הירשמו לניוזלטר השבועי לפיתוח קריירה וניהול וקבלו עצות חינם להצלחה בראיונות עבודה
לא בכל יום פוגשים אינטלקטואל סקרן כמו ד"ר ג'ונאס רידרשטראלה. למרות היותו גורו ניהולי בעל שם, קל להבחין כבר בדקות הראשונות לשיחתנו שמדובר באיש הגות, אדם ששואל יותר מאשר אומר, מטיל ספק ושומר נפשו מקיבעונות מחשבתיים.
אולי מן הסיבה הזו, רידרשטראלה, בשונה מחוקרים באקדמיה שנוהגים ליטול רעיון ניהולי אחד או שיטה אחת שאותה הם חוקרים ורטיקלית, מתמקד בניתוח הוריזונטלי של אירועי ניהול מהשטח ומשם מחלץ את תובנותיו. בשעה שגורואים אחרים ינסו בתום לב מקצועי להחיל את הרעיון האחד שבו התמקדו במשך שנים כמפתח להסברת תופעות וכמכשיר לתיקון בעיות בארגון, הגישה של רידרשטראלה הרבה יותר פתוחה, אקלקטית ומקפלת בתוכה סוג של יושרה מקצועית. האיש בעיקר מתבונן ושואל.
עם זאת, יש כמה עצות בדוקות שהוא מנחיל בפסקנות ללקוחותיו המנהלים. הנה אחת: "היזהרו מלהזניח את ייצור ההון הפסיכולוגי לטובת ההון השכלי בארגון".
"מיומנות אינטלקטואלית", מסביר רידרשטראלה, "הפכה להיות סוג של קומודיטי, מוצר שנגיש כמעט לכולם. הדרך לבדל את הארגון בשוק של תחרות עזה וליהנות מיתרון תחרותי אמיתי, עוברת דרך ייצור הון פסיכולוגי בארגון כמו תקווה, אומץ, אופטימיות, ביטחון, גמישות מחשבתית וסובלנות לעמימות ואי-ודאות - מרכיבים אישיותיים שאינם טריוויאליים. בוודאי שלא כל מנהל בכיר ניחן בהם".
כשמעירים לרידרשטראלה שהוא מדבר בשפה אימונית - הוא עוצר, ולאחר מחשבה קלה עונה בפשטות: "יכול להיות שיש צדק בדברים. הרי רוב המנהלים בארגונים הגדולים הם באמת אנשים חכמים. התשובות נמצאות אצלם ובתוך הארגון. אני בעיקר רואה את התפקיד המקצועי שלי כגורם שמצית שאלות, אותו אדם שיפעיל אצל המנכ"ל את הטריגר שיוביל אותו לתשובות הייחודיות, שכאמור נמצאות אצלו. בהקשר הזה העשייה המקצועית שלי לא שונה הרבה מזו של מאמן".
ואליום יותר מוויאגרה
*בימים שבהם ארגונים מקצצים שומנים, יש בכלל מקום ליועצים?
"על-פי-רוב, כשמנכ"ל שוכר יועץ או מלווה הוא עושה זאת בשל אחת משתי סיבות: הראשונה, המנכ"ל מחפש איש מקצוע שיסייע לו לפתח יתרון תחרותי ולהיות שונה ומבודל משאר השחקנים בשוק (ולו כיוון שלאותו איש מקצוע יש גישה למידע או מידע שלמנהל חסר). הסיבה השנייה, היא חרדה. בעולם שלנו, המאופיין ברמות גבוהות של חוסר ודאות, יש בנטילת יועץ כדי להוריד את חוסר הביטחון, בעיקר של המנהל. אם המנהל רוכש, למשל, יועץ ממקנזי, הרי שזה מייצר עבורו תנאים של נוחות. אחרי הכול, מעט מאוד מנהלים שכשלו פוטרו בגלל שהלכו בעיניים עצומות אחר יועץ של חברת ייעוץ גדולה וממותגת. במילים אחרות, יועץ עשוי להתגלות כוואליום (כמרגיע) יותר מאשר כוויאגרה (כדור שמעודד ביצועים). המנהלים המצוינים, למותר לציין, לא רוכשים יועץ מן הסיבה השנייה".
*באיזו עצה קלאסית אתה מצייד מנכ"לים חסרי ביטחון שנקרים בדרכך?
