מכירת אורנג' ובזק מציפה - יחד עם המשא-ומתן המייגע והכותרות בתקשורת - גם את בעיית השמועות בתוך הארגון.
העובדים - שחרדים למעמדם ולמשרתם - מעלים השערות, מרכלים, יוצרים באזז שלילי ומקשים על התהליך. איך בכל זאת מייצרים שקט ארגוני?
"עברנו את המשא-ומתן בשקט,
הקפדתי לנתק את רוב החברה מהתהליך"
דוד אבנר, מנכ"ל אורנג', הוביל את מכירת החברה לאילן בן דב, ובחר שלא לשתף את העובדים
"במהלך העברת השליטה בפרטנר מהאצ'יסון לסקיילקס, בראשות אילן בן דב, כדי לצמצם נזק אפשרי הקפדתי לנתק את רוב החברה מתהליך המכירה, לערב אנשים בודדים בתהליך ולשמור על אווירה של עבודה אינטנסיבית המכוונת למטרות של החברה.
"ברור שזהו תהליך מורכב לחברה, שבקלות עלול להפריע לפעילות השוטפת, שלא לדבר על הפרעה לשינויים האסטרטגיים. לכן, הקפדתי על כך שנושא העברת השליטה לא יהיה נושא שיחה בפרוזדורים.
"שידרתי שלא ראוי לדבר על הנושא הזה, וזה עבד. קיימת סכנה של גלישה והתעסקות ברכילות, פרשנויות והשערות. חשוב היה למנוע את התופעה, והצלחנו בכך.
"העובדים חרדים לעתידם במקרה כזה. נשאלות שאלות רבות ויש עיסוק תמידי בעתיד הפרטי של כל עובד, וכמובן, בעתיד החברה".
*בסופו של דבר הצלחת למנוע את "שיחות הברזייה"?
"עברנו את עסקת המכירה בשקט יחסי והדרג של המנהלים הוכיח יכולת ניהולית גבוהה.
"התאמצתי מאוד למנוע את חלחול החששות והפחדים לשאר העובדים בחברה, ואני סבור שהצלחנו בכך מאוד".
"העובדים נרגעו רק אחרי שזהבית כהן נפגשה איתם"
אריק רייכמן, לשעבר מנכ"ל תנובה, הוביל את מכירת החברה לאייפקס, ובחר לשתף אתה עובדים מיד
"בעל הבית החדש צריך להופיע בעצמו בפני העובדים כדי שהם ישתכנעו שהוא מתאים לחברה. במקרה שלנו, העובדים השתכנעו שהרוכש מתאים אחרי שזהבית כהן מאייפקס הופיעה בפניהם והצליחה להקרין תחושת ביטחון, שאייפקס מתכוונת לראות את תנובה כחברה, שלא ידלדלו את משאביה החוצה ושימשיכו לבנות אותה.
"הבעיה העיקרית שלי כשהובלתי את המהלך הייתה להעביר את ההחלטה בקרב בעלי המניות, שם היו הקונפליקטים העיקריים היות שהיה מיעוט שלא רצה להיפרד מהחברה. מבחינת שורת ההנהלה, הצלחתי לרתום אותם כי החזון של כולנו היה לייצר ערך לחברה. לכן, הם לא התנגדו למהלך אף-על-פי שהיה אי-שקט.
"אנשים הרי קודם כל חושבים על מעמדם ולא על החברה. הם אומנם לא העלו את זה בפני, כי אלה דברים שכל אחד מרגיש בעצמו, אבל בגלל זה עשיתי הרבה עבודת שכנוע שהמהלך הוא נכון. מה שתרם לזה הוא גם העובדה שהם לא יצאו מופסדים. 3.5% מסכום המכירה יועד לעובדים, ומדובר בעסקה שהייתה בשווי של יותר מ-4 מיליארד שקל".
*איך יידעת את אלפי העובדים של תנובה על העסקה?
"התהליך אצלנו ארך כמה שנים והפך את העניין לקל יותר. ב-1999 הגדרנו תהליך חלוקת העוגה, וזה עוד לפני שידענו מה יהיה גודל העוגה, אבל התקבלה החלטה של מי יקבל מה. רק ב-2007, שמונה שנים לאחר מכן, העסקה יצאה לדרך. במהלך שמונה השנים הללו שוחחנו ודיברנו ושכנענו את העובדים. השאלה מתי לשתף את העובדים היא אסטרטגית.
"בתנובה אמרתי, שאם יש 'רעשים' צריך לשתף את העובדים מיד. אסור בשום אופן לעסוק בעניין כזה ולא לשתף את העובדים. אני, בכל תנאי מזג אוויר ובכל מקום הייתי שם את הכול על השולחן ולא מסתיר דבר. צריך להתנהל בהוגנות ולהגיד את האמת מהתחלה".
*במבט לאחור, יש משהו שהיית עושה אחרת?
