אני זוכר את הרגע בו הבנתי שהפעם זה לא עוד יום רע בבורסה. התחושה היתה בעיקר כמותית: פסי הייצור תקינים ועובדים, הכל מתקתק לפי התוכניות, אבל המונים, אוי המונים - מתחילים לנוע לאחור. עד הרגע הזה, מדור הגיוס של המונה גדל כל הזמן בהתמדה, ותמיד גבר על החלק הפודה, ועכשיו, שוד ושבר: עולם הפוך.
האופן בו היתרגם הצונאמי הזה לחיי היום-יום שלי כמנהל היה דרמטי: לקוחות צובאים על קווי הטלפון, מרכז השירות של החברה כמרקחה, וכל פונקציונר שיש לו מידע מותקף בשאלות. ברגעים האלה אני מבין לראשונה שמקורות המידע שנהגתי להתבסס עליהם עד כה מפסיקים להיות רלונטיים, כשאף אחד מהם, אבל אף אחד, לא צפה את המשבר - ובוודאי שלא את היקפו ועוצמתו.
כל זה קורה במהירות שיא, ואלמנט הזמן הופך להיות קריטי. אין זמן להיכנס לשוחות, ואין פנאי להתמודד עם דילמות. הזמן בין נקודה גרועה אחת לאחרת, גרועה יותר - אפסי.
ברגעים כאלה כל אחד מתמודד עם חלקת אלוהים הקטנה שלו בניסיון להצילה. ברגעי השגרה של השוק שלנו יש תמיד כנסים ואירועים, בהם אתה והמתחרים יכולים לנהל דיאלוג, להפרות זה את זה, להחליף דעות ולהתפאר בהצלחותיך. בימי משבר, אתה לבד בקוקפיט, לא חולק עם איש את כישלונותיך, ואילו את ההצלחות אתה שומר קרוב-קרוב קרוב לחזה.
מה עושים לכל הרוחות?
אתה קם לבוקר שחור. מתחיל להרגיש את יום המסחר, מנהל סבב טלפונים עם המנהלים במערך המכירות, הולך למרכז שירות הלקוחות ובודק שכולם בעמדות, מוכנים ליום קרב. מוודא שמחלקת השימור - מחלקה מאוד רלוונטית בימים אלה - מחזיקה את החומרים הרלוונטיים, מכירה מוצרים אלטרנטיוויים שניתן להציע ללקוחות נמלטים, ועובר על כל בורג בנושאת המטוסים כדי לוודא שהוא נמצא במקום. ואז, אז מתחיל הראלי המטורף של יום המסחר.
בטלפונים ממנהלי המכירות אתה שומע קולות של פצועים ונפגעים, כלי התקשורת צובאים לך על הטלפון. גם העיתונאים נמצאים במצב מיסוך וערפל, ודורשים, בצדק מבחינתם, נתונים בזמן אמת. אתה יודע שהנה מגיע מלכוד 22: הרצון להיות שקוף מחד, והחשש שהנתונים שתשחרר יעשו בך שמות, מנגד.
ברגעי השבר המוח מזדקק
הנטייה ברגעי משבר היא לפעול מהר ובפזיזות. אך מנהל טוב, במיוחד בתחום כה רגיש, חייב לחשוב על שלושה צירי זמן להתמודדות - הקצר, הבינוני והארוך - ולקבל מקבץ החלטות שנכונות לכל ציר כזה. הצוותים וגם הלקוחות חשים בלבול ותסכול עצומים, וצריכים כוח מנווט שיתווה מטרות ומשימות תוך כדי תנועה, ולצד אלה, לעסוק באופן כמעט סיזיפי במדידה כמותית של הביצועים.
ברגעים אלה החשיבה מתחדדת, ואז עוברות במוחי שלל מחשבות פילוסופיות-ניהוליות. הנה כמה: א. הגיע הזמן להגדיר את תוכנית העבודה במונחי רווח, ולא רק במונחי גיוס ונתח שוק. ב. יש להתייחס מהותית לפער הגדל בין מכירות להשקעות. ג. יש לחשוב איך אני מספק ערכת הישרדות מלאה ואופטימלית לכל המוצרים שמחזיקים הלקוחות שלי. והעיקר: אני מוצא את עצמי מבצע מהלכים אשר התועלת שלהם היא מקסום הרווח, לאורך זמן, תוך ניסיון להגן על הקיים.
בסוף אתה מגיע למסקנה שמשהו מהותי השתנה, ומחייב שינוי מהותי בחשיבה ובפעולה של היצרנים והמשווקים בשוק ההשקעות. השינוי בא לידי ביטוי בכמה כללים שהתוויתי לעצמי ולעובדים:
- דבר פשוט. אסור לתת ללקוח תחושה של "אני יודע יותר טוב ממך מה טוב בשבילך". דבר בשפה פשוטה ובסיסית. דבר על המוצרים - לא על הטאלנטים שלך. והעיקר: אל תבטיח את מה שלא ניתן לקיים.
- אל תהיה נביא. אל תחווה דעה על "מה יהיה". התמקד באיך להציג ולייצר פתרונות למצב שנוצר. עבוד על מתווה שקיים ברוב התעשיות - תיאום ציפיות: אני המנהל ואתה הלקוח מקבלים החלטה השקעתית יחד. אני מפסיק להשתמש ב-buzzwords מעולם ההשקעות שרק אני מבין. אני מסתכל לך הלקוח בעיניים, מיישיר מבט ואומר לך: "זה המצב. בוא נחשוב יחד איך איך מנווטים את כספך לזירה יותר בטוחה מזו שהוא נמצא בה כעת".
- תן כלים. ליועצי השקעות ולמשווקים הפיננסיים. יותר כלים מקצועיים, פחות תדמיתניים. חזק את הקשר איתם ועזור להם להתמודד עם הדילמות. התעלם מהחולשות שלהם וראה את החוזקות שלהם.
חשבון נפש, וקצת על מתחרים
ויש גם תובנות אישיות-מקצועיות: אתה מבין, אולי לראשונה, את מגבלות הכוח שלך, ומבין שהמתחרים אינם אויבים, רק מתחרים. תפקידי כאחראי מערך השיווק והמכירות הוא לנהל תחרות, לא מלחמה.
אנו מבינים מה שנראה כמובן מאליו, אך לפעמים מתבלבלים בו - איש מאיתנו לא מנהל את המתחרים, אלא רק את עצמו. אתה גם מבין יותר מאי פעם, ברגעים כאלה, את חשיבותם של האנשים במערכת שלך, כי את כל התחרות הזו אתה בסופו של דבר מנהל דרך אנשים וכישוריהם.
המשבר חידד אצלי גם תחושה שתמיד ליוותה אותי, לפיה מה שאני לא מודד לא זז ולא מנוהל. אם עד עכשיו הפרמטרים היו מבוססים גם על תחושות בטן, כעת המשתנים החשובים היחידים הם מניין ההרוגים והניצולים, לא שמועות ותחושות.
אגב, חשוב שכולנו נזכור: הדרמה התגלגלה במהירות כזו בגלל העידן הטכנולוגי, בו הנתונים והמידע זורמים מהר כל כך ברחבי הגלובוס. לכן, אין יותר הנחות ורגעי חסד; אם אתה לא רץ, אתה פשוט מת.
לאן דוהרת נושאת המטוסים הפיננסית?
איפה נהיה אחרי שכל הספינות שלא טבעו יחזרו לעגון במחצית השנייה של 2009? מה יקרה לבתי ההשקעות? יש מי שמניח שמה שהיה הוא שיהיה. דעתי היא, שאם לפני המשבר לא היה שוק retail פיננסי, אחריו נוצר קהל גדול כזה, שהמשבר יחייבו להבין יותר את עולם ההשקעות. לקוח לא סומך יותר על סוכן/מנהל/סבא/אבא שיחליטו בשבילו, הוא יודע לקרוא נתונים, לערוך השוואות, ובעיקר: לקרוא גם את השורות הקטנות.
המצב יחייב אותנו, בתי ההשקעות, להפנות משאבים לשוק הזה, ולצרכיו של לקוח הקצה. להבין שבסופו של יום אנו חברה שמוכרת שירותים, נקודה. חברה כזו צריכה להשקיע המון בשירות, ולדבר גם עם הלקוח וגם עם היועץ. בית ההשקעות של עידן האפטר-צונאמי מוכרח להשקיע הרבה פחות בתדמיות ומותגים, והרבה יותר בבניית מוצרים, שירות טוב, וקשר אישי ושקוף עם הלקוח והיועץ. מי שלא יעשה זאת לא ישרוד.
הכותב הוא משנה למנכ"ל מגדל שוקי הון. ראש מערך שיווק ומכירות