"אני מזכיר להם ש-25 שנה לאחור העולם העסקי לא היה במצב טוב יותר, ושלמרות המשבר הכלכלי העמוק שאנו חווים כברת הדרך שעברנו היא בלתי תיאמן: השוק גדל מאוד, רמת החופש האישי גברה והגלובליות התעצמה. שווקים עצומים שהיו חסומים בפנינו כמו סין ורוסיה נפתחו ויצרו הזדמנויות חסרות תקדים. גם הזמינות של הידע והמידע היא מאורע דרמטי עם השלכות עסקיות מרחיקות לכת. כשמונים את כל הנקודות החיוביות הללו בפני מנהלים, הם פתאום מבינים שבמקום להיבהל מן התמורות העצומות הללו בעולם ניתן להרוויח מהן בגדול, אם רק יגדירו לעצמם מחדש את המושג 'ניהול', במקום להישען על פרדיגמות ישנות שאינן בהכרח רלוונטיות לימים אלה".
*למה הכוונה?
"הדוגמה שאני אוהב להביא בהקשר הזה הוא אריק שמידט (מנכ"ל גוגל, ע' כ'). שאלו אותו פעם כמה כפיפים מדווחים לו ישירות, והוא השיב שיש לו 50 עד 60 כאלה. זה כמובן מספר עצום בהשוואה למנהל טיפוסי אחר בארגון גדול, שם לכל היותר קיימים 10 כפיפים שמדווחים למנכ"ל. כששאלו אותו לפשר התופעה בגוגל הוא השיב: 'כשיש לך כל-כך הרבה אנשים שמדווחים לך, אתה לא יכול באמת לנהל אותם". במילים אחרות, כמנהל-על הוא הבין ש'ניהול' במובן השמרני, המסורתי והנוקשה של המילה (תכנון, פיקוד ובקרה) לא מתאימים לעולם החדש ולגוגל. בתשובה שלו יש כדי לומר שהוא לא רואה עצמו כבעל מונופול בלעדי על הידע, ומדגים כאן מנהיגות יוצאת דופן: לתת מספיק דרגות חופש לכפיפים שלך להתנהל ולנהל את עצמם, תוך מתן ביטוי לייחודיות של כל אחד ואחד. שמידט השכיל להפנים את התובנה שאנשים אחרים, לא שטנצים לדמותו ולקו מחשבתו של המנכ"ל, הם-הם אלה שיוצרים ארגון עסקי מבודל, כיוון שהם יעוררו דיונים חכמים, ישאלו שאלות אחרות, ולו מתוקף דרגת השונות הגבוהה של הצוות. התחרות בעולם העסקי החדש מבוססת למעשה על יכולתו של המנכ"ל לעודד שונות, אפילו 'חריגות' של אנשים, תוך רתימת נקודות החוזק שלהם. זאת, לעו מת החלופה המסורתית בעולם הניהול הישן, לפיה יש ליטול כל עובד 'אאוטסיידר' כביכול וליישר אותו על-פי מרשם אחיד ושבלוני תואם אופיו ואופני התנהגותו של המנכ"ל".
היעדר אומץ - הרסני
*אם כן, איך אתה מסביר את התופעה שחרף תבונתם של המנכ"לים וההכרה שלהם בשונות עובדים כערך עסקי, הם חוזרים ובוחרים בכפיפים שדומים להם?
"זה כמובן קשור לשיקולים של כוח ושליטה. הרבה מאוד מנהלים שנמצאים היום בטופ הגיעו לשם כיוון שהם הצטיינו בתכונה אישיותית או בדפוס התנהגות שהיו יפים להצלחה העסקית בעולם של העבר. כשמגיעים אליהם היום עובדים או מועמדים עם ראש קצת אחר, למשל, מועמדים שמחזיקים בשיטות עבודה שמותאמות יותר לעולם החדש, הרי שהמנכ"לים הללו חשים אוטומטית מבוהלים. מועמד כזה הרי מאיים על בסיס הכוח ההיסטורי של המנכ"ל, אבל בפועל זוהי שגיאה ניהולית בולטת, מוקש שכדאי להיות מודע אליו ולהימנע ממנו כדי לצלוח את האתגרים של העולם העסקי החדש".
*גם עובדים חשים היום מאוימים וחסרי ביטחון. באיזו עצה אתה מצייד אותם?
