איך עושים Turn Around אסטרטגי ומצליחים?
"המשביר לצרכן", "פועלים שוקי הון" ו"שירותי בריאות כללית", הציגו את הדרכים שנקטו כדי לצאת מהמשבר - במפגש הרבעוני של "המהלך האסטרטגי", המשותף לאוניברסיטת תל-אביב ו"גלובס".
"כל יום צריך לקום, להסתער ולנצח. זה לא פשוט. העיניים שלי אדומות מדאגה"
רמי שביט, בעלי המשביר לצרכן: " בסוף תהליך בדיקה ההמלצה הייתה 'לא לקנות'. אבל התעקשתי. האמת, לא הבנתי מה אני עושה, זה כנראה קשור למשבר גיל 40"
"אני לא יכול להתחרות ב-H&M ולהביא סחורה זולה יותר, אבל אני כן יכול למכור בושם זול יותר, ולשם שואפת האסטרטגיה שלי", אמר רמי שביט, בעלי המשביר לצרכן, במפגש העשירי של "המהלך האסטרטגי" - כנס רבעוני משותף למכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי בפקולטה לניהול אוניברסיטת תל-אביב, להב, גיל אסטרטגיות, בנק הפועלים ו"גלובס".
בכנס - שעסק הפעם ב-Turn Around שעשו שלוש החברות: המשביר לצרכן, פועלים שוקי הון ושירותי בריאות כללית, בעקבות משברים עסקיים; דיבר שביט על הפחד שאחז ועדיין אוחז בו מיום רכישת המשביר.
"אני מפחד כל הזמן, כי אני רוצה להבטיח לאנשים סביבי שלא נחזור אחורה. כל יום צריך לשמור על הקיים ולהמציא את הדבר הבא. כל יום לקום, להסתער ולנצח, וזה לא פשוט בתנאי שוק משתנים. העיניים שלי אדומות מדאגה, לא מדלקת".
שביט (48) גולל בפני באי הכנס את חוויותיו מ-Day one במשביר ואת התלבטויותיו רגע לפני הרכישה. "זה התחיל במודעה תמימה בעיתון על מכרז למכירת המשביר", אמר. "לקחתי יועצים רציניים והתחלנו תהליך לא פשוט של בדיקה, שבסופו ההמלצה הייתה 'לא לקנות'. אבל אני התעקשתי. למען האמת, לא הבנתי מה אני עושה, זה כנראה היה קשור למשבר גיל 40, אבל תוך כדי בדיקה התאהבתי בעסק הזה.
"שאלתי את עצמי, איך זה יכול להיות שחברה שמכרה במיליארד שקל מגיעה לסוף דרכה. בסופו של דבר, בזמן שכל המתמודדים האחרים במכרז ברחו בעקבות הקפאת הליכים, סגרתי את העסקה. קניתי את המשביר בשקל, וכשקונים בשקל קשה לעשות טעויות. אחרי שהמחיר דלף לעיתונות, עשו מזה חגיגה ופתאום כולם רצו בכלה. מזלי, ששופט ביהמ"ש פסק להעביר לי את הגחל הרותח".
שביט, כך מסתבר, לא הקשיב ליועצים גם בנושא המיתוג מחדש של המשביר. "יועצים אמרו לי להחליף את כל השלטים של 'המשביר 365 לצרכן' ל'המשביר החדש לצרכן' בעלות של 7 מיליון שקל. אמרתי: 'מאיפה אביא 7 מיליון שקל, כשכל הכסף שהבאתי מהבית למשביר היה 5 מיליון שקל? בזמן שההוצאה החודשית הקבועה של המשביר עמדה על 32 מיליון שקל'. הבנקים לא אישרו לי הלוואות, ובדיעבד זה המזל שלי. בסופו של דבר, החלפתי את 365 בקובייה, והנה לכם מיתוג מחדש ב-96 אלף שקל".
