"כן, אפשר", אומר ד"ר אלי גולדרט, אבי "תורת האילוצים" - תורה ניהולית שהגה לפני כ-30 שנה ומבטיחה - גם היום - למיישמים אותה נכונה להכפיל ואף להשליש את הרווח השנתי תוך שלוש-ארבע שנים. בראיון בלעדי ל"גלובס" הוא מסביר ש"מנהלים התרגלו לחשוב מסובך מדי, כשזה בעצם פשוט מאוד לחולל מהפכה ניהולית של ממש". גולדרט, ד"ר לפיסיקה, קנה לעצמו שם עולמי כגורו ניהולי. "כשאומרים לי בהודו שאני גורו, אני מאושר מאוד, כי בהודית גורו זה אחד שמפזר את החשיכה. בכל מקום אחר בעולם, בא לי להקיא מהתואר הזה, כי הוא מריח שרלטני", הוא אומר.
גולדרט, בדרכו התיאטרלית מאוד, יכול לנאום לילות כימים על "תורת האילוצים" שלו. תורה המיישמת שיטות חשיבה ומחקר הנהוגות בעולם המדע על עולם הניהול, ונותנת מענה ניהולי למצב הקיים בשוק בו מעמדו של הלקוח התחזק ומצריך את היצרן להיות גמיש יותר ולהתמודד עם תחרות קשה יותר. עם זאת, הוא אינו מתקשה לתמצת אותה במילה אחת: "פוקוס"; ובמשפט אחד: "היכולת להתמקד כמנהל וכארגון". לדבריו, כשנדרש לכתוב מבוא לספר על "תורת האילוצים" התלבט מה לכתוב. "בזמן שהתלבטתי נזכרתי במשפט שתבע הרב הלל: 'אל תעשה לאחר מה ששנוא עליך'. היהדות היא בעצם נגזרת של המשפט הזה. שאלתי את עצמי, האם אפשר לעשות את אותו דבר ל'תורת האילוצים'. כלומר, לדבר על משפט אחד שכל 'תורת האילוצים' היא נגזרת שלו, ומצאתי".
מה זאת אומרת פוקוס?
"במילון יש 20 הגדרות שונות למילה פוקוס. לא מצאתי אפילו הגדרה אחת שאני יכול לחיות איתה אינטואיטיבית. ההגדרה שלי לפוקוס היא 'תעשה מה שאתה צריך לעשות'. 'תעשה את כל הדברים שמביאים לך תועלת'. הבעיה עם פוקוס היא שיש כל-כך הרבה דברים שמביאים תועלת. אם תעשה רק דברים מועילים, אתה עלול לפספס בענק, ומכאן נובע הקונספט של האילוצים".
איך פותרים בעיה ניהולית מבלי ליצור בעיה ניהולית חדשה?
"חושבים כמו שצריך. ללכת לבעיית השורש ולחדור מספיק לעומק, אחרת רוב הסיכויים שתיצור בעיה חדשה. אם אתה מטפל בבעיה ובסיבה המידית שלה, אתה מטפל בסימפטום והסיכוי שזה יגרום לבעיה במקומות אחרים גבוה".
מהו לדעתך ניהול נכון במשבר כלכלי ולאחריו?
"להבין את הסיבה לאפקט ולפעול בהתאם. זה מה שצריך לעשות. אבל על איזה משבר כלכלי את מדברת? לא היה שום משבר. התקשורת אשמה. היא המציאה את זה. המשבר היה פיננסי".
היכן התורה שלך מיושמת כיום? אילו ארגונים בארץ הצליחו ביישומה ואילו נכשלו?
"'אלביט מערכות' היא דוגמה לחברה שיישמה את תורת האילוצים בהצלחה. גם חברת התכשיטים 'שרי דורי' הצליחה יפה במשימה. בעסקים או שאתה Win-Win או שאתה Loss-Loss, ו'שרי דורי' בנו Win-Win אמיתי. 'נטפים', לעומת זאת, היא דוגמה לכישלון קולוסאלי מבחינתי. אחרי שסידרנו את כל הייצור וההפצה ורגע לפני הפריצה הגדולה הם עצרו הכול בגלל חילופי היו"ר, שסבר אחרת".
ובחו"ל?
