"הפרדוקס הגדול של התמריצים הכספיים מונח בכך שהם עלולים לכרסם במוטיבציית העובדים במקום להגביר אותה", מצהיר עו"ד דן פינק, יועץ וחוקר מוטיבציה בפירמות בינלאומיות גדולות, מרצה מבוקש ומחבר הספר Drive העוסק בשיפור המוטיבציה בארגונים, בראיון ל"גלובס".
לגישתו, "יש בהנהלות הפירמות הגדולות חוסר הבנה בסיסי מהי מוטיבציה, מה מחולל אותה, ואיך מבטיחים את המשכיותה לאורך זמן. מתוך הבלבול הזה מנכ"לים ובעלי מניות עושים שגיאות ניהוליות קשות וחותרים, מבלי דעת, תחת האינטרסים של הפירמה".
*למה כוונתך?
"כשמדברים עם מנהלים על סוגיית המוטיבציה בארגון, רואים שכבר באמירות הראשונות שלהם עולה האמונה האוטומטית בשיטת 'המקל והגזר' כמכשיר אולטימטיבי לדרבון עובדים. לשיטתם, הושטת 'גזר' מתוק או נפנוף ב'מקל' חד הם הגורמים להגברת ביצועי כפיפיהם. בפועל, קיים חוסר הלימה מוחלט בין מה שמראים עשרות מחקרים מדעיים על מוטיבציה, ליישום של הנושא בעולם העבודה. מסתבר, שגישת 'המקל והגזר' אמנם עובדת, אבל רק על רצועה צרה מאוד של עובדים, אלה שתפקידיהם פשוטים יחסית, טכניים, רוטיניים ומונוטוניים.
"לעומת זאת, אצל עובדים שנדרשים לחשיבה קונספטואלית או חשיבה יצירתית, עובדים שצריכים לספק לארגון פתרונות חדשניים לבעיות מורכבות, שיטת 'המקל והגזר' לא עובדת ואפילו מזיקה. מספר מחקרים שנעשו ב-MIT (ע"י פרופ' דן אריאלי, הישראלי) מראים שהצעת בונוסים כספיים גבוהים לעובדים בעלי עיסוקים יצירתיים חתרו תחת התפוקות באיכותן ובכמותן, והפחיתו את רמת הביצועים של העובד".
*למה זה קורה?
"תפקידו המקורי של הבונוס הכספי היה לגרום לעובד להיכנס לרמות מיקוד גבוהות יותר בביצוע תפקידיו. כל עוד העובד עוסק בתפקידים פשוטים ופותר בעיות לא מורכבות, התמריץ כספי יהיה יעיל להפליא בהשגת המיקוד המיוחל הזה.
"לעומת זאת, אם מדובר בעובד שמעצם הגדרת תפקידו נדרש ליצירתיות, לחשיבת עומק או לחיפוש רעיונות מחוץ למסגרת, הרי שתמריצים כספיים או בונוסים חומריים כאלה ואחרים מחבלים ברוחב החשיבה. פתאום המיקוד של העובד בחיפוש הפתרון היצירתי ניסוב על ציר השאלה 'איך אני משיג יותר כסף, איך אני מעלה את המספרים בתלוש המשכורת שלי', מה שמצר את ראייתו ופוגם ביכולת שלו לחפש פתרונות תוך התבוננות לצדדים".
"תמריץ כספי חותר תחת המניעים של העובד"
"מעבר לכך", מסביר פינק, "תמריץ כספי חותר גם תחת המניעים הפנימיים של העובד, שהם המניעים החזקים ביותר שקיימים. כולנו מכירים את התופעה מעצמנו, שכאשר אנו מקבלים כסף עבור עבודה שעשינו בעבר כתחביב משהו בהנאה ממנו נפגם. לדוגמה, אדם שאוהב לטייל בטבע הופך למדריך תיירים ומתוגמל על כך. בלא מעט מקרים עובדים כאלה יספרו שההנאה המקורית מהעיסוק עצמו - הטיול - נפגמה.
"גם בהקשר זה נעשו מחקרים לא מעטים על נבדקים שהתבקשו לפתור חידות מחשבה מאתגרות, כשבמקביל נבחנה ונמדדה רמת ההנאה שלהם מעצם הגירוי הקוגניטיבי עצמו. מאוחר יותר, הציעו להם לפתור חידות דומות תמורת תשלום. התברר, שאותו שכר רוקן מהם גם את ההנאה וגם את ההנעה".
*מפתיע שחרף הממצאים מנהלי פירמות עדיין נצמדים בקנאות לשיטת התמריצים הכספיים. למה הם שבויים בקונספציה הזו?
"ראשית, אני לא ממש משוכנע שהם מודעים לממצאים עד תומם.
