השמועות ש"המשבר כבר מאחורינו" מזמן למנהלים של פירמות ישראליות גדולות שורה 'של אתגרים ניהוליים מזן אחר.
"מעצם השמועות שהעסקים זורמים", מספר מנכ"ל של רשת בתי מלון גדולה, "פתאום אני מגלה שתקני כוח האדם מתנפחים, שמנהלי המחלקות מאפשרים לעובדיהם יותר שעות נוספות, שהוצאות הרכש קופצות, ושיש בזבזנות גם במטבח.
"אני מודה שגם אותי מפתה לדבוק בהייפ הזה, אבל תחושת האופוריה הזו עשויה להיות מסוכנת והרסנית לפירמה. חלק ניכר מעבודתי היום הוא לחבר את מנהלי המחלקות ואת העובדים למספרים ולעובדות בשטח".
הסוגיה הניהולית: "לא קל לתת ברקס, ולהעביר ארגון לתסריט הפוך"
ד"ר יעקב שיינין, מנכ"ל מודלים כלכליים, לא בטוח שיש בסיס לאופוריה.
"נכון שההידרדרות הכלכלית בארץ ובעולם נבלמה, אבל זה עדיין לא אומר שאנחנו חוזרים לצמיחה של 5%. מה שכן, כל שינוי מגמה, גם אם היא חיובית, מתחוור כבעייתי ומאתגר מבחינה ניהולית".
"במצבי ביניים", מסביר שיינין, "מנכ"ל מתקשה יותר לקבל הערכות, ויודע שהוא עלול לפעול על-פי ציפיות שונות ממה שיתרחש בפועל.
"דילמה קלאסית נוגעת, למשל, לנושא של מלאים: כמה מלאי להחזיק, כמה לייצר ובאיזה קצב. לנוכח מגמת היציאה מהמשבר, מנהלים ישאפו לנצל הזדמנויות: להגדיל ביקושים, לרכוש מלאים או להגביר את קצב הייצור, כדי להיות מוכנים וערוכים ליום שאחרי. אבל, כשהנחת המוצא של המנכ"ל מוטעית הוא עלול, למשל, להיתקע עם מלאי גדול ולפגוע בפירמה.
"התובנה הכי חשובה שהייתי מנחיל לכולנו בהקשר הזה היא שאי-אפשר לשנות סדרי עולם על-פי שמועות או פסיכולוגיה חיובית.
"בוודאי שאופטימיות עדיפה על רוח נכאים, ואולי בעקבותיה משהו יזוז, אלא שכוחה של האופטימיות יפה לטווח הקצר בלבד. בסופו של יום, הכלכלה והחוקים הבסיסיים שלומדים ב'מבוא לכלכלה' הם אלה שמנצחים.
"אז אולי אנשים יקדימו קניות אם נפזר אופוריה באוויר, אבל בשורה התחתונה - אם לא כדאי לתעשיין לייצר מוצר הוא לא ייצר אותו".
מנכ"ל מוסד פיננסי גדול (השם שמור במערכת) מתחבר לדברים של שיינין וקובע, שהאתגר הכי רציני שבפניו ניצבים היום מנהלי הפירמות הוא לחזות את פני עתיד.
"מנכ"לים תופסים היום את הראש ושואלים את עצמם על איזו עקומה הם נמצאים? V-shape - יציאה חדה מהמיתון; U-shape - יציאה מדודה, איטית והדרגתית מהמיתון; או W-shape - עלייה והתרסקות חוזרת במחצית 2010.
"אם מדובר בעקומת W, מנכ"ל מוכרח ללכת במקביל על שני תקציבים לשני תרחישים הפוכים. זה מסובך מאוד לבנות שתי תוכניות אלטרנטיביות הפוכות זו מזו ולחיות איתן בשלום.
"ראשית, כי אנחנו לא מספיק מוכשרים לעבוד במקביל; ושנית, כי גם למנהלים הכי מוכשרים לא פשוט לעשות ברקס, לשבור 180 מעלות, ולהעביר ארגון של אלפי עובדים מתסריט אחד שצבר מומנטום לתסריט הפוך. זה מייצר המון בלבול, מבוכה ורעשים".
רו"ח דני מרגלית, שותף מנהל ב-BDO זיו האפט, מסביר כי בתנאים כאלה מנכ"לים מתחבטים בעיקר בשאלה האם להיכנס למגננה או למתקפה.
"אני מציע לחדד את הרעיון שההשתפרות בשוק ההון עדיין לא מעידה דבר וחצי דבר על השוק הריאלי. אין ספק שניהול פירמה במצבי מעבר מאתגר וסבוך יותר מניהול במצבים סטביליים.