"'פרמיום פוד', יצרנית קמח ולחמים מדרום-אפריקה, הייתה חברה מפסידה, מפסידה ומפסידה. ב-2005 היא הפסידה 400 מיליון ראנד והבנקים צעקו שהחברה לא מנוהלת כמו שצריך. לאחד הבנקאים שצרח, אמרו לו 'בוא תנהל', הוא אמר 'בסדר' וצלצל אלי. ב-2006 נכנסתי לתמונה. שיפרנו את כל המערך של החברה עד לחנויות, ואת השנה החברה סיימה עם רווח של 50 מיליון ראנד. את 2009 סיימו עם 600 מליון ראנד רווח. הסוד הוא היגיון בריא. אנשים בטח לא יאמינו לך אם תפרסמי את הסיפור הזה".
קרה שטעית בעצות שנתת?
"אלוהים אדירים כמה שטעיתי. אפשר לומר שטעיתי ב-7 מתוך 10. אבל מעט מאוד פעמים חזרתי על אותה טעות פעמיים. אי-אפשר להמציא מבלי לטעות".
בהרצאה שנתת השבוע בפני חברי המי"ל אמרת שהרסת עשר חברות במו ידייך.
"זה קרה בשנים שעוד לא הבנתי ועוד לא ידעתי לשים את המנגנונים שישמרו על החברות לא למכור יותר מדי. כשמחלקת הייצור לא מספקת את הסחורה בזמן שמחלקת המכירות דוהרת קדימה, זאת בעיה. הדבר הכי גרוע שקורה שהמכירות טסות והאילוץ חוזר לייצור. אם לא יוצרים מנגנוני ריסון נכנסים בקיר. זה כמו להכניס ילד לחנות שוקולד ולא לשים לו גבול. ואז מה קורה? הוא מקבל בעיות שיניים".
"מתסכל לראות מנהלים ממשיכים לעשות שטויות"
לדברי גולדרט, המגולל את תורתו בספרו "המטרה", בכל ארגון קיים צוואר בקבוק שמפריע בהשגת המטרה: רווח, ורק איתורו ושיפורו יעלה את התפוקה של המערכת כולה. כדי לטפל בצווארי הבקבוק צריך, לדבריו, ליישם את חמשת הצעדים הבאים: למצוא את האילוץ; להחליט כיצד לנצלו; להכפיף את המשאבים לאילוץ; להגדיל את יכולות האילוץ; ולאחר מכן להתחיל את הכול מחדש. "למנהל לא פשוט לענות על כל אחד מהצעדים הללו, שעוזרים להתמקד בדברים החשובים באמת. לוקח שנים לאמן מנהלים לענות על חמשת הצעדים", אומר גולדרט.
למה זה לא פשוט?
"כי המנטליות שלנו הפוכה. אנחנו חושבים שכל שיפור הוא טוב, שזה ההיפך ממיקוד. כל דבר אפשר לשפר והרבה, אבל זה עדיין לא אומר כלום ולא כל דבר צריך לשפר. לכן, כל האנרגיות שלנו מתנקזות. התסכול שלי גדל כשאני רואה מנהלים שממשיכים לעשות את אותן שטויות".
האם יש ענפים או מגזרים שהתורה שלך מתאימה להם יותר?
"אני מאמין שהתורה שלי יותר ויותר חוצת גבולות ומתאימה לעסקים קטנים כגדולים במגזרים שונים".
יש הרבה תורות ואופנות ניהול. מה מייחד את התורה שלך, מהם יתרונותיה על פני אחרות?
"זאת אגדה, אין הרבה תורות, אין תחרות ואין אופנות. מספיק עם ה'חוכמולוגיה' הזו. כיום יש שלוש תורות עיקריות שמרכיבות פאזל: תורת האילוצים, Just in time line ו-TQM six sigma. זהו. שתי התורות האחרות טובות ומפורטות משלי בהסבר איך לעשות שיפור מקומי. מצד שני, שלי עדיפה אם רוצים לשפר את כל המערכת ולא רק משהו לוקלי".
אחרי כ-30 שנה, האם התורה שלך עומדת במבחן הזמן, האם שכללת והתאמת אותה להיום?
"התחלתי לפתח אותה ב-1978, ובעשור האחרון ההתפתחות שלה אדירה. זה לא מפליא אותי כי עם הזמן מחכימים יותר. התורות האחרות לא מתפתחות מספיק, שלי כל הזמן. וזאת בעיה, כי אני צריך לעשות את כל העבודה".
"אני לא עובד עם חברה שמפטרת עובדים"
גולדרט רואה בעובד ערך עליון. "לויאליות של עובדים הכרחית להמשכיות החברה. וכשמפטרים כדי לשפר את שורת הרווח, אין Win-Win. אי-אפשר לפטר ולקבל הזדהות של העובדים", הוא אומר ומוסיף, שאין מקום לפיטורים אלא אם כן אי-פיטורים יביאו לקריסת החברה. "חברה שלא מפנימה שאסור לפטר עובדים על ימין ועל שמאל, אני מפסיק לעבוד איתה. למה אני צריך להיכנס ל- Loss-Loss. צריך לבטוח בעובדים שיעשו את המקסימום בשבילך, אתה צריך רק לפקח שזה יקרה".