"יכול להיות שבשלבים מסוימים הייתי משתדל להיות פחות חריף. אומרים שאסור לך להתרגז ולהעניש את עצמך על טיפשותם של אנשים אחרים, ואני פה ושם הגבתי קשה מול בעלי המניות והתעצבנתי. זה הלקח שלמדתי. היום לא הייתי מגיב ככה, הייתי מתעצבן פחות".
"שוחחתי אישית עם כל אחד מ-1,500 עובדי החברה"
יצחק אנג'ל, לשעבר מנכ"ל ליפמן, שהוביל את מכירתה לווריפון האמריקנית, אומר שהבעייתיות הגדולה היא כשחברה נמכרת למתחרה והחשש הוא שהיא תימחק
"יש חשיבות גדולה למי נמכרת החברה. אורנג', למשל, נמכרה למשקיע אסטרטגי ולא למתחרה. ההבדל הוא גדול, כי חברה שעוברת בעלות כמו אורנג', לעובדים אין ממה לחשוש, חוץ מאשר לעובדים הבכירים כמובן.
"לעומת זאת, כשחברה נמכרת לחברה מתחרה יש בעיה מהותית, כי עולים חששות שהרכישה נעשתה כדי למחוק את החברה, להשביח אותה או למזג אותה.
"במקרה של ליפמן, היינו החברה השלישית בעולם כשווריפון היתה מספר שתיים. המיזוג יצר את החברה הגדולה בעולם. במהלך המו"מ, וידאתי שכל אחד ואחד מהעובדים בחברה ידע מראש מה מצבו.
"כך נוצר מצב שרוב העובדים ידעו, בין החתימה לסגירה (פרק זמן של שלושה חודשים), אם הם נשארים או מפוטרים. הבעיה המרכזית אצל רוב האנשים היא אי-ודאות. ברגע שמודיעים מראש, זה מייצר שקט בחברה".
*באיזו רזולוציה עשית את ההודעה מראש?
"בעת המכירה היו בליפמן 1,500 עובדים, ואני שוחחתי באופן אישי עם כל אחד, גם אם זה לא היה בארבע עיניים. עשיתי את זה באמצעות הרבה שיחות וידאו, טיסות רבות בכל העולם, כדי להגיע לכל חברה-בת ולהסביר.
"אנשים לא רוצים לשמוע את זה מהמנהל היומיומי אלא ממישהו בכיר. צריך להסביר לכל אחד מה בדיוק הולך לקרות, ואם הכול שקוף אז אין מקום לספקולציות ולשיחות ברזייה". *
"אם מדברים מראש עם המפוטרים, היתר נרגעים"
יגאל גלי, מנכ"ל מעברות, הוביל את רכישות כמו אלטמן ואנליט, וכיום מוביל את מכירת מטרנה לאסם נסטלה
"בשנים האחרונות ביצענו שש רכישות של חברות, ובאחרונה גם עסקת מכירה אחת. יש שני פרמטרים שמשמעותיים לכך שמהלך המכירה או הרכישה יעבור בשקט: אורך המו"מ מהרגע שאתה מתחיל את הדיאלוג ועד החתימה, והרגע בו מתחילות השמועות בקרב העובדים.
"כדי להתמודד איתם יש שני מסרים שצריך להעביר לעובדים: הראשון הוא מה מהות המהלך, הרציונל העסקי שעומד מאחוריו, כך שהעובדים יידעו למה רכשו אותם; והשני הוא שצריך לגבש מהר מאוד מסר עקבי לעובדים, כך שגם אם מתוכננים פיטורים, הדברים צריכם להיות ברורים.
"אם מדברים מראש עם מי שאמור להיות מפוטר, כל היתר יכולים להיות רגועים. שני המסרים האלה מאותגרים כל הזמן, כי העובדים והעיתונאים שואלים שאלות".
*איזה מסר העברתם בעסקת מטרנה?
"העברנו מסר עקבי שלמטרנה יש מותג חזק, נתח שוק ומשאב אנושי, וזה הרציונל העסקי ברכישה שלה, בוודאי שלא למטרת סגירת החברה.
"לפיכך, הסברנו לעובדים שיש כאן לא רק סיכון אלא גם סיכוי, פוטנציאל צמיחה. חשוב להעביר את המסר הזה. מה שעשינו עוד, במהלך המו"מ עם אסם נסטלה, שנמשך שלוש שנים, היה להמשיך להשקיע בעובדים. כך, גם אלה שהרגישו מאוימים מהמכירה הבינו שהם נשארים, כי אחרת לא היינו משקיעים בהם, בקורסים, בלימודים וכדומה".
*באיזו רזולוציה אתה מתקשר את המסרים לעובדים? אתה משוחח אישית עם כל אחד מהם?
"בכל החברות שקנינו, היו בין 30 ל-100 עובדים. ברזולוציה הזאת מדברים עם האנשים ישירות. יש כוח לזה שכבעלים או כשותף אתה מעביר את המסר בעצמך ולא רק שולח את מנהלי הביניים להעביר את המסר".
*מתי יתחילו בפועל תהליכי ההטמעה של מטרנה באסם נסטלה?
