המאפשר לעומד בראשו לצאת לחופשה (ארוכה) מבלי לחרוג מן היעדים אשר נקבעו מראש, הוא ארגון בעל חוסן ארגוני.

תפקיד המנכ"ל בכל ארגון הוא להתוות את מדיניות הארגון ולקבוע את יעדי החברה. לאחר התווית המדיניות, מוטל על דרגי הניהול ברמות השונות לקבל החלטות באופן עצמאי תוך שמירה על אותה מדיניות ועמידה ביעדים כפי שעוצבו על-ידי המנכ"ל. ארגונים "חסונים" הם אלה המסוגלים להגיע ליעדים שהוצבו ללא ניהול צמוד של העומד בראשם, כאשר העובדים והמנהלים, הבכירים והזוטרים, מבינים איזו החלטה הם יכולים לקבל ואיזו החלטה מחייבת התייעצות עם מנהל.

כל ארגון מתווה מדיניות ותהליכי עבודה פנימיים שונים. זאת, בהתאם לסביבה העסקית, גודל החברה, מעמדה בשוק, ותק המנהלים בה, שיטות תגמול העובדים ועוד. לפיכך, מפעם לפעם תידרש התאמה של תהליך העבודה ושיטת הניהול על מנת ליצור חוסן ארגוני. על אף ההבדלים הניכרים בין ארגונים, ישנם שלושה עקרונות אשר יישומם יסייע לחברות להגיע למצב של חוסן ארגוני.

1. מדידה עצמית

היה לי מנהל שנהג לומר "דע היכן אתה נמצא, להיכן אתה הולך, איך אתה מתכנן להגיע לשם ותמיד הראה התקדמות". התנאי ההכרחי (והלא מספיק) ליישום עצה זו הוא מדידה עצמית. לעתים תכופות ארגונים יוצאים לדרך מבלי להבין את המצב בו הם נמצאים באותו רגע, את נקודת היציאה. כשם שלא ניתן לעקוב אחר הוראות נהיגה ליעד מסוים מבלי לדעת ולהסכים על נקודת המוצא, כך לא ניתן לצאת לדרך שבסופה מצוי יעד עסקי או תפעולי מבלי למדוד את המצב הקיים. אותו עיקרון חל גם לגבי הגדרת היעד והדרך המובילה אליו. אנחנו לא מעוניינים "לשפר" את המצב הקיים, למכור או לייצר "יותר"; אנחנו מחפשים יעדי מכירה או ייצור ברורים ומדידים, אשר יעקבו אחרי יעדי ביניים המתווים את הדרך למטרה הסופית ויכולים להצביע על התקדמות בדרך הנכונה. ללא תרבות של מדידה עצמית באמצעות מערך פרמטרים רלבנטיים לא ניתן להבין את המצב הקיים, את היעד הסופי ואת הדרך אליו. כן, לא ניתן להראות התקדמות כלשהי.

2. קבלת החלטות

מרכיב חשוב נוסף ביצירת חוסן ארגוני הינו אופן קבלת ההחלטות בארגון. רמת קבלת ההחלטות צריכה להיות מותאמת לרמת העובדים והמנהלים בדרגים השונים. מנהלים בכירים הנוטים לקבל החלטות שאמורות להתקבל ברמות ניהול נמוכות יותר, יתקשו להתמודד עם הפרטים הרלבנטיים להחלטות האלה, וכך עלולות להתקבל החלטות מוטעות שלא תזכינה להבנה ולגיבוי של הארגון האמור להוציא אותן לפועל. חמור מכך, זהו דפוס פעולה שמחנך את הארגון לא לקבל החלטות, ובכך משתק אותו, שהרי המנהל הבכיר אינו תמיד בנמצא ופנוי לקבל את ההחלטות הנדרשות. כאשר עובד פונה למנהל בבקשה לקבל החלטה כזו או אחרת, מעטים הם המנהלים שמסוגלים לומר לכפיפים שלהם שההחלטה צריכה להיות של הכפיפים עצמם והמנהל מקבל את החלטתם מראש.

3. תיקון טעויות ולמידה

מנהלים ומקבלי החלטות בכל הדרגים טועים מפעם לפעם. במקרה בו התקבלה החלטה מוטעית, חשוב ללמוד ממנה על מנת שלא לחזור על טעות זו בעתיד. מומלץ לפתח תרבות של ניתוח טעויות והגורמים להן, ולא תרבות של עריפת ראשים (אלא אם כן הטעויות חוזרות על עצמן, כמובן). מרכיב זה מספק נדבך נוסף בלימוד מנהלים אחרים כיצד לקבל החלטות נכונות בתנאים דומים.

תיקון טעויות ללא בניית מנגנון אשר מונע חזרה עליהן הינו פתרון נקודתי וזמני לכל היותר. חשוב לחקור כל החלטה מוטעית ולהבין איך ומדוע נעשתה, כיוון שרק בדרך זו ירכוש הארגון את הניסיון המקצועי הדרוש על מנת שלא לחזור עליה, ויוכל להתוות דרך פעולה עתידית בתנאים דומים. על מנת שתהליך כזה יתרום לחוסן הארגוני של החברה יש להקפיד על תקשור המסקנות לעובדי הארגון הרלבנטיים וקביעת מנגנון לשימור הידע שנוצר כתוצאה מהבדיקה שנעשתה. במצב בו העובדים מכירים את ניסיון העבר מתהליכים דומים, יודעים לזהות ולמנוע טעויות טרם היווצרותן ודואגים להמשיך ולשמר את הידע בחברה, הסיכוי להישנות טעויות קטן.

האתגר ביצירת חוסן ארגוני משתנה מהותית בהתאם לגודל הארגון. התהליכים והדיסציפלינות המייצרים חוסן בארגון קטן שונים מאלה שמתאימים לארגון הגדול. ארגונים צריכים לשאוף לאיזון בין תהליכים שמונעים שיתוק ומאפשרים התקדמות, ללא מעורבות צמודה של המנהל הבכיר לבין ריבוי תהליכים ומנגנוני קבלת החלטות אשר מאטים ומעכבים את השגת היעדים. *

הכותב הוא מנכ"ל ICQ וראש חטיבת מסרים מידיים AOL