אתה מפטר עובדים?
"אני מפטר עובד רק אחרי שקלו כל הקיצים, ולא כדי לשפר את השורה התחתונה של העסק שלי".
למה חשוב כל-כך לשמור על יחסי אנוש טובים בארגון?
"אם יש הרמוניה פנימית, יהיו תוצאות. אם אין הרמוניה פנימית, לא יהיו תוצאות. חברות עם הרמוניה פנימית ויחסי אנוש - מרוויחות. חברות שלא איבדו את האמון באנשים שלהם ולא חושבות שהם פסיכיים - יצליחו".
במה שונה סגנון ניהול הצברי מתרבות הניהול בחו"ל? מהרצאתך נשמע שצורת הניהול פה לא משהו.
"לפעמים אנחנו לומדים יותר מדי, ולפעמים פחות מדי. ברוך השם שכמה מנהלים בארץ הפסיקו לחשוב כמו האמריקנים - על הרבעון הבא. זה עיוות. ראי את תרבות האקזיט המשוגעת. צריך ללמוד מהיפנים. הם מאמינים שיחסי אנוש הם המפתח להצלחת החברה. זה הצליח לחדור בארץ, אבל כמנטרה ולא כמשהו אפקטיבי. גם הציניות הלא טובה חוגגת פה. אצלנו, במקום ללכת על משהו סיסטמתי, רוצים להמציא את הגלגל מחדש וסומכים על 'יהיה בסדר' ו'נמצא כבר פתרונות'. בניהול של חברה, זה בלתי אחראי. מצד שני, היכולת של המנהל הישראלי להתמודד עם הפתעות ותקלות גבוהה הרבה יותר מאשר בחוץ".
מיהו המנהל הטוב ביותר לדעתך?
"המנהל ההודי. הוא יותר אכפתי והולך לפי דיסציפלינות. את יודעת מה אומרים על המנהל האמריקני? שכשכואב לו הראש הוא לוקח ארבעה אקמולים, אחד לכל פינה. כשלמנהל הישראלי כואב הראש, הוא דופק אותו בקיר".
מה רע באקזיט?
"ההיי-טק הישראלי מטורף על אקזיטים. כל עוד חלום האקזיט תקוע לך בראש, לא תצליח לבנות חברה רצינית. 'טבע' הצליחה יפה גם בלי אקזיט".
היום אתה מוכר את שירותיך כיועץ ניהולי לכל מאן דהוא?
"היום כבר אי-אפשר לפתות אותי עם כסף ופרסום. אני אומר בואו נעשה את מה שנכון, והרבה חברות לא שמות את הדגש במקום הנכון. לא מבינים שכל פעולה צריכה להיות ממוקדת".
במסגרת שת"פ עם המי"ל יעביר ד"ר אלי גולדרט סמינר למנהלים בין ה-21 ל-23 במרץ, על תורת האילוצים
7 טיפים לניהול נכון
על-פי ד"ר אלי גולדרט
1. למד לחשוב. אל תשלה את עצמך שאתה יודע לחשוב. תחשוב ותסתכל על המציאות המסובכת עד שתהפוך לפשוטה.
2. אל תאשים את העובדים. עובדים הם בני אדם טובים. אם הם מתנהגים לא טוב, זה אומר שאתה כמנהל הכנסת אותם לקונפליקט של אין ברירה. אל תאשים אותם, אלא חשוב איך להסיר את הקונפליקט. זה קריטי.
3. תצטנע. לעולם אל תחשוב שאתה יודע, גם אם אתה חושב שאתה יודע. כי תמיד אתה עומד לקראת הצעד המשמעותי הבא.
4. לעשות את העבודה זה אומר להצליח. כל עוד לא הבאת את החברה למצב שהיא ממשיכה להצליח, לא משנה מהם התנאים החיצוניים, לא עשית את עבודתך.
5. הידעת: לרוב הקונפליקטים אין פשרה סבירה. הנטייה הטבעית של מנהלים שרואים קונפליקט היא לחפש פשרה. אלא שלרוב הקונפליקטים אין פשרה סבירה, ולכן צריך למצוא פתרון של Win-Win.
6. כבד את עובדיך. הדבר החשוב ביותר הוא לכבד ולאהוב את העובדים שלך.
7. כשאתה יורה מהמותן, אתה יורה לעצמך ברגל