"שנית, גם כשיש מודעות לא תמיד המסקנות מופנמות ומוטמעות. בל נשכח, שכוחה של האינרציה מטביעה את חותמה על שיטת התגמולים היום. אם נלך 60 שנה אחורנית, הרי שלפחות בארה"ב חלק ניכר מכוח העבודה היה מורכב מפועלים בקווי הייצור, ובמקרים הללו גישת 'המקל והגזר' אכן עבדה להפליא, שכן בסוג כזה של עבודות מלכתחילה לא הייתה מוטיבציה פנימית שניתן היה להרוס.
"בעשורים האחרונים, לעומת זאת, עם התפתחות מקצועות הידע, מנהלים המשיכו להחיל את שיטות הניהול שלהם גם על עובדים בתפקידים יצירתיים. מנהלים מתקשים עד היום לשבור את הקונבנציה שלהם, כיוון שבאמת לא פשוט לקטוע את החיווט המוכר והידוע במוח.
"סיבה נוספת לשגיאה הניהולית הזו מונחת בחשיבה העדרית: מנהלים מתבוננים על הנורמה, על שיטת העבודה של מנהלים אחרים בסביבתם, ולא מוצאים בתוכם את האומץ לעשות את השינוי הנדרש. למשל, אם חברה מתחרה ממשיכה לתגמל את הטאלנט שלה באמצעות תמריץ כספי גבוה משנה לשנה, הרי שהמנהל חש נדחף לעשות את אותו תהליך, ולו כדי ליישר קו עם התחרות - חרף ידיעתו שהנעה מסורתית כזו תתגלה כהרסנית.
"במילים אחרות, דרוש למנכ"ל אומץ רב כדי לשבור נורמות ושיטות עבודה מסורתיות, אבל היום כבר רואים את התוצאות: אותן פירמות פורצות דרך שהעזו ליישם את ממצאי המחקרים בנושא תמריצי עובדים וזנחו מאחור את המקלות והגזרים, הגיעו לתוצאות מרשימות ביותר".
*יש לך דוגמאות?
"גוגל היא דוגמה מובהקת. החברה הנהיגה מדיניות לפיה עובדים רשאים ב-20% מזמנם לעבוד על כל מה שגורם ללב שלהם לשיר, מבלי לקבל על כך אקסטרות כספיות. התמריץ כאן היה הענקת חופש מקצועי שלם לעובדים והפירמה הרוויחה מכך בגדול: מוצרים כמו 'גוגל ניוז' אוGmail נולדו מאותם 20% של זמן אוטונומי.
"דוגמה מובהקת נוספת היא של בית-התוכנה המצליח אטלסיאן (Atlasian) מאוסטרליה. החברה הנהיגה את תמריץ Fedex Day, במסגרתו בכל רבעון עובדי הפיתוח רשאים לעבוד על מה שהם רוצים, עם מי שהם חפצים ובדרך שהם בוחרים, ובלבד שהמוצר עליו בחרו לעבוד ישוגר תוך 24 שעות (מכאן השם). גם כאן הגישה של הענקת האוטונומיה לעובדים כתמריץ אולטימטיבי הפיקה לארגון מערך שלם של מוצרים חדשניים שלא היו קיימים קודם, והזניקה את החברה תוך שנים ספורות בלבד לרמות צמיחה חסרות תקדים".
*לא מעט מנהלים ידברו על הענקת אוטונומיה לעובדים, כשבפועל הם יקשרו "אוטונומיה" עם "אנרכיה".
"זה ממש נכון, אבל נעצור רגע ונדבר על ניהול".
"מקצוע הניהול הוא אחת ההמצאות הענקיות של 100 השנים האחרונות, אבל כמו כל טכנולוגיה נפלאה שהומצאה, שינוי, שדרוג ושכלול הם עניין של הכרח. במשמעות האטימולוגית, פירוש המושג 'ניהול' הוא 'להפעיל' (בלטינית השורש הוא "מאנוס" שמשמעותו "ידיים", ע' כ'), ומשמעותו המקורית היא להשיג צייתנות מהעובדים ולהפעילם כמו בובה. היום, בעידן שבו פילוסופיית ה-Open Source או פילוסופיית האינטרנט (כשבבסיסן שולט המוטיב של ניהול עצמי, ע' כ') משמעות המושג 'ניהול' עובר שדרוג.
"פירמות טובות יודעות שהן רוצות מעובדיהן מעורבות מבפנים ולא צייתנות עיוורת. הן רוצות מהם 'ניהול עצמי', עצמאות, חשיבה יזמית ומקצוענות ברמות גבוהות. לשם כך הן חייבות להנהיג שיטות ניהול מאפשרות, כשהמנהל המסורתי הופך יותר למנטור מכוון, לא עוד מנחית הוראות מלמעלה. הצורך הזה נובע מכוחות השוק.