"המצב המעורפל הזה של 'בין לבין' מקשה על מנווטי הספינה, כיוון שאין מישהו שיודע בדיוק היכן אנו נמצאים על גרף ה-U (ואולי בכלל מדובר בגרף W).
"תקופות כאלו גדושות בהתחבטויות ולבטים: האם להרחיב סניפים, האם להמתין, האם לרכוש היום, בעוד חצי שנה או בעוד שנה, אילו מקורות לשמר לשעת בצורת ואילו לפנות כבר היום להשקעה? כל ניתוחי הגרף הללו ושאלות הטיימינג שואבים המון תשומת לב ניהולית.
"כדי להתמודד עם קושי זה ההמלצה שלי היא להשתמש בכלי של חשיבה אסטרטגית: להתבונן לטווחים ארוכים של חמש שנים לפחות. מניסיוני, הסתכלות כזו מסייעת מאוד להנהלות להפסיק להתנדנד ולהכריע גם בתקופת ביניים".
סוגיית העובדים: "אתה חייב להיות זהיר. בהחלט קורה שמופעלים עליי לחצים מטאלנטים"
ראובן קובנט, מנכ"ל דן אנד ברדסטריט, מסביר מדוע הקושי של מנהלים לקרוא את המפה לטווחים הארוכים משליך ישירות על התממשקות ההנהלה עם העובדים.
"בכל התעשיות הוצאות השכר הן המרכיב המשמעותי ביותר בעלויות הפירמה", מסביר קובנט.
"כשעובדים מגיעים אליך היום ועל בסיס האופוריה בחדשות מבקשים העלאת שכר כי 'יצאנו מהמיתון', הקושי להעריך את המצב לאשורו באופן אינטליגנטי מעמיד אותך בדילמה: מצד אחד אתה באמת מעוניין לשמר את צוות העובדים האיכותי שלך ולהעניק להם אופקי קידום; ומצד שני, בשל התקציבים קצרי הטווח שנכפים עליך, אתה חייב להיות זהיר.
"בהחלט קורה שמופעלים עליי לחצים מטאלנטים. אותם עובדים שמחזיקים את המערכת עשויים להגיע אליי עם אמירות לגיטימיות לחלוטין מבחינתם כמו 'בזמן האחרון עבדתי הרבה יותר קשה'.
"תופעה זו קורית אפילו בפירמה כשלנו, שבה העובדים מכירים את המצב הכלל משקי לאשורו. הרבה פעמים הם יודעים שלא תוכל להיענות להם, אבל היום הגישה של העובדים בנושא זה היא ללכת בשיטת 'מצליח'. אבל, גם כשאתה מסרב אתה בפוזיציה לא נוחה, הרי אף אחד לא רוצה להחזיק עובדים מתוסכלים".
דן טולדנו, מנכ"ל סאן, מדגיש כי האתגר הניהולי שלו היום מול העובדים מונח בעיקר באקרובאטיקה שהוא נדרש לעשות בין יצירת מורל לבין שמירה אחראית על התקציב.
"כמנהלים חיכינו וציפינו לאווירה הזו של האופטימיות", אומר טולדנו. "שכן היא בהחלט עשויה לייצר מוטיבציה אצל עובדים ולקוחות.
"אם עד לא מכבר אנשי המכירות הגיעו אליי עם תירוצים והסברים למה אין ביזנס, הרי שהיום זו ההזדמנות שלי כמנכ"ל לבוא ולגייס את הגל החיובי - גם אם הוא 'בועה' - כדי לדרבן ולהעלות את המורל, ולדחוף את האנשים לצאת לשטח ולהניע את הגלגלים.
"אבל, אם אני גולש על גל החיוביות ונוקט באמצעים של הרמת מורל מיד עולה גם הציפייה לבונוסים, להעלאת משכורות, לשחרור ההקפאות ברווחה - מהלכים שעשיתי עם תחילת המשבר.
"בשורה התחתונה, אין עלייה חדה בפעילות, וגם אם המשבר נבלם הרי שהביזנס נעשה ברמה של שולי רווח צרים, כך שעוד מוקדם לחגוג".
*איזה צד של הגרף אתם בוחרים לתקשר יותר מול העובדים? איך מתמודדים עם הציפייה שלהם להעלאת שכר בתנאים שנוצרו?