"גם אצל עובדים הייתי משנה את הפרספקטיבה ואת תפישתם, בעיקר לגבי תלותם במעסיק הנוכחי ומשקל היתר שהם מיחסים לו. אם נלך דור אחד אחורנית, לדור של הורינו וסבינו, הרי שהם עבדו עבור מעסיק שהיה קיים 100-200 שנה לפניהם והמשיך להתקיים שנים ארוכות אחר לכתם מן העולם. היום המצב התהפך: הרבה מאוד עובדים יאריכו ימים מעבר לתוחלת החיים של החברה שמעסיקה אותם היום. המסקנה מכך היא פשוטה: אתה לא יכול לסמוך על המעסיק הנוכחי שלך ולתלות בו את יהבך, ולכן מוטב לך כעובד להשקיע בערכך בשוק ולפתח גם כישורים מקצועיים. גם מיומנויות פסיכולוגיות שיידרשו בעתיד כמו הגיית רעיונות, מקוריות, יצירתיות, העזה, לקיחת סיכונים ואומץ".
*איך קשורה תכונה כמו "אומץ" לתחרות העסקית של העולם החדש?
"יש בתכונות כגון אלו היבט גנטי, אבל גם היבט תרבותי. יחסית לשוודיה השמרנית באופן יחסי, בארה"ב, למשל, אנשים נכונים לקחת הרבה יותר סיכונים, ולו כדי להגשים את החלום האמריקני של 'התחלה בידיים ריקות כדי להגיע להצלחה חומרית'. או אז אתה הופך שם בעיני הציבור והחברה לגיבור מקומי, למנצח, לאדם שדחק את החזית. כלל האצבע שם הוא You are what you do (בשעה שאצלנו בשוודיה, מקום הרבה יותר מיושן, הלך הרוח השולט הוא You are what you are).
"זה גם עניין שמתפתח בתנאים של תרבות ארגונית מסוימת, כאשר להנהלה יש סובלנות לטעויות וכאשר היא לא מגדירה כישלון כהיפוך של הצלחה. אם מנהל מעניש עובדים על כישלונותיהם הם לא ינסו, ולכן אני תמיד אומר למנהלים: 'במקום לעודד בינוניות אולי עדיף שתעודדו שגיאות נפלאות'. אני גם אומר להם: 'אם אתה מוציא מכלל חשבון את הסיכון להפתעה שלילית, אני מבטיח לך שלא תקבל גם הפתעות חיוביות. בתנאים כאלה לא יוצא בארגון שלך משהו מהמם שיפיל את העולם מהכיסא. בעולם של היום, ההשלכה של היעדר אומץ היא הרסנית לארגון. מנהל שיתפשר על הסקנד בסט ולא ילך מראש על ה-Greatness, יפתח בארגון שלו הלך רוח הישרדותי, מה שאומר שבהדרגה החברה שלו תדעך ותמות".
לא נותנים לבועה למות
*הפרוגנוזה לגבי המשבר הכלכלי הנוכחי מבלבלת מאוד. כל כלכלן בכיר מכריז על צפי אחר. כמה זמן ייקח להערכתך לקברניטי העולם להחזיר את אמון הציבור למערכת?
"העתיד לא חקוק בסלע, אבל ברור לגמרי שתגיע נקודת הזמן שבה אנשים יחזרו להאמין במערכות ובמנגנונים. מה שמטריד אותי היום הוא פחות המשבר עצמו אלא צורת הטיפול בו: החמרה הולכת וגוברת של הרגולציה מחד, והזרמת כספים ממשלתיים במקביל, כאשר השיטות הללו בעיני הן כמו 'מלחמה באש על-ידי דלק'. אני ממש מוטרד מכך שממשלות כמו בריטניה וארה"ב, תרבויות שנגועות בצרכנות יתר, מבזבזות היום את הכסף של הילדים שלהם ובמקום לתת לבועה למות הם רק מנפחים אותה".
*מהן צריכות לעשות?
"לשנות את הרגלי החיים של תושביהן, והייתי מתחיל, לפני הכול, במערכת החינוך. הייתי מנסה להגדיר מחדש את החלום האמריקני הקלאסי ולהתאים אותו כך שיהיה יותר מעוגן ומקורקע. אם קברניטי הכלכלה בעולם המערבי יחברו את אזרחיהם למציאות ויהפכו אותם יותר ריאליים, הרי שהם יובילו את כולנו לחלום הזה כגלמים ויוציאו אותנו ממנו כפרפרים". *
ב-4.6.2009 ייערך כנס מקאן השנתי, שיתמקד בעולם השיווק החדש בעידן הדיגיטל. בכנס ייקחו חלק סת' גודין וגו'נאס רידרשטראלה