כל המנהלים מסכימים שעובדים אובר-הישגיים, טייפ A כפי שהם מכונים, הם הדבר הכי טוב שיכול לקרות לארגון.
קל להבחין בהם: הם פרואקטיביים, נחושים, רצים ממשימה למשימה, ומרבית האנשים סביבם נראים קצת איטיים.
אבל, אם לא מנהלים אותם נכון הם יכולים ליצור אנטגוניזם ובעצם לחבל בעבודת הארגון.
מה צריך לדעת כדי לנהל אותם נכון?
"אני מעדיף 'לרסן סוסים דוהרים' מאשר 'לדרבן פרדות עצלות'"
חיים רומנו, מנכ"ל אל על, סבור שעובדים אובר-הישגיים הם תנאי הכרחי לתנועה קדימה של הארגון: "אנשים שבעים לא עושים מהפיכות"
"טייפ A? מכיר אותם היטב, פעם הייתי כזה. נתקלים בהם יום-יום, כל היום. כשהם לא מנוהלים נכון, הם יוצרים הרבה רעש ותסכול. נשמע מהם אמירות כמו: 'אין פה עם מי לדבר', 'אין טעם ליזום, במילא לא ירימו', 'הכול פה זה אג'נדות אישיות', וכו'.
"אבל עם כל הרעשים הללו, אני תמיד מעדיף 'לרסן סוסים דוהרים' מאשר 'לדרבן פרדות עצלות'. הרי מי הוא אובר-הישגי? מה שמניע אותו זה תסכול תמידי מהפער שבין המצוי לרצוי. פער זה, אחרי הכול, מייצר תנועה. זהו תנאי הכרחי לתנועה קדימה של הארגון. הרי אנשים שבעים לא עושים מהפיכות.
"המהלך הניהולי הנבון ביותר מול אנשים כאלה הוא להביא את הארגון אליהם. קרי, לייצר להם מרחב פעולה מספיק גדול וגמיש, כדי לאפשר לעוצמות שלהם להתבטא. התפקיד של ההנהלה במקרה כזה הוא לוודא שלא ייפתח בינם לבין הארגון פער גדול מדי, כיוון שאז האמביציה הזו שלהם הופכת שלילית: הם רבים עם כולם, מצביעים כל הזמן על ליקויים בארגון, תוקפים את ה'איטיות' שלו ומפתחים גישה צינית ולא קונסטרוקטיבית".
*איך מביאים את הארגון אליהם?
"נותנים להם לגיטימציה לייצר מעין סטארט-אפ בתוך הארגון. אני אוהב את האנלוגיה לדרך שבה פועלת תזמורת ג'אז מרובת נגנים, כשבכל פעם סולן אחר יוצא החוצה ומאלתר והנגנים האחרים מפרגנים לו. עוד משהו, 'הנחתות ממונים' היא בהגדרה תרבות ניהול נחותה, מיושנת ולא מתאימה. לעומת תרבות ניהול של הכלה, פתיחות וגיוס משאבים מלמטה - דבר נדרש במיוחד כשמדובר בממונה של אובר-הישגי".
*איך אתה מוודא שהם לא שמים רגליים אחד לשני ומייצרים תחרות פנימית?
"אם נודה על האמת, ההנהלה עצמה מעודדת תחרות פנימית, למשל, בקרב אנשי המכירות: תולה טבלאות בפומבי של רשימת המוכרים המצטיינים של החודש, מתגמלת אותם וכו'. כל זה יושב בדיוק על ה'שריטה' של העובד האובר-הישגי. החוכמה היא לייצר במקביל מודלים צולבים ולא חד-ממדיים, למשל, תגמול צוותי.
"כשם שבצבא לא מודדים רק מי הגיע ראשון בריצת 100 מטר, אלא מביאים בחשבון גם את זה שסחב את האלונקה. נכון שבמכירות תופעה זו של אובר-הישגיות בולטת מאוד, אבל אפשר לתעל אותה. למשל, לאפשר לעובד כזה לפצח את הלקוחות הכי קשים, להטיל עליו את המכירות המאתגרות יותר או לתת לו לחנוך אנשי מכירות צעירים".
*הבעיה היא ש"הסוסים הדוהרים" עשויים להפוך ל"שוורים שאיבדו שליטה".
"זה קורה כשהמנהל שלהם מתבלבל ולא מבחין בין עובדים פוליטיים, שרק מתכסים באצטלה של הישגיות, לבין עובדים שבאמת אכפת להם, שבאמת מחויבים לארגון. בד"כ אלה יהיו השקטים יותר.
"בנוסף, אני חושב שעל עובדים טייפ A צריך לשים עין פקוחה כשהם מנהלים. בתפקידי ניהול הם עלולים להקפיץ את כפיפיהם ממשימה למשימה, להציב להם יעדים לא-ריאליים, לשחוק אותם עד דק. בעיני זו התנהגות הרסנית, כיוון שהתחרותיות הזו שלהם הופכת בסופו של יום לבלתי קונסטרוקטיבית. במקרה כזה, הדרך היא להזיז את המנהלים הללו באלכסון או לאפשר לכפיפים שלהם לעבוד בניהול מטריציוני. כלומר, לפתוח לכפיפים ערוצים ישירים למנהלים אחרים".