קובנט: "התמודדות שלי עם נושא זה עוברת דרך שקיפות מלאה. אני נוהג לכנס את העובדים שלי מדי פעם ולדווח להם באופן הכי פתוח על הנתונים של הפירמה.
"שקיפות כזו בימים כתיקונם מאפשרת לי היום, בעונות מעבר כגון אלו, לתת לעובדים הסברים שמניחים את הדעת ומונעים 'מים עכורים' גם אם הבקשה שלהם להעלאת שכר נדחית.
"אני גם מציע להנהלות פירמות להקפיד ליזום העלאות השכר לטאלנטים ולא לחכות לפניה מצדם. תפישת העולם שלי היא שכשעובד מוכשר מגיע אליי עם בקשה להעלאת שכר: It's bloody too late".
טולדנו: "מעבר לשקיפות המלאה אני מציע ליצור 'מיילסטונס'. למשל, להגיע אל העובדים עם אמירות כמו 'אם נגיע לאתגר קבוצתי של X מיליון דולר ברבעון הקרוב, אז נשחרר את הקפאת הבונוסים'.
"אלו הן 'אבני דרך' שמחברות את העובדים לנתונים אובייקטיביים ומעמידות את הציפיות שלהם במקומות ריאליים יותר". *
סוגיית הדירקטוריון: "זה כמו משקיע שהולך לברוקר סולידי, ומתאכזב שהלך על בטוח"
בתקופות ביניים, מסתבר, לא פשוט לעומדים בקצה הפירמידה להתנהל מול בעלי המניות. גם כשאלה מכירים את המצב לאשורו ולא מושפעים מהשמועות, עדיין הם מצפים ל'נסים' מהמנכ"ל שלהם.
קובנט: "אם נדמיין שני מנכ"לים בתקופת ביניים. מנכ"ל א', שבא לבורד ומכריז: 'אני הולך להפסיד 50 שקל', ובפועל מפסיד 500 שקל; ומנכל ב', שמכריז 'אני הולך להפסיד 500 שקל', ובפועל מפסיד 50 שקל.
"הראשון אוטומטית נתפש כלוזר וכמטומטם, והשני מקבל צל"ש ויוצא גיבור גדול - למרות שבשני המקרים שניהם הפסידו את אותו סכום: 50 שקל.
"בתקופות כגון אלו, בגלל שיעור הסטייה הגבוה בין הצפי שלך לתוצאות, מנכ"לים נוהגים בשיטת הרזרבות ומנמיכים ציפיות אל מול בעלי המניות.
"זה כמובן קורה בגלל הקושי לתת הערכות אינטליגנטיות ארוכות טווח. אבל גם במצבי משבר בעלי המניות מצפים מהמנכ"לים שלהם להביא להם תוצאות טובות.
"אם מנכ"ל נוהג במסגרות של תקציב מהודק וקונסרבטיבי מדי, הם עוד עלולים בבוא היום לבוא אליו בטענה של 'לא מקובלת עליי הזהירות שלך'".
*למרות השמרנות שהם עצמם גזרו עליו?
קובנט: "כן. זה כמו שמשקיע הולך לברוקר סולידי, ואחרי זמן מקבל אחוזים עלובים על ההשקעה. למרות ששניהם הסכימו 'ללכת על בטוח' המשקיע יהיה מאוכזב. בלב שלו הוא עדיין יחשוב 'זה כל מה שהצלחת להביא לי?'".
טולדנו: "בחברה בינלאומית נושא זה מקבל זווית נוספת. כיוון שבארץ המשבר היה מינורי, הציפייה הנוכחית של העובדים לבונוסים מכניסה אוטומטית את המנכ"ל למתח, שכן הוא לא מקבל לבדו את ההחלטה. לפחות אצלנו, כמנכ"ל של חברה אמריקנית, את הלחצים שאני מקבל מהשטח, מהעובדים, אני צריך להעביר הלאה למנהלים שלי בחו"ל, להסביר להם שקצב היציאה מהמיתון בארץ מהיר יותר מאשר בחו"ל, ולשכנע אותם לשחרר מעט את החגורה". *
"אתה אומנם יכול להיהרג מצניחה מטה, אבל גם מפרוספריטי"
איתן ורטהיימר, יו"ר ישקר, מציע לזכור שתקופת צמיחה עלולה להיות מסוכנת יותר מתקופת מיתון.
"כל תקופה מאתגרת אותך מבחינה ניהולית באופן קצת אחר. מה שבטוח הוא שאתה אמנם יכול להיהרג מצניחה מטה, אבל גם מפרוספריטי. בתקופת שפע הרבה פעמים נבנית 'משאית כבדה' שאחר-כך מתקשים לעצור אותה במדרון".
*על איזה גרף אנחנו נמצאים היום להערכתך?
"כנראה שאני 'פרימיטיבי' מדי בכדי לדבר במושגים של V, U או W שייפ, וגם בשאר אותיות ה-ABC. מה שאני רואה היום זו התחלה של רגיעה ואפילו עלייה קטנה בסגמנט מסוים.
"אלו הם סימני אביב, אבל לא יותר מזה. אולי יצאנו מהחורף, אבל עדיין לא עברנו לבגדי קיץ.
"כיוון שאף אחד לא יודע, ובוודאי שלא אני, לומר כמה זמן תקופה זו תימשך, האם זהו סוף המשבר, שיאו או התחלה של פרוספריטי, הרי שאתה מוכרח להיות בו-זמנית מוכן, ערוך ומותאם לכל אחד מן התרחישים - מה שמחייב אותי להיות דרוך יותר, קשוב לשטח ולהגיב למה שקורה בפועל, לא לציפיות.
"אני אוהב לדמות אתגר ניהולי זה לנהיגה על כביש ברכב שמצויד בשני הגאים: אחד מימין ואחד בשמאל. האחריות שלי היא לעבור מהגה אחד לשני עפ"י מצב הכביש, עפ"י מצב השטח, עפ"י בדיקה מתמדת האם הגעתי ל'אנגליה' או ל'צרפת'.
"האתגר הניהולי הוא לא להתאהב בצד אחד של ההגה ולהיתקע בו. פה אורבת סכנה גדולה.
"עפ"י אנאלוגיה זו החלטתי לנווט את הפירמה. מכאן נגזר שעליי לפתח את החלק האדפטיבי שלי ושל אנשי באופן משתף, במקום להכין סטרוקטורות נוקשות מראש".
*לא מופעל עליך לחץ מעובדים להעלאת שכר?
"בפועל, אנשים כבר נרגעו מההיסטריה של המיתון. הוא הרי כבר פה. חזרנו כולנו קצת בייק-טו-בייסיק (שזה מצוין), והנה נשארנו בחיים.
"העובדים אצלנו לא מפתחים ציפיות על-פי כותרות העיתונים והטרנדים או על-פי בועות שמדווח עליהן בתקשורת.
"העובדים הרי הרבה יותר אינטליגנטים וריאלים מכדי להתחבר להייפ כזה או אחר. הם הרי מחוברים לשטח, רואים בדיוק מה יש ומה אין. הייתי אומר שהם פחות מתרשמים מהכותרות בעיתון. הם הרי בעצמם כותבים את העיתון של החיים".
גורו הניהול, פרופ' יצחק אדיג'ס: "אני נגד העלאת משכורות בתקופה כזו, אבל אני תומך נלהב בחלוקת רווחים"
"לפני הכול הייתי עושה אבחנה ומחדד למנהלי פירמות את האבחנה בין מצוי, רצוי ונפלא. הרבה פעמים אנחנו מבלבלים בין המילים הללו, במיוחד כאשר מתחילה חרושת שמועות על גל חיובי. במצב כשלנו ארגון יכול להיכנס בקלות למערבולת, אם המנכ"ל שלו מתחיל להתנהג לפי הציפיות והלחצים של עובדיו.
"ההמלצה שלי היא לעבוד בתקופה זו בצורה זהירה מאוד, לשנן לעצמנו שהמאוויים של הציבור עדיין לא התרחשו, להתחבר בצורה הדוקה לעקומות ולמספרים ולקבל החלטות על פיהם. אני נגד העלאת משכורות בתקופה כזו אבל אני תומך נלהב ב-Profit sharing, כיוון שהבונוסים הנגזרים מתנאי השוק לא קבועים וניתנים לשינוי. אני חסיד של ספרים פתוחים לעובדים, וגם בעד הרעיון שנציגי העובדים יישבו במועצת המנהלים.
"אשר להחלטות וללבטים בנושא של השקעות לעתיד, הייתי עושה אבחנה נוספת: אם לפירמה יש כיסים עמוקים, הרי שכל המקדים להשקיע הרי זה משובח. היצמדות קונסרבטיבית מדי או פסיביות מסוכנות לא פחות, כיוון שמתחרים אחרים עלולים להשתלט על השוק. אני תמיד אומר למנכ"לים בתקופת כאלו, שעדיף סיכון אקטיבי מאשר סיכון פסיבי. כמובן שאם הכיסים של הפירמה אינם עמוקים העצה הזאת אינה תקפה".