בדרך כלל עובדים מקודמים לתפקידי ניהול זוטר לאור הצלחתם המקצועית בתפקידם הקודם. לרוב הם צעירים יחסית, בעלי ניסיון ניהולי מצומצם, או חסרי ניסיון כזה כלל.
אלא שהכישורים הנדרשים להצלחה מקצועית שונים מאלה שמסייעים להצלחה ניהולית, והפער מביא עמו אתגרים ומכשולים בפני המנהל, שמצדו נוטה לנקוט בפעולות הפוגעות בהשגת יעדיו.
הנה הטעויות הנפוצות
- מהפיכת בָּזָק
מנהלים חדשים ממהרים להסיק שצוותיהם לא מתפקדים כנדרש ומשוועים לשינוי. בכוונה להוכיח לממונים ולכפיפים שהם זריזים ויעילים, הם נכנסים לתפקיד ומתחילים לשנות מהותית תהליכי עבודה קיימים.
הבעיה היא שהם עושים זאת ללא היכרות הצוות מבחינה מקצועית ועם היחסים הבינאישיים בין אנשיו.
שינוי אפקטיבי לא יכול להתחולל בלי חקירה מעמיקה של הצוות מבחינה מקצועית: אופני העבודה, רמת התפוקה, בעיות, וכו'. רק כך יכול המנהל להבין אם יש צורך ממשי בשינויים (ואם כן להסיק מה הם), ואם מתגלות בעיות לגלות מה הסיבות להן.
החקירה יכולה לעלות שהשינויים המתוכננים לא רלוונטים ולא נדרשים כלל, או לסייע לו בגילוי נקודות חוזק בצוות, שחשוב להכירן כדי לערוך שינויים ביעילות. למשל, בצוות שלא עומד בהשגת יעדים מסויימים, המנהל עלול למהר להסיק מסקנה לגבי בעיה מקצועית, לפטר עובדים או לשלוח אותם להדרכות יקרות, בעוד שבדיקה מעמיקה הייתה מגלה שבעצם מעולם לא הגדירו לאנשי הצוות בצורה מסודרת את משימותיהם ואת הציפיות מהם (הבנה שתוביל, כמובן, לפיתרון שונה לגמרי).
שנית, כדי להטמיע שינוי משמעותי, על העובדים להזדהות עם עקרונותיו ולאמצם. לכך דרושים יחסי אמון בינם ובין המנהל, ואלה לא רק שלא יכולים להיווצר ברגע, אלא שסביר שמהפיכת בזק ללא היכרות בינאישית רק תגרור התנגדויות בקרבם לאורך זמן, שתפגענה בהצלחת המנהל בתפקידו. לכן, מומלץ שיכיר את הנפשות הפועלות בצוות, ויאפשר להן להכירו בעצמם. רקימת היחסים תסייע לקבלת השינויים בקרב העובדים ותועיל להצלחתם בפועל מה שבסופו של דבר ירשים גם את הממונים.
- קושי בהאצלת סמכויות
מנהלים שלא ניהלו בעבר לא נדרשו מעולם להאציל סמכויות, ובשל כך נוטים לסמוך בעיקר על עצמם ולעשות את הדברים במקום עובדיהם. הבעיה היא שאי אפשר להצליח במשימות הניהוליות תוך כדי ביצוע משימות של אחרים.
למנהל חסר ניסיון קל להיגרר להתנהג בצורה כזאת, ולכן עליו להיות מודע למכשול החמקמק ולהציב לעצמו יעד: "לשחרר" וללמוד לסמוך על אנשיו. לאחר הצבת היעד, עליו לפעול להשגתו על ידי חתירה להיכרות עם עובדיו, כמתואר בסעיף הקודם, כדי להשכיל בהתאמת התפקידים לעובדים השונים.
בתחילת דרכו הניהולית, כדי לא ליפול למכשול ולדעת להבחין בין משימות המיועדות לו או לאחרים, על המנהל לשאול עצמו בעמדו מול כל משימה: האם זו משימה שעליי לבצע לבד? האם ביצוע המשימות שלפניי יועיל לי בביצוע משימת ניהול הצוות? האם ישנם אנשים תחתיי שיכולים לבצע את המשימה טוב ממני במסגרת הכישורים והזמן שלהם?
האצלת סמכויות מושכלת שנובעת מהיכרות מקצועית ואישית עם אנשי הצוות תביא לביצוע המשימות בזמן הקצר וביעילות המקסימלית, וחשוב גם לערוך מעקב שוטף על כך. מן הצד השני, יש להיזהר מהעברה מוגזמת של משימות לאחרים, כדי לא לגרום להם לעומס יתר ולמעשה בכך להתיק את צוואר הבקבוק מהמנהל אל עובדיו.
- חוסר ניסיון בהנעת עובדים
מנהלים טריים לא נדרשו בעברם להוביל ולהניע צוות, ובעקבות כך פעמים רבות הם משתמשים בכוח סמכותם באופן שלילי.
הם יודעים שיש להם הזכות הלגיטימית להורות לביצוע משימות ולצפות שימלאו אחרי הוראותיהם, אך לא יודעים להשתמש בה נכונה. במקום זאת הם מטילים משימות ללא הסבר, תוך נטייה להשתמש בתוקף המינוי הרשמי שלהם: "כי זו ההוראה", "כי אמרתי", "כי לי הזכות להחליט מי יעשה מה", או בתוקף התגמול: "כי על זה משלמים לך משכורת".
מובן שאלה גורמים לכעס בקרב העובדים, וגורמים להם לזלזל בהוראות המנהל שמצטיירות ככוחניות, ולהתנגד להן. במקום זאת דרוש להם כושר הנהגה, ובמסגרתו: יכולת להטמיע חזון בצורה מלהיבה ומעוררת בקרב העובדים, להעניק להם יחס אישי, לזהות את צרכיהם ולהיענות להם, ליצור בהם אתגר אינטלקטואלי, להוות דוגמה אישית, ועוד.
המנהל הטרי צריך לעודד מוטיבציה בקרב עובדיו, ואם הוא מגלה בכך קושי הוא יכול ללמוד ולהשתפר באמצעות התייעצות עם מנהלים וותיקים או יועצים מקצועיים.
יעל מהודר היא יועצת ארגונית בעלת תואר ראשון בעבודה סוציאלית ותואר שני בסוציולוגיה ארגונית. לקשר עמה יש לכתוב לדוא"ל Yaelmehoudar@gmail.com. הדברים הכתובים במאמריה מבוססים על הניסיון והידע המקצועי הרב שצברה בתהליכי ייעוץ ארגוני ופיתוח מנהלים בחברות ובארגונים שונים בתחומי ההייטק והתעשייה, ובעבור אנשים פרטיים. הדברים מיועדים להעשרת הידע בלבד, אינם מהווים תחליף לייעוץ מקצועי אישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להסתמך עליהם ככאלה.