"עובדים אובר-הישגיים לא מעייפים אותי, מעייף אותי להיכשל"
נאוה רביד, מנכ"ל לוריאל, חוששת יותר מהעובדים הפוליטיים חסרי כישרון המתחזים לעובדים טייפ A, ולא מתרגשת מהתשומות הניהוליות הנדרשות ממנה
"בלוריאל האנשים הללו מכונים High-flyers, גם בגלל שהם ממריאים גבוה וגם בגלל הסקרנות המובנית שלהם להתעופף מפרויקט לפרויקט. יש להם פוטנציאל ענק, אינטליגנציה גבוהה, רב-תחומיות, סקרנות, מוטיבציה גבוהה וכישורים טובים.
"אבל אחד מכישורי החיים הוא סבלנות והם לא בהכרח מצטיינים בה. הם תובעים תשומת לב אישית של הממונה הישיר שלהם וגם של ההנהלה הבכירה, והם זקוקים לבמה והכרה תמידיים ברמה פרטנית.
"עם זאת, חשוב לעשות הבחנה ולהדגיש שכל דפוסי ההתנהגות הללו לא מגיעים ממקום רע, הם לא אנשים פוליטיים בהכרח. להיפך, דווקא האנשים הפוליטיים בארגון מקפלים מאחוריהם חוסר כישרון".
*אז איפה בדיוק מונחת הבעיה?
"קיים חוסר הלימה ברור בין היכולות הקוגניטיביות המעולות שלהם לבין היכולות הנפשיות כמו סבלנות, יכולת לפשרות והתובנה הבוגרת שניצחון במערכות עסקיות מורכבות הוא תמיד שיתוף פעולה.
"למעשה, הניסיון שלנו מראה שכשמגייסים את הבוגרים המצטיינים של האוני' המובחרות ביותר, יש הסתברות גבוהה מאוד לגייס את High-flyers. מיד רואים את את המולטיטסקינג, את הקופצנות, את החשיבה האסוציאטיבית, והם מספיק דעתנים כדי להגיע אליי, להטיל ספק במהלכים שלי ולומר לי משהו כמו: 'תשמעי, אני לא חושב שאת פועלת מספיק מהר בנושא הזה'".
*הם לא מרוקנים אותך אנרגטית?
"ממש לא. האנשים הללו מבריקים, מצחיקים וכל הזמן מזרימים אליי רעיונות. נכון שהם תובעניים מאוד בתשומת הלב שהם מבקשים, אבל אין היום מקום לתרבות ניהול נעולה. אני מוכנה לשמוע הכול, ואני בוחרת להתמקד בתרומה שלהם. האם הם מעייפים אותי? הרבה יותר מעייף אותי להיכשל.
"אצל אנשי מכירות, אגב, תכונה זו של טייפ A היא אליפות, הם מביאים ברכה לכולם. התחרות הפנימית ממש לא מטרידה אותי. המצוינות של האובר-הישגיים גוררת את כולנו קדימה".
*מתי תוותרי עליהם?
"יש קו ברור מאוד שממנו והלאה לא אאפשר להם להישאר בארגון: כשהרעש שהם עושים יוצא החוצה ומגיע לגורמים כמו לקוחות, ספקים או קמעונאים. כל עוד הרעשים והבלגנים שלהם נמצאים בתוך הארגון, אני מוכנה לשאת את זה ולשלם את המחיר, אבל איני מוכנה לקבל תופעות שבהן הם מבטאים את התסכול שלהם בחוץ, באמצעות אמירות כמו 'לא נותנים לי לעבוד', 'הם חושבים שהם יודעים הכי טוב' וכו'".
*איך מנהלים אותם נכון?
"ראשית, חייבים לנהל להם את הקריירה. כלומר, להתוות איתם אבני דרך באופק המקצועי שלהם בטווח של שנה וחצי מהיום, להצביע להם על הקידום והתפקידים הפוטנציאליים בעתיד הנראה לעין.
"הדרך השנייה היא להעניק להם תשומת לב אישית, על-ידי שיתוף באינפורמציה ובהתלבטויות, כיוון שהם תמיד רוצים ל'היות בעניינים'.
"הדרך השלישית היא להטיל עליהם מטלות לא במסלול הרגיל, כדי להשביע את הסקרנות האינסופית שלהם. כמובן, שגם צריך לתגמל אותם כלכלית פה ושם על-ידי בונוס מיוחד. תגמול כזה מאותת להם שהם מוערכים, שהם שווים".
"תפקיד ההנהלה הוא לכוון את הרוח במפרשים שלהם"
הראל ויזל, יו"ר פוקס, אוהב עובדים אובר-הישגיים, אבל כשעודף האמביציוזיות שלהם יפגע במרקם החברתי הוא יוותר עליהם
"לפני הכול אומר שאני אוהב את הטיפוסים הללו, עובדים מטייפ A. הם עדיפים עליי מאשר העובדים הנרפים והתת-הישגיים. חד-משמעית.