"הטמעה בפועל מתחילה ביום שאחרי הסגירה, אבל את התוכנית אנחנו בונים כבר כמה חודשים. אנחנו רוצים להיות מוכנים לשינויים מיד אחרי סגירת העסקה, כי יש נוהלי דיווחו אחרים באסם מאשר במעברות, למשל, ממשקים טכנולוגיים, ממשקים כספיים ועוד, ואת כל אלה צריך לבנות.
"אנחנו מתייעצים עם העובדים בקשר לכל השינויים שיהיו ולא רק מתדרכים אותם, כי בסופו של דבר הם אלה שצריכים לעבוד תחת הקונספטים החדשים. זה מה שנקרא 'ממשק פוזיטיבי', אנחנו לא מנחיתים על העובדים את הדברים". *
"מקים העסק ימשיך לנהל אותו יותר טוב ממני"
הראל ויזל, הבעלים של רשת האופנה פוקס, שהוביל את רכישת סאקס, בילבונג וללין
"ביצענו שלוש רכישות משמעותיות בשנים האחרונות, ובכולן הצלחנו לייצר שקט תעשייתי ולהעביר את המכירה בצורה החלקה ביותר.
"המודל שלנו הוא לבצע רכישות בדיוק באותו סגנון. אנחנו מזהים חברה מובילה בתחומה, כמו סאקס בתחום האופנה, בילבונג בתחום אפנת הגלישה, וללין בתחום הטיפוח האישי וטיפוח הבית אחרי שרכשנו את שלושתן (50% מכל חברה) הקפדנו להשאיר את הבעלים, את השותפים ואת ההנהלה הבכירה בכל חברה.
"מבחינתי, אלו הם בעלי החזון של החברה, הם אלו שהקימו את המותגים, והם אלו שייצרו את הדנ"א של החברה. לכן, הם יודעים הכי טוב לנהל את החברות ולייצר את ההצלחה שלהן.
"לפיכך, אנחנו גם לא מוצאים שום צורך לפטר עובדים, אפילו לא בשורת ההנהלה. כיום המצב אחרי הרכישות הוא שבילבונג הוא מותג הגלישה החזק בארץ, וללין הוא המותג החזק בתחומו. אנחנו פשוט נותנים לאנשים שמכירים את העסק להמשיך לנהל אותו".
*אז מה בכל זאת אתם מביאים איתכם אחרי הרכישה?
"אנחנו נותנים לחברות האלה רוח גבית בכל מקום בו הם זקוקים לו, באמצעות פוקס. עסק שצריך עזרה בלוגיסטיקה יקבל אותה מאיתנו, וכך גם לגבי קשרים, כוח, כסף אם צריך. זה שילוב מנצח.
"אני לא מתיימר לנהל עסק שמי שהקים אותו יודע איך עושים את זה ועשה את זה עד הרכישה שלנו בהצלחה. אני רק יכול להציע לו את היתרון היחסי של פוקס. כך אני מייצר שקט תעשייתי במקום להפריע לניהול שהתקיים קודם לכן.
"זהו גם מודל הרכישות שלנו. למצוא עסק מצליח, גם אם הוא לא סינרגטי לנו, לצרף אותו ולתת לו להמשיך לרוץ לבד. הרי בסופו של דבר הם יודעים משהו שאנחנו לא יודעים, ולכן אני נותן להם להמשיך לעשות את שלהם. אנחנו, בפוקס, יודעים לעשות ריטייל. זה היתרון היחסי שלנו".
*אז למעשה בכל הרכישות לא פיטרתם אף אחד?
"ממש לא. להיפך. השארנו את הבעלים וגם את דרג המנכ"לים וסמנכ"לי השיווק. חוץ מבללין שצירפנו מנכ"ל משותף, מי שמנהל את רשת חנויות פוקס, לצד המנכ"ליות הקודמות שהן גם הבעלים. וגם זה תוספת של כוח אדם ולא על חשבון מנכ"ל אחר".
*עד כמה אתה בעצמך מתקשר את עניין הרכישה לעובדים של החברה הנרכשת?
"אני מגיע על תקן אורח, ונותן למנהלים של החברה הנרכשת לעשות את מהלך ההסברה ואת ניהול הדברים. כך זה לא מייצר זעזועים, ואני מעביר לעובדים את המסר שאני יכול רק להיעזר בהם ולא להחליף אותם.
"אחרי הרכישה אנחנו עורכים ישיבות הנהלה מסודרות של החברות פעם בשבועיים ועובדים איתן בצמוד על אסטרטגיה, פרסום ותוכניות עסקיות. הם גם נעזרים בנו הרבה. כל אחד לוקח מאיתנו את מה שהוא יכול להיעזר בו.
"הם יודעים שאני יכול להציע להם תמיכה בלוקיישנים, בעיקר בקניונים, במחסנים שלנו, במשרדים שלנו, וגם בהתנהלות מול הבנקים. אני יכול להגיד באמת שבשלושת המקרים של הרכישה, האווירה והשקט הם משהו יוצא דופן, ולא חווינו מעולם ששום מתחים". *