לדבריו, ממצב של ספקים עם דמעות בעיניים כי לא קיבלו את כספם, עובדים מבוגרים ועייפים נטולי תרבות שירות, מספר לקוחות בצלילה ומדפים ריקים מסחורה; המשביר לצרכן הפכה לחברה ציבורית שמונה כיום 33 סניפים, עם סחורה בשווי 800 מיליון שקל, 465 אלף בתי אב חברי מועדון פעילים ו-6,000 עובדים מתוגמלים. "בקרוב אני מטיס את העובדים, שנהפכו פתאום לאיילות, ל-4 לילות באיטליה - גם כי צריך לפרנס את קשרי תעופה, חברה נוספת בבעלותי שהייתה לה שנה קשה".
מה הלאה? לדברי שביט האסטרטגיה החדשה שלו מתחילה בפאי המשפחתי. "אני רוצה לגעת ב-5,000 שקל שמוציאה משפחה עם הכנסה של 12 אלף שקל, ואחת הדרכים להגיד לה שכדאי להוציא אצלי ולא אצל אחרים היא להעניק לה, למשל, בין 5% ל-7% Cashback בקנייה חוזרת".
"אם תקום קופה חמישית, ותקום, נאבד כמיליון לקוחות, וצריך להתכונן לזה"
אלי דפס, מנכ"ל שירותי בריאות כללית, מאמין כי גרעון הקופה, שהסתכם ב-2009 ב-775 מיליון שקל יהפוך ב-2011, "אם ירצה האוצר", לאפס
"בכללית יש היום 3.9 מיליון לקוחות. אם תקום קופה חמישית, והיא תקום, נאבד כמיליון לקוחות וצריך להתכונן לזה", אמר בכנס אלי דפס, מנכ"ל שירותי בריאות כללית. לדבריו, חשוב וצריך לנסות לחזות את הנולד.
אך לא רק. עשרת הדיברות של הקופה כוללים, לדבריו, תשעה סעיפים נוספים: 1. להסתכל מגבוה על הארגון כי משם רואים טוב יותר. 2. מאידך, לא לחשוש לצלול לפרטים. 3. לא לחשוש מוויכוחים ועימותים. 4. לא לשחות נגד הזרם . 5. להקשיב, להקשיב ולהקשיב, גם לדרגות הביניים. 6. המבנה הארגוני צריך לתמוך ולהיות יציב. 7. לא לזעזע את הארגון. 8. בקרה ומעקב. 9. והחשוב מכל, הלקוח במרכז.
"עם עשרת הדיברות הללו בנינו את האסטרטגיה של הכללית לשנים 2009-2013, כשהמוטיב האסטרטגי שלנו הוא מובילות באיכות הרפואה, בשירות, בחדשנות, בתדמית ועוד", אמר.
עוד לדבריו, השפה האסטרטגית חדרה לכל הקופה - המעסיקה 34 אלף עובדים, מהם 9,000 רופאים - והתוצאות שהגיעו אליהן ניכרות בשטח. למשל, במחוז צפון, שסבל מפערים גדולים, אין היום פערים בין ערבים ליהודים.
כמו-כן, חל שיפור של 28% במאזן עזיבת-הצטרפות לקוחות חדשים לקופה בין 2007-2009. ב-2009 עזבו את הקופה 13.7 אלף לקוחות, לעומת 19.1 אלף ב-2007 ו-18 אלף ב-2008". אשר לגרעון הקופה, שתקציבה השנתי עומד על 20 מיליארד שקל, טוען דפס שהגרעון, שהסתכם ב-2009 ב-775 מיליון שקל יהפוך, "אם ירצה האוצר", ב-2011 ל-0.
דפס דיבר בסיפוק גם על הפריסה הארצית הנרחבת של הקופה, הכוללת בין היתר 1,400 מרפאות, 40 מרכזי בריאות האישה, 421 בתי מרקחת, 317 מכונים