"הבעיה המרכזית איתם היא שכתוצאה ממינוני היתר של האמביציה ומהמרפקים החזקים, הם דורכים על אחרים, דואגים להפגין את ההבדל בינם לבין סביבת העובדים האחרים, ודוהרים קדימה אל המשימות הצרות שלהם או אל הפעילות האישית הממוקדת שלהם, מבלי להסתכל לצדדים.
"כאן בדיוק נכנס התפקיד של ההנהלה, לכוון את הרוח במפרשים שלהם להתבוננות מן ה'צר' אל ה'רחב'".
*למה הכוונה?
"ברגע שאני מזהה אותם אצלי, אני מטיל עליהם אחריות לפרויקטים רחבים, חוצי חברה, ובדרך זו אני מנטרל את התחרות הפנימית ואת הרעשים שהם עלולים לייצר מול הקולגות שלהם".
*איך כדאי לממונה הישיר שלהם להתממשק איתם?
"ממונה נבון יסמן להם יעדים מבלי לתכנן להם את הדרך. לא ניתן בשום פנים ואופן לשבת לאובר-הישגיים על הווריד או לפקח עליהם בצורה מהודקת, לבדוק אותם כל 'חצי שעה'. ניהול נכון של טייפ A הוא תמיד ברזולוציות נמוכות מאוד: אתה מציב להם מטרות ומשחרר חבל, הם כבר יגיעו אליהן לבד, בלעדיך".
*יכול להיות מצב שתוותר עליהם?
"כן, כאשר עודף האמביציה שלהם גורם להם לפגוע במרקם החברתי של הארגון".
"על המעסיקים לא להתפתות לשחוק עובדים הישגיים"
עו"ד דודי תדמור, מנכ"ל תדמור ושות', סבור שלא תמיד מדובר ב-DNA פרטי, לעתים התרבות הארגונית מייצרות אותם
"ללא ספק עובדים אובר-הישגיים שכיחים ביותר גם בעולם המשפטי. האנשים הללו תמיד מחפשים עוד עבודה ואחריות, רצים קדימה ונכונים לשחוק את עצמם למען הישגים בקריירה.
"אבל אני רוצה לטעון, שלא תמיד זה תסמין של DNA פרטי או מבנה אישיות של מכורים לאדרנלין, אלא גם עניין של קונטקסט, של סביבת עבודה ותרבות ארגונית שמייצרות אנשים כאלה. בוודאי ובוודאי שההקשר הזה קיים ומתרחש בעולם עריכת-הדין: בעולם המשפטי, מטבע הדברים, הסיטואציות מלחיצות מאוד את העובדים, בין אם מדובר בלקוחות, מנהלים, רשויות ובתי-משפט.
"כפי שאני רואה את הדברים, כל הנהלת פירמה חייבת לשאול את עצמה האם סביבת העבודה שהיא מייצרת לא תובענית מדי ושוחקת, כיוון שאם נודה על האמת, לעתים קרובות העובדים הללו בסוג של מצוקה, ולטעמי מקום העבודה לא צריך להיות מקום של סבל.
"כלומר, אני מציע לזכור שבעיה זו של אובר-הישגיות לעולם אינה רק של העובד. יתר-על-כן, כדאי שמעסיקים ייזהרו מאוד שלא להתפתות להישאב למקום של שחיקת עובדים חרוצים, הישגיים ביתר או אפילו פליזרים".
*מה עם הרעש שהעובדים הללו מייצרים?
"סביבת העבודה של עובד אובר-הישגי לא מתעצבנת מהאנשים המוכשרים באמת, אבל היא הופכת חסרת מנוחה כשמדובר באנשים פוליטיים. בסביבה כמו שלנו, פירמות עו"ד מסחריות גדולות, אנשים חרוצים שעובדים קשה אינם חריגים ואינם מתקבלים רע על-ידי עמיתיהם.
"מי שמתקבל רע או בחוסר פרגון הם אותם אנשים טכנוקרטיים, לא מוכשרים, שמנפנפים בנוצות של עבודה קשה. אלה מרגיזים, ובצדק, את סביבת העבודה. התפקיד של ההנהלה הוא לבוא ולהבחין בין שני הטיפוסים הללו: בין המוכשרים באמת לבין הרעשניים שעושים הצגה של כישרון".
*איך אתה מציע להנהלות לתעל את העוצמות של העובדים האובר-הישגיים שהם גם מוכשרים באמת?
"במשפט אחד זה לייצר סביבת עבודה שמוציאה מהם את המיטב, ולהיזהר מאוד מלהצביע עליהם ולתייג אותם כ'לא בסדר' או כבעייתיים. אני מציע לזכור, שכשמורים באצבע אחת קדימה יש תמיד שלוש אצבעות שמופנות אחורה, כלפי המאשים".