הם מסתכלים לעובד ותיק ב"לבן של העיניים" ואומרים לו ש"חייבים להיפרד בגלל המצב". תוך שהם חורצים גורלות, מתהפכים חלק מן המנהלים המפטרים על משכבם בלילות, חשים משא כבד של אשמה, לפעמים גם חרטה ועצבנות קלה. בעידן של אופנות אינסטנט יש גם מי שמנסה להמתיק להם את הגלולה המרה. עדה שלמה של יועצים, מאמנים ומלווי מנהלים למיניהם זיהו בתוך השוק המתכווץ והמתקצץ הזדמנות עסקית: "תבוא אלינו", הם מבטיחים למנכ"ל, "ונסדר לך את המצפון תמורת 100 דולר לשעה".
המתייסרים
"אני מתעורר באמצע הלילה וחושב על האנשים שפיטרתי"
רו"ח דורון כהן, לשעבר יו"ר עמידר וכיום יזם בענף הנדל"ן, מספר על הייסורים הנפשיים שחווה מנכ"ל מפטר: "בפעם הראשונה שפיטרתי עובד הייתי מנהל בן 30 בקונצרן תעשייתי גדול. נאלצתי לפטר עובד בן 50. האיש היה מוותיקי הארגון ושחוק מעבודה. סוס גמור ממש. הוא לא תרם דבר לארגון במשך שנים וכשהגיע מועד ההתייעלות, לא הייתה לי ברירה אלא להפסיק את עבודתו למרות שהיה אדם ש'התחבר לי לנשמה'. במשך שנה וחצי ניסיתי להעיר לו לתקן את דרכיו, לנסות לשנות את המצב, אולם דבר לא הועיל. הפיטורים שלו העיקו עליי. היה מדובר בעובד טוב לב, מצחיק ונעים הליכות. זכרתי לו גם חסד נעורים: כשנכנסתי בראשונה לארגון כמנהל צעיר, היה זה הוא דווקא שקיבל את פני בסבר פנים יפות, בשעה שעובדים מבוגרים אחרים בגילו החמיצו פנים וניסו לתקוע לי מקלות בגלגלים. כאשר נאלצתי לפטרו הרגשתי שאני בוגד בחברותו, וכמובן חשתי אשמה כבדה. אני זוכר שהתייסרתי בלילות, וככל שהגיע מועד שיחת הפיטורים הלחץ הפנימי הלך וגבר. שיתפתי את הממונה שלי בקשיים והלה הורה לי חד-משמעית: 'התייצב מול העובד ואל תזרוק את האשמה כלפי מעלה'. כשזימנתי את העובד לשיחה התאמתו חששותיי: הוא חש נבגד ומופתע (הפרדיגמה שלו הייתה שבחיים לא יזיזו אותו משם). זה היה מעמד קשה מאוד לשנינו. חשתי המון צער וכאב. מאז אותו מקרה נאלצתי לפטר עובדים בלא מעט תקופות קיצוצים".
"ללא ספק פיטורים הם תהליך קשה עבור המנכ"ל", אומר אלי ניניו, מנכ"ל קבוצת ההיי-טק IDT, "בפרט כשהוא מפטר עובד ותיק שהוא מכיר באופן אישי או עובד עם קושי ברקע האישי-משפחתי. בפועל, כשמנכ"ל אומר שהוא לא ישן בלילה בגלל רגשות כבדים שמתלווים לתהליך, זה אמיתי. אני יכול להעיד על עצמי, שאני מתעורר באמצע הלילה וחושב על האנשים שפיטרתי. אני יודע בוודאות, שהוא-המפוטר, לא ישן".
המשלימים
"רגשות אשם גוזלים משאבים נפשיים ומפריעים לתפקוד"
קותי לוריא, מנכ"ל קבוצת ניהולית אחזקות והשקעות, חווה את התהליך באופן יותר רציונלי: "מהלך של פיטורים מייצר תחושה לא נעימה אצל המנכ"ל, אבל אחרי רבע-שעה זה עובר. אשמה? איני מרגיש תחושות כאלה, מכיוון שמלכתחילה הפעלתי שיקול דעת ולא קיבלתי את ההחלטה לפטר כהרף עין. צער? כן, כי בוודאי יהיה למפוטר קשה אבל אני מזכיר לעצמי שבטווח הארוך הוא יסתדר. אני מכיר מנהלים ששקעו במרה שחורה אחרי שפיטרו: לקו בדיכאון קל ולקח להם שבוע להתאושש. רגשות כאלה גוזלים משאבים נפשיים מן המנכ"ל ואולי גם מפריעים לתפקודו, וחבל".
יגאל שמיר, סמנכ"ל קריאיטיב ושותף בגליקמן-נטלר-סמסונוב, לא שותף גם הוא לתחושת אשמה בעת פיטורים: "לא נעים לפטר עובדים שאתה אוהב ומעריך רק בגלל שתנאי השוק מכתיבים זאת. יחד-עם-זאת, אף פעם לא הרגשתי אשמה. אם כבר קיבלתי החלטה לפיה זוהי חובתי לפטר עובד, אני הולך עם זה עד הסוף".
*איך מתמודדים עם המועקה?
שמיר: "אני אומר לעצמי שאם כבר הגעתי להחלטה הזו, הרי שזה יהיה צעד חיובי גם מבחינת המפוטר. מניסיוני, כמעט כל העובדים שיצא לי לפטר בעבר אמרו לי שזה היה צעד חיובי גם מבחינתם בטווח הארוך. יחד-עם-זאת, אני משתדל לעשות הכול כדי להעביר את ההליך בצורה אנושית גם מבחינת סיוע טכני: שולח המלצות, מרים טלפונים לאנשי מקצוע אחרים בברנז'ה ומחבר אותם לעובדים המפוטרים. חשוב גם להיות לארג' עם העובד ולא ללכת איתו בקטנות בכל הנוגע לתשלומים/תנאים בסוף הדרך. העובד לעולם יזכור את הימים האחרונים שלו בארגון וכיצד נפרדו ממנו".
ניניו: "לפני שבעה חודשים מצאתי את עצמי בסיטואציה כזאת כשנאלצתי לפטר 12% מן העובדים. היה לי קשה מבחינה נפשית, אבל שאבתי את הכוח מן הידיעה שאני בעצם מציל את הספינה, שאני מפטר 12% כדי להציל את 88% העובדים הנותרים".
כהן: "גם אני מזכיר לעצמי שבפיטורים הללו אני בעצם מבריא את החברה. באתו מקרה לעיל, נתתי לאותו עובד ותיק תקופת הסתגלות ארוכה של חצי-שנה במקום שלושה חודשים, תקופה שבמסגרתה הוא ישב בבית וקיבל משכורת. במהלכה התברר לי שהוא חלה, ומיוזמתי הארכתי לו את תקופת ההסתגלות לתשעה חודשים".
הדירקטוריון
"המושג 'אנשים' סתמי וסתום עבור בעלי המניות"
כהן מחדד קושי נוסף של מנהל מפטר - דיסוננס רגשי גדול: "כשמנכ"ל מגיע אל הדירקטוריון ומודיע שהוא קיצץ ב-25% ממצבת כוח האדם, מוחאים לו כפיים. זוהי הכרזה מסעירה, שמיד משליכה לטובה על הדו"ח הכספי והופכת אותו ל'גיבור'. כשהוא מודיע לחברי הדירקטוריון או כשבעיתון מתפרסמת ידיעה כמו 'פוטרו 4,000 עובדים', זה יוצר WOW גדול ומקפיץ את המניה של החברה לשמיים. המושג 'אנשים' הוא סתמי וסתום עבור הציבור/בעלי המניות, אבל עבורך כמנכ"ל 'אנשים' זה משה, שרה ומוטי, שאתה מכיר אחד-על-אחד ושלחת אותם הביתה. עבורם ועבור השורדים אתה 'אויב העם'".
* עם כל הקשיים הללו, למה לא להסתייע במאמן אישי או ביועץ?
ניניו: "למען האמת, נראה לי משונה מאוד שמנכ"ל יצטייד בתומך נפשי בתקופות כאלו. ראשית כי זה מעיד שהוא לא שלם עם מה שהוא עשה, ושנית כי אני רואה בכך טעם לפגם: אם אין כסף לחברה 'להחזיק את מוישה' איך פתאום יש לה כסף כדי להשתיק את המצפון שלך? אם המנכ"ל הוא כזה 'פוצ'י מוצ'י' שזקוק למשענות רגשיות, אולי הוא לא מסוגל לנהל. ללא ספק, פיטורים הוא מהלך אלים. אם כבר הפעלת אותו תהיה גבר ותסבול קצת בלילה. אתה חייב כמנכ"ל להרגיש את הכאב שהוא מייצר. תומך נפשי? ייתכן שאתה צריך אותו אם פיטרת באופן לא הגון (יש מי שמנצל את זעקות השבר בעיתון כדי לשפר את הרווחיות על-ידי ניצול/קיצוץ כוח-אדם). מנכ"ל שפועל בתום לב יהיה שלם עם המהלך שעשה ולא יזדקק למאמנים ויועצים. ואם כבר החברה שוכרת שירותים של מאמן, מוטב שתיתן אותם למפוטרים - הם במצב קשה יותר ממך".
כהן: "מסכים לחלוטין. הייתי רוצה שמנכ"לים ירגישו אשמה כבדה כשהם מפטרים. הרבה יותר מטריד אותי שמנכ"ל יעשה זאת תחת נתק רגשי ומתוך דבקות קרה במשימה".
לוריא: "מאמנים לליווי פיטורים? בהיבט השיווקי מבחינתו של המאמן יש כאן ניצול של הזדמנות עסקית טובה. מנקודת מבטו של המנכ"ל? נראה לי לא לעניין. מנכ"ל הוא 'ילד גדול' שצריך לדעת להתמודד בעצמו עם קושי רגשי. גם אם מדובר בהתייעצות מקצועית (למשל, גל פיטורים שמשפיע על התנהלות העניינית של הארגון), הייתי מנסה לפתור את הקשיים דרך התייעצות עם גורמים מבית. רק כמוצא אחרון הייתי לוקח מאמן עסקי או יועץ".
המאמנים
"מהלכים אנושיים בשגרה, מקלים לפטר בשעת הצורך"
נירית פולק, מאמנת ומנחה בנושאי אינטליגנציה רגשית ומערכות יחסים, מסבירה כי הרגשות שמנהל מפטר חווה לא מצטמצמים רק לאשמה, אלא גם למועקה ותסכול: "כאחת שמלווה מנהלים, אני שומעת אמירות כמו 'כואב לי לפטר את האדם הזה', 'אני מתוסכל מזה שאני צריך לפטר עובד איכותי רק בגלל המצב' או 'אין לי עם מי לדבר על מה שעובר עליי, אני תומך באחרים אבל אף אחד לא תומך בי'".
*איך אפשר להשוות בכלל סבל פיזי ונפשי של עובד מפוטר לחוסר הנעימות הרגשית שנגרם למנהל שעדיין שומר על עבודתו?
פולק: "זה לגמרי נכון, אבל נקודת המבט שלי היא הארגון. תמיכה נפשית במנכ"ל תורמת בעצם לארגון, שצריך לדאוג למשוך את הרכבת הלאה. כאשר בארגון כזה מסתובב מנהל מתוסכל שלא יודע לשקף ולתקשר את הקשיים שלו, הארגון כולו עשוי להינזק".
*איך אפשר לסייע למנהל מפטר שחש אשמה?
פולק: "ברמת המניעה, כדאי להקפיד מראש על שקיפות מול העובדים עוד טרם התהליך. כאשר מנהל מכנס את צוות העובדים שלו ומשתף בקשיים שהארגון חווה, יש בכך כדי להכין את האנשים לקראת הבאות. פיטורים שלא מגיעים בהפתעה מוחלטת מקלים על שני הצדדים בשלב מאוחר יותר. אם כבר נאלצים לפטר, כדאי למנהל לגלות אמפתיה ולהיות כמה שיותר אנושי. אפשר ללמוד לנהל את השיחה בצורה כזו שהמפוטר ירגיש שאכפת לארגון ממנו. הקושי כמובן נשאר אותו קושי, כיוון שהוא הולך הביתה בלי פרנסה. אבל כשיושבים ומקשיבים לו, הוא יוצא עם הרגשה טובה יותר.
"טיפ נוסף למנהל המפטר הוא לעשות אבחנה מבדלת בין עובדים, ולהימנע ככל הניתן מלפטר עובדים עם בעיות משפחתיות-אישיות ברקע. למשל, אם באותה מחלקה עובדים שני אנשים באותה רמה מקצועית כשאחד רווק ללא עול, לעומת נשוי עם משכנתה ובעיות בריאות, מוטב להימנע מלפטר את השני. מהלך כזה משדר התחשבות גם כלפי העובדים השורדים. הוא מעביר מסר חשוב שאינך מנכ"ל ערל לב".
ניניו: "מסכים לחלוטין. אם אתה יודע על מועמד לפיטורין שחווה קושי אחר ברקע האישי שלו, כמדיניות לך איתו קולא. רק בשבוע שעבר עמדתי לפטר שלושה עובדים שעבדו בפרויקט שהסתיים. מנהלת הפרויקט סיפרה לי על עובדת עם בן חולה שעבר שני ניתוחים לא מכבר. אותה עובדת החסירה ימים וסיימה את כל מכסת ימי המחלה שלה, אבל בשל מצבה ביטלתי את הפיטורין ואפילו הענקנו לה הלוואה גדולה. מהלכים אנושיים כאלה שמנהל עושה כשגרה, מקלים עליו לפטר בשעה של צורך אמיתי. הוא יודע בינו לבין עצמו שהוא בסדר.
"דבר נוסף, כדאי למנכ"ל לתת את הדעת על הקושי הנפשי בפיטורי עובדים כבר בשעת גיוסם. כאשר מגיעים אלינו עובדים בכירים דרך ציידי ראשים או חברות כוח-אדם גדולות, אני מבהיר למועמד שאני מתחייב בפניו על שכר ועל תנאים, אבל לא על 'עבודה לנצח'. כך אני מונע מצב שבבוא היום עובד מפוטר יאמר לי 'עזבתי את מקום העבודה הקודם בגללך'. יתר-על-כן, אני מוסיף סעיף לחוזה שהסכם העבודה ניתן להפסקה מצדנו בהתראה של חודשיים. למרות שזה סעיף מובן מאליו, חשוב לי לציין אותו ולחדד אותו לעובד החדש 'שחור על גבי לבן', ולו רק מן ההיבט הפסיכולוגי.
"בנוסף, אנו עושים הכול כדי להקל על המפוטרים באמצעות הכשרות וכלים שונים כמו, למשל, סדנאות לכתיבת קורות חיים. האמת? זה יותר בשביל המצפון של הארגון. לא ראיתי שזה ממש עוזר בפועל".