"יחד-עם-זאת, במיוחד בתקופות משבר, מנהלים מתקשים מאוד להרפות ולהעניק אוטונומיה אמיתית לעובדיהם. הם מודאגים וחרדים שכפיפיהם יעשו שגיאות והאחריות תיפול על צווארם, והם סבורים בטעות שהעובדים שלהם לא יכולים להסתדר עם אוטונומיה".
"השוק החדש הופך את המנהלים למיותרים"
פינק מוסיף הסבר עם עקיצה. "הקושי של המנהל להרפות ולשחרר את השליטה נובע גם מכך, שהצרכים החדשים של השוק בהרבה מקרים הופכים אותם למיותרים.
"התפקיד החדש של המנהל הוא להיות יותר קואורדינטור: למצוא את הטאלנטים, למשוך אותם לארגון, לשמר אותם ולהבטיח שהם מרוצים. זה מגדיר מחדש את התפקיד: כבר לא מדובר במנהל שעומד ליד שעון הנוכחות, מצליף בעובדיו או מפקח עליהם ברזולוציות גבוהות.
"קרי, נדרשת רמה גבוהה יותר של אנושיות ומקצוענות. מנלהים שמתקשים לשחרר שליטה פשוט חוששים שבמציאות החדשה, שבה כבר אין להם מקום כמנחיתי הוראות, הם הופכים להיות מיותרים".
*עובדים יגידו שמנהלים עלולים לרתום את דבריך באופן ציני כדי לשלול העלאות השכר. "עם אוטונומיה מקצועית עדיין לא קונים במכולת" הם יאמרו.
"הם צודקים. אין ספק שאם עובדים מרגישים שלא משלמים להם בהגינות, האפקט יתבטא בחיסול מוטיבציה.
"הבעיה מונחת כשברמת הבסיס משלמים להם בצורה הוגנת ומכבדת, ואז מנסים להניע אותם עוד יותר באמצעות תמריצים כספיים נוספים.
"זוכה פרס נובל לכלכלה, ג'ורג' אקרלוף, כבר הוכיח שפירמות מצוינות עם ביצועים טובים משלמות שכר קצת יותר גבוה לעובדיהן מן הממוצע בשוק. עצם ההגינות מול העובד מורידה את הנושא הכספי מהשולחן ומפנה לעובד מקום למוטיבציה פנימית".
*איך אתה מציע למנהל להפיח מוטיבציה אצל עובד מוכשר ושחוק?
"כמובן שזה משתנה מארגון לארגון, אבל ככלל הייתי מציע להנהלות לחקות את המודל של גוגל. להעניק אוטונומיה של 20% על זמן העבודה זה אולי מרחיק לכת ומפחיד את מרבית המנכ"לים, אבל אפשר לעשות זאת במינונים קטנים: להעניק 10% של אוטונומיה או אחה"צ אחד אחד שבו העובד יכול לבחור על מה לעבוד, עם מי לעבוד, איך להפיק את המוצר והאם להיות נוכח פיזית בעבודה.
"מכשיר נפלא נוסף לדרבון עובדים נוגע לקטע החברתי. אם אתה מאפשר לעובד שלך לבחור את עמיתיו, אתה מקפיץ באחת את רמות המוטיבציה שלו. הרבה מחקרים מדגימים קשר מובהק בין מעורבות עובדים לחברויות בעבודה".
*איך לדעתך משליך המשבר הכלכלי על סוגיית התמריצים והמוטיבציה בעבודה?
"התמריצים הכספיים המוגזמים היו אלו שחוללו את המשבר.
"צריך להבין שהעובדים היום רוצים לחזור לעבוד בסביבה הרבה יותר אתית ויציבה, אך גם כזו שנוסכת על תפקידיהם תחושה של משמעות ותכלית. יש מי שיאמר, שבתקופת שפל דיבורים על משמעות הן לוקסוס, אבל אני סבור שהם חלק אינטגרלי מהפתרון.
"למנהלי פירמות בתחום הציוד רפואי, למשל, הייתי מציע להמעיט מול הכפיפים את הדיבורים סביב הרווחים הרבעוניים ולקדם נאומים שהם מעבר להיבטים הכספיים. למשל, להדגיש שהחברה מצילה חיים ועוסקת בפריצות דרך לטיוב חיי אדם.
"תחושת התכלית והייעוד הם מחוללי מוטיבציה מהגבוהים ביותר אצל עובדים".
*מה יהיה משקל המחשבות על מוטיבציה בתודעת המנהל בחמש השנים הקרובות?
"ללא ספק נהיה עדים להגדרה מחדש של המושג ניהול. עבור המנהלים זה הולך להיות זמן מאתגר מאוד, אפילו זמן של מבוכה, בלבול ופחד.
"מנהלים שיזרמו עם השינוי המתבקש, הם יעסקו דרך קבע באיתור רעיונות יצירתיים כיצד לשמר טאלנטים וכיצד להפוך אותם ליותר שבעי רצון, תוך הבנה שהתמריץ הכספי הוא רכיב משני בסיפור".