גלובס - עיתון העסקים של ישראלאתר נגיש

ההישגים יותר ממרשימים. בין 2002 ל-2007 הכפילה החברה את מכירותיה ל-5.9 מיליארד שקל, וקצב מכירותיה הנוכחי עומד על 6.2 מיליארד שקל בשנה. יציאתה לשוק הגלובלי הפכה אותה לחברת הקפה השמינית בגודלה בעולם. בצפון-אמריקה היא מובילה מנוע צמיחה משמעותי עם חברת הסלטים סברה, וגם השותפים העסקיים שלה, פפסיקו העולמית בסברה ו-TPG בקפה, מעידים לא מעט על כברת הדרך שעשתה החברה.

תחת ההובלה של ארז ויגודמן כמנכ"ל ונשיא הקבוצה ועופרה שטראוס כיו"ר, מוכיחה הקבוצה פעם אחר פעם כי האסטרטגיה והחזון מתורגמים להשגה בפועל של היעדים שבעבר היו שהגדירו אותם כמרחיקי לכת.

אבל בעוד ששטראוס צומחת בקצב מרשים בחו"ל, בארץ היא מציגה שיעור צמיחה הנמוך מצמיחת השוק, ושטראוס, חברת המזון השנייה בגודלה בארץ, מאבדת נתחי שוק. "אני מסכים שהצמיחה של שטראוס ישראל השנה, כולל הקפה, הייתה נמוכה יותר מצמיחת השוק", אומר ויגודמן. "זו השנה הראשונה שבה אנחנו רואים את התופעה. אני חושב שזו שנה של אנומליה, ואנחנו בהחלט נסתכל על זה ב-2009 ונראה איך הדברים יתפתחו".

* יצאתם לחו"ל, השקעתם שם את האנרגיות ושילמתם מחיר בשוק הישראלי. זה המחיר שמשלמים על מיקוד חוץ?

"ראשית, ברור שאם היינו משקיעים את כל המשאבים שלנו בישראל, אני משער שבחלק מהמקומות התוצאות היו יותר טובות. כאשר חברה מכפילה את עצמה בחמש שנים ורוב הגידול שלה בחו"ל, לבוא ולהגיד שאין לזה מחיר מסוים לגבי הארץ, זו תהיה אמירה שצריך להיזהר מלומר אותה.

"שנית, צריך לזכור שקשה להשוות את החברה שלנו לחברה ישראלית. זו הסתכלות לא מתאימה, כי אנחנו בונים חברה אחרת ופלטפורמה בחו"ל ששם הפוטנציאל לגידול וליצירת ערך. זו אמירה שמתאימה למתחרים שרוצים לקנטר אותנו.

"שלישית, יש לנו מבנה ארגוני שנותן מענה כולל ומאפשר לנו לנהל את העסק שהולך ומתרחב. בראייה רב-שנתית, שטראוס צמחה בכל השנים של ההתרחבות בחו"ל, יותר מכל ענף המזון ומכל המתחרים. אם בכל השנים המתחרים היו עושים יותר טוב מאיתנו, יכול להיות שהיה לי יותר קשה לענות על השאלה".

"מינוס 35% מתחילת השנה"

בשנת 2002 עמדו שטראוס ואסם בנקודת פתיחה דומה. היום, שש שנים אחרי, הפער גדל והולך, והמספרים של שטראוס רחוקים ממספריה של אסם. כך, למשל, בעוד ששטראוס מציגה בתשעת החודשים הראשונים של השנה הכנסות של 4.681 מיליארד שקל, רווח תפעולי של 573.9 מיליון שקל ורווח נקי של 421 מיליון שקל (כולל רווח הון) - אצל אסם המספרים הללו רחוקים. הכנסותיה של אסם בתקופה זו עמדו על 2.431 מיליארד שקל, הרווח התפעולי על 275.4 מיליון שקל והרווח הנקי על 182.3 מיליון שקל.

אלא שבאופן מפתיע המספרים האלה לא באים לידי ביטוי בשוק ההון. נכון להיום שטראוס נסחרת בבורסה של תל-אביב לפי שווי של 4.137 מיליארד שקל, בעוד ששווי השוק של אסם גבוה ב-24% ועומד על 5.157 מיליארד שקל.

* כשאתה מסתכל על שווי השוק שלכם בבורסה, זו לא אכזבה? אתה לא שואל את עצמך מה קורה בשוק הישראלי?

"ב-12 בספטמבר השנה, לא לפני שנתיים, חתמנו על עסקה שהכניסה 300 מיליון דולר לחברת הקפה לפי שווי של מיליארד דולר. במאזן יש לנו מיליארד שקל במזומן. במארס 2007 גייסנו 770 מיליון שקל באג"ח לפירעון בין 2014-2018. לא היינו צריכים אבל ידענו שמגייסים כשאפשר ולא כשצריך. נכנסנו למשבר במצב הפיננסי הכי טוב, וגם הכנסת TPG נעשתה מתוך הסתכלות חמש שנים קדימה. אז בסך הכל כשמישהו מסתכל על שווי השוק של החברה שהוא מנהל, נכון להיום - ואנחנו במינוס 35% מתחילת השנה, זה בוודאי לא משהו שאני אוהב לראות. אבל מצד שני צריך לזכור שכל מה שעשינו עד היום, במהלך כל השנים, בא מתוך הסתכלות על דרך ארוכה שאנחנו נמצאים בתוכה, שבכל שנה הביצוע של הרבעון השוטף חשוב לנו, אבל כל מה שאנחנו עושים זה לייצר ערך".

לא ברור מה קדם למה. האם ויגודמן גילה את שטראוס או ששטראוס גילתה את ויגודמן, אבל דבר אחד ברור, ויגודמן, 49, הוביל את שטראוס רחוק הרבה יותר ממה שמישהו בסביבה ציפה. הוא איש של מקרו, אסטרטגיה וחזון. לאורך כל הדרך הוא ידע לנווט נכון בין הארגון, הבעלים והשוק - משימה לא פשוטה, במיוחד עם בעלי מניות דעתניים כמו בני משפחת שטראוס. קשריו עם המשפחה מצוינים וזה חלק מהעוצמה שלו.

ויגודמן לקח על עצמו את היציאה הגלובלית בתחום הקפה כנגד הרבה ביקורות מקצועיות. תחום הקפה הקלוי והטחון נחשב אז לתחום גנרי שלא ניתן להרוויח ממנו, בעוד הקפה המוביל בעולם, נסטלה, בנוי על קפה מגורען, ממותג וארוז. מה שקרה מאז כבר היסטוריה, וויגודמן, ללא ספק, יכול היום להסתכל בעיני המבקרים ולחייך.

ולמי שלא הבין עדיין, בחזון של ויגודמן, שטראוס רק באמצע הדרך, שלא לומר בתחילתה, וכפי שנחשף ב"גלובס" שמה לה הקבוצה יעד של הכפלת המכירות עד 2012.

"מי שחושב שהסיפור הוא מוצר, לא מבין מה אנחנו עושים", אומר ויגודמן. "המוצר הוא קריטי, אבל מדובר בניצול הזדמנות אסטרטגית ובמימוש שלה. האסטרטגיה להיכנס לקפה במדינות הלא מפותחות, שם הצמיחה גבוהה הרבה יותר".

גם חברת הסלטים סברה היא סיפור הצלחה, אם כי מלוא הפוטנציאל עוד לפניה. "המטרה היא ללכת הרבה יותר רחוק בתחום המטבלים. ב-2009 נשיק מטבלים מצוננים מבוססי חלב. לא נהיה במקום שהערך המוסף שלנו לא יהיה ברור".

* כיצד באה לידי ביטוי עד כה השותפות עם פפסיקו בחו"ל, והאם השותפות תפעל גם מחוץ לצפון-אמריקה?

"ההסכם אומר שאנחנו יכולים להתרחב מחוץ לצפון אמריקה בלי פפסיקו, לכן אני לא רואה את זה קורה כרגע, אם כי בעתיד הדברים יישקלו".

* מה יהיה המחזור בסברה בעוד שנתיים-שלוש?

"זה יהיה עסק שימשיך לצמוח לפחות בקצבים דו-ספרתיים שאנחנו רואים כרגע. זה יהיה אחד מהעסקים הגדולים ביותר שיש בקבוצת שטראוס, רגל מאוד משמעותית בצפון-אמריקה ובקבוצה כולה".

"לא נרכוש חברת בשר"

* לפני כמה שנים מקס ברנר הוצג כאחד ממנועי הצמיחה של הארגון. כעת ברור שהוא לא. יש בסך הכל 11 סניפים בעולם, שרק 7 מתוכם בבעלותכם. מכירות מקס ברנר ברבעון הסתכמו ב-24.3 מיליון שקל בלבד. למה אתם צריכים את זה?

"אין ספק שתהליך בניית יכולות תפעוליות ברמה גבוהה ארוך מזה שצפינו, ומקס ברנר גדל בקצב יותר אטי ממה שתכננו לפני כמה שנים. אבל יחד עם זאת, גם אם ההתפתחות תיארך יותר שנים ממה שצפינו, יש לקונספט הזה פוטנציאל גדול של יצירת ערך".

* יכול להיות שמקס ברנר הוא דוגמה לכך שהחוזק שלכם הוא כספק ויש לכם חולשה כקמעונאי?

"זה לא מובן מאליו שיצרנית מזון תפתח פעילות בתחומים שהם בהחלט לא תואמים את ה-DNA ואת ליבת העסקים המרכזית שלה. יחד עם זאת, אנחנו רואים במהלך השנים בכל מוצרי הצריכה ובענף המזון מגמה וחשיבות גדולה ללכת למודלים עסקיים שונים ממה שהיינו רגילים להם. ראשית, ביכולת לגעת בצרכן בצורה הרבה יותר רחבה מהמוצרים שמונחים על המדף. שנית, ביכולת לייצר סביב המוצרים חוויה צרכנית שקשה לעשות אותה במודל העסקי המקובל, וזה יכול להיות גם קונספט של ON THE GO ובכלל של צריכה מחוץ לבית.

"יש מגמה עולמית של עלייה בהיקף הצריכה מחוץ לבית וגם אם המיתון מעכב אותה ב-2009, היא תלך ותגדל. ערב המיתון, 55% מהמזון הנצרך בארצות-הברית ומעל 40% מהמזון הנצרך באירופה, נצרכו מחוץ לבית, וגם בשווקים המתעוררים השיעור גדל במהירות. זה לוקח חברות מזון ומעמיד אותן בסביבה תחרותית ואתגרית שונים לחלוטין ממה שחוו בעבר, ולכן מודל עסקי שבנוי על צריכה בבית, חייב להשתנות. הגם שמחוץ לבית הצרכנים מוכנים לשלם יותר.

"בעלית קופי טו גו אנשים מתחילים להבין שעלית קפה זה הרבה יותר מקפה באבקה או קפה מגורען. עכשיו לכי למקס ברנר ותסתכלי איך המעגל הולך ומתקרב יותר לצרכנים. ברור שזה אתגר, אבל זה לא בא משיגעון של מישהו שאומר שגם רשתות נראות לי ביזנס. האתגר הוא להתקרב לצרכנים יותר ויותר. זה משהו שצריך להיות חלק חשוב במודל העסקי שלך וזה המהלך שאנחנו מבצעים".

* האם נראה אתכם מתפתחים לעוד קונספטים כאלה פרט לעלית קופי טו גו ומקס ברנר?

"יש לנו מספיק עבודה על שניהם".

* עופרה שטראוס הכריזה לפני כשנה כי הקונספט של עלית קופי טו גו יצא לחו"ל. היכן זה עומד?

"אני עוד לא רואה שזה קורה, בוודאי לא ב-2009. בארצות-הברית אנחנו צריכים להוכיח לעצמנו שאנחנו מסוגלים לייצר קונספט שיש לו קיימות ויכולת להצליח לאורך זמן, וזה משהו שצריך לבנות אותו. אלה תחומים שלא ביכולות הליבה העיקריים שלנו, ולכן צריך לקחת את הזמן ולבנות את הדברים בצורה זהירה".

* אתם הולכים לבצע עוד רכישות בארץ, כמו למשל כניסה לחברת משקאות או לחברת בשר, או שסיימתם את ההשקעות בארץ ופניכם לחו"ל?

"לא נרכוש חברת משקאות ולא נרכוש חברת בשר. תפיסת העולם היא שנבצע השקעות בצמיחה מחוץ לישראל, ולשם נפנה את המשאבים של הרכישות. אבל אנחנו לא מוציאים מכלל חשבון שאם תהיה הזדמנות מעניינת בישראל, נשקול אותה".

* דנונה העולמית רוצה להגדיל את האחזקות במותג בארץ. מה הסיכוי שזה יקרה?

"פעילות המחלבה בישראל היא פעילות אסטרטגית מאוד, ותפיסת העולם שלנו היא שבפעילויות האסטרטגיות אנחנו רוצים להחזיק שיעורי אחזקה גבוהים ככל האפשר".

* זה אומר שתאפשרו לדנונה להגדיל אחזקה, אבל לא להגיע לשליטה?

"אני חושב שעניתי תשובה מלאה מבחינתנו".

"2009 תהיה רציונלית יותר"

ויגודמן אמנם מסרב לחשוף פרטים על מיזם המים, H2Q, שבו שותפה הקבוצה, אבל כפי שנחשף ב"גלובס", מדובר בפיתוח מתקן ביתי לטיהור מים לא מטופלים, המתאים בעיקר למדינות מתפתחות כמו הודו.

"אנחנו משקיעים המון כסף בפעילות המים ואנחנו לא חושפים כמה. זה מופיע בדו"ח רווח והפסד הכולל. ברמת אי-הוודאות הכלכלית הנוכחית, צריך להתייחס לזה בזהירות רבה, אבל לא היינו הולכים למהלך אם לא היינו יודעים שזה יכול להיות מנוע צמיחה חשוב".

* ומה באשר למשבר הכלכלי?

"בתקופה כזאת אתה צריך להבין שהדברים מסביבך משתנים, להסתכל למציאות בעיניים ולקבל החלטות מהר. 2008 היא שנה של אנומליה בגלל שאף אחד מאיתנו לא יודע להבין עד הסוף את המשמעויות של עליות המחיר על סך הצמיחה ובאיזה קטגוריות, וזאת ללא קשר לשטראוס. ב-2009 נחזור לשנה רציונלית יותר, אם כי אף אחד לא באמת יודע מה יהיה ב-2009. אנחנו צריכים להחליט מול איזה תרחיש נעבוד".

* ומהו התרחיש?

"לא נוכל לפרט".

"אנחנו נערכים לשנת מיתון מלאה ב-2009"

ויגודמן סבור כי אמנם החלק הקשה של המיתון עדיין לפנינו, אבל צריך להתכונן גם ליום שבו הוא ייגמר: "כניסה למיתון היא כמו כניסה לסיבוב בכביש רטוב, בזהירות. היציאה מתרחשת מאוד מהר וצריך להיערך לה", הוא אומר.

"אנחנו רואים משבר פיננסי עמוק שמתורגם למשבר אמון ומלווה בירידת העושר של הצרכנים, בירידה ברמת החיים ובמיתון גלובלי", אומר ויגודמן. "בלב המשבר הפיננסי מחיקות של כ-660 מיליארד דולר במערכות הפיננסיות שיגיעו לכטריליון דולר מחיקות. החלק הקשה עוד לפנינו, כי המחיקות הבאות יגעו ישירות בעשרות מיליוני בתי אב: בכרטיסי אשראי, במכוניות, בבתים שנרכשו באשראי שנלקח מעבר להשקעה שיוצרה לאורך שנים, בעיקר בארצות-הברית, תוך כדי הירידה של החיסכון לאפס. סך הכול הפסדים של כ-1.6-2 טריליון דולר של המערכת הפיננסית, כולל המחיקות, הופכים למעשה לצמצום אשראי גלובלי של למעלה מ-20 טריליון דולר, שמהווים 7%-10% מהאשראי העולמי ומתורגמים לירידה של 2%-3% בצמיחה הגלובלית בשלב הראשון.

"עיקר ההשפעה של המיתון הוא בצפון-אמריקה, אחר-כך במערב-אירופה, אחר-כך במרכז ומזרח-אירופה, עם מדינות נוספות כמו מקסיקו וארגנטינה, ולבסוף במדינות דרום-מזרח-אסיה - סין, הודו וגם המזרח-התיכון.

"אין ספק שכולם ייפגעו מהמיתון. באופן טבעי יש אנשים שנפגעים יותר ויש שפחות. ענף המזון הוא בדרך-כלל מהענפים שנפגעים פחות, אם כי צריך להבחין בין קטגוריות שונות שיותר עמידות במיתון לבין כאלה שפחות.

"התפקיד שלנו כמנהלים הוא לא לנחש מה יהיה עומק המיתון במדינות השונות וכמה זמן הוא יימשך, אלא לבחור את התרחיש שמולו אנחנו בוחרים לפעול. לעתים נדרשת היערכות מלאה ומהירה מול תרחיש אחד, והכנת תוכנית מגירה לתרחיש קשה יותר, אם יתממש.

"אנחנו צריכים להסתכל למציאות בעיניים, למקד את העסק בליבת הפעילות, להתמקד במרכיבים הבסיסיים שתמיד עובדים - איכות תמחור, רמת שירות.

"חשוב מאוד לבחון ללא הרף את התנהגות הצרכנים. היא משתנה לאורך מיתון, בצרכים ובהעדפות. צריך לפתוח תוכניות שיווקיות ולהתאים פורטפוליו מוצרים לתקופה, מוצרים שמביאים את ההחזר הכי גבוה במכירות ורווח בתקופה כזאת. אבל באותו זמן, כמו בכל משבר, צריך לחפש את ההזדמנויות הייחודיות ולא להפסיק לחשוב על העתיד. כניסה למיתון היא כמו כניסה לסיבוב בכביש רטוב, בזהירות, אבל כשהיציאה מתרחשת, היא מתרחשת מאוד מהר וצריך להיערך לה.

* האם המחירים לצרכן בישראל ירדו?

"ברמה אפקטיבית נראה ירידה. האם הירידה תקבל ביטוי בדרך של מחירונים או בדרך של מבצעים? זה דיון אחר. החיבור בין תקופת מיתון להשפעת מחירי סחורות, יביא לירידה אפקטיבית בחלק ממחירי המוצרים".

* יש לך הערכה מתי המיתון ייגמר?

"זה כבר ממש ניחוש. אנחנו נערכים לשנה מלאה ב-2009. ישראל נכנסת יחסית קצת יותר מאוחר למיתון, וחשוב מאוד לנהל את המדיניות המקרו-כלכלית במדינת ישראל, שתאפשר לה לצאת מהמיתון מהר. השאלה הגדולה היא לגבי 2010. תפקידנו לא לנחש, אלא לעשות הכול כדי להכין את החברות שלנו לתקופה הזאת".