גלובס - עיתון העסקים של ישראלאתר נגיש

למען האמת, קשה שלא להסכים עם סטדלר. אחרי הכול, מי רוצה שהמנכ"ל שלו יהיה פסימיסט? ג'פרי אימלט, מנכ"ל ג'נרל אלקטריק, שומר את מחשבותיו השחורות לעצמו, ומפגין בציבור רעננות ותנופה. בכנס שבו השתתף לאחרונה ציין כי "אתה לא יכול לשבת שם מול שלוש מאות אלף איש ולהגיד להם 'אין לי מושג מה עושים עכשיו'. אתה צריך להגיד 'אנחנו הולכים לשבור את העצמות למשבר הזה, ואני אסביר לכם מדוע!'".

מצב רוח יכול להיות מדבק

כן, מנכ"לים חייבים להיות חזקים אך הבעיה היא שהחדשות הרעות לא מתגנבות בחודשים האחרונים כמו מרגלים בודדים כי אם תוקפות אותנו בגדודים. תנאי עסקים קשים כאלו בוחנים גם את האופי הניהולי ולא רק את הכישורים הפיננסיים של אותו מנכ"ל. התגובה הפיזית והרגשית לאתגרים הללו חשובה ממש כמו ההחלטות שהם מקבלים.

במקרים רבים, העובדים רגישים למצב הרוח יותר מאשר המנכ"לים יודעים, ומצבי הרוח הללו יכולים להיות מדבקים. מחקר שערכו קרולין ברטל מאוניברסיטת נ"י וריצ'רד סאבדרה מאוניברסיטת מישיגן, מצא שבשבעים צוותי עבודה שונים, אנשים שעובדים יחדיו חולקים את אותם מצבי רוח, טובים ורעים, בתוך שעתיים. בנוסף, מצבי רוח רעים מדבקים מהר יותר מאשר טובים.

במאמרם מלפני שמונה שנים ב"הרווארד ביזנס ריביו", שכותרתו "מנהיגות יסודית", טענו החוקרים דניאל גולדמן, ריצ'רד בויאציס ואני מק'קי, שהחובה העיקרית של מנכ"לים היא לנהל את הרגשות של עובדיהם בתשומת לב. לדבריהם "מצבי רוח שמתחילים מ"למעלה" נוטים להדביק מהר יותר, מפני שכולם מסתכלים על הבוס. גם אם הבוס אינו נראה הרבה - אם הוא עובד מאחורי דלתות סגורות או בקומה מעל - הגישה שלו תשפיע על מצב הרוח של הכפופים לו ותחלחל במורד הארגון כמו אפקט דומינו".

לפי קתרין סנדלר, מנהלת חברת הקואוצ'ינג למנהלים 'סנדלר לנץ', התנהגותו של בוס באקלים הכלכלי הנוכחי יכולה לסייע בהנחת היסודות להבראה או ליצור "חרדה מערכתית".

לדברי סנדלר, "מנכ"לים מסתכנים כשהם חוזרים לגרסאות מוקדמות ופחות מיומנות של עצמם כשהם תחת לחץ". לטענתה, הם יכולים לגלוש למצב של פעילות קדחתנית, שתיראה לעובדים כמו פאניקה, והם יכולים למצוא את עצמם מאמצים בצורה אינסטינקטיבית סגנון ניהול גולמי של מתן פקודות, על אף שהם יודעים שזו לא תהיה הדרך הטובה ביותר להתמודדות עם כוח אדם נבון ששואל שאלות (אך גם שרוי בחרדה).

לתקשר בלי הפוגה

לכן, במקום זאת, כדי למנוע התפרצויות של פאניקה, על המנהיגים לנסות וליצור תחושה גדולה יותר של ביטחון או מה שהפסיכולוגים מכנים "הכלה" או "בלימה". הם יכולים לעשות ארבעה דברים כדי להשיג זאת.

תחילה, עליהם לפעול באופן מהיר ומחושב לנוכח המשבר. סנדלר אומרת כי "מנכ"לים צריכים להכריז שהם נותנים לבעיה עדיפות עליונה, ואגב כך להסביר שהם זקוקים לפסק זמן כדי לגבש את שיטת הפעולה הטובה יותר".

שנית, מנכ"לים צריכים לתקשר בכנות וללא הפוגה. סנדלר אומרת כי "רוב האנשים מעדיפים לדעת את הגרוע מכול מאשר לפחד מהגרוע מכול". הם לא צריכים להיות מופתעים מכך שיישאלו את אותן השאלות פעם אחר פעם. "חרדה מפחיתה משמעותית את היכולת להקשיב ולקלוט דברים". לא צריך לכעוס על העובדים כי אם להישאר קרי רוח ולחזור על המסר שוב ושוב.

שלישית, מנכ"לים צריכים ליצור קשר רגשי עם כוח העבודה בחברה. יש כאלו שמוצאים שהרעיון מגוחך ולא מעשי, אך מדובר בנקודה חשובה. עובדים שמקבלים חדשות רעות מזדעזעים ואף עלולים להיכנס להלם. הם יהיו עצובים בגלל חברים ותיקים שעוזבים. מנכ"לים צריכים להפגין - בלי להיות מזויפים - הבנה של העצב והשתתפות בו. זה לא הזמן להיות מרוחקים או מנותקים. התנהגות כזו רק תגביר את תחושת אי הוודאות וחוסר הביטחון בקרב העובדים.

רביעית, מנכ"לים צריכים להעניק השראה. "קריאה לנשק" יכולה לעבוד אם המשכה הוא אחד האמצעים בוני הביטחון שתוארו לעיל. היא לא תצליח אם המנכ"ל לא יצר קשר חזק עם עמיתיו, והם יפחדו מכדי להצטרף להתלהבות שלו.

למנוע הידרדרות

אז כן, התנהגות המנכ"ל חשובה. טמפרמנט ואופי יכולים להספיק רק למחצית מהדרך. הם יכולים לסייע במניעת הידרדרות של מצב גרוע, אך יש גם עובדות חיים בלתי נעימות. המצב קשה, וההתאוששות נראית כרגע רחוקה.

לכן, המנכ"ל סטדלר מאאודי יזדקק לרוב האופטימיות שלו. "אני לא מוותר על התקווה שנראה את האור בקצה המנהרה בסוף השנה, או בתחילת השנה הבאה", הוא אמר בראיון שנערך עימו לאחרונה. עם זאת, סטדלר דיבר לפני שהגיעו החדשות הרעות שבוע אחרי - יריד הרכב הבריטי הבינלאומי במרכז הירידים Excel Center שבלונדון, שתוכנן לשנה הבאה, בוטל.

לעבור את הזעזוע מבלי להזדעזע

כיצד ניתן להפוך את השלילי שיוצרת סערה כלכלית לחיובי

כדי "לתפוס" את העלייה בירידה, ולא לתת לחברה להזדעזע בתוך סביבת הזעזועים, ניתן לנקוט במהלכים הבאים.

**להאיץ שינויים ארגוניים, לנגוס נתחי שוק של מתחרות, לרכוש משאבים בזול ולתמרן טוב יותר בהשוואה ליריבות.

**בדיקה לעומק של מצבים לא שגרתיים יכולה לזהות הזדמנויות שאחרים מחמיצים.

**איסוף נתונים מהיר מהשטח. מידע בזמן אמת, לא מסונן, שרוב הארגון מכיר והוא כוללני מספיק כדי לספק תמונה רבת פנים של מצב מורכב, יכול לסייע באיתור איומים או הזדמנויות.

*להיות גמישים - במקום לנסות ולחזות עתיד לא ידוע, מוטב לבנות ארגון שמסוגל לנצל הזדמנויות לא צפויות כשהן צצות.

**להשתמש בחוקים פשוטים בעולם מורכב. במקום להתאים את עצמכם לשוק מורכב עם אסטרטגיה מורכבת, הנהיגו מספר כללים פשוטים לתהליכים קריטיים.

**עבור חברות רבות, זעזועים שווים לסיכון, וסיכון פירושו חדשות רעות. לפני כשנתיים דירג "הפורום הכלכלי העולמי" התרחשויות לפי השפעתן בכוח על הכלכלה העולמית, והן כללו איומים מעשה ידי אדם, כמו קריסת מחירי נכסים, נסיגה מגלובליזציה, מלחמות אזרחים, משברי נפט, נחיתה כלכלית קשה בסין, אי יציבות במזרח התיכון, פשע בינלאומי, צניחה הדולר האמריקני, פשיטת רגל של מדינות, תפוצת כלי נשק להשמדה המונית וטרור בינלאומי ביחד עם אסונות טבע בממדים תנ"כיים, כמו סערות טרופיות, מחלות כרוניות, רעידות אדמה, הצפות ומחסור במי שתייה. רק להתרחשות אחת, ננוטכנולוגיה, הייתה השלכה חיובית.

**עם זאת, זעזועים מניבים לא רק סיכונים כי אם גם הזדמנויות, אך בעוד שבמרבית החברות יש ממונה על איתור סיכונים, אין הרבה חברות שבהן יש ממונה על איתור הזדמנויות.

**זעזועים מציבים בפני מנכ"לים שאלות קשות. איך להוביל את החברה כאשר ערפל סמיך של אי ודאות מטשטש את ראיית העתיד? איך לאזן בין יציבות לגמישות? איך לאתר הזדמנויות שצצות מחוץ לדרך העסקים הממוסדת? איך לאזן עסקים קיימים ולמצותם תוך טיפוח הזדמנויות מבטיחות חדשות?

**אנשים רבים מניחים שלגורואים כמו ביל גייטס או סר ריצ'רד ברנסון יש איזו שהיא תכונה גנטית שמאפשרת להם להצליח גם בעולם סוער. עם זאת, עשרות שנים של מחקרים לא חשפו קשר משמעותי בין תכונות אישיות ורדיפה מוצלחת אחרי הזדמנויות. יזמים ומנכ"לים הופכים את השלילי שבסערה לחיובי לא בגלל מה שהם כי אם בגלל המהלכים שבהם הם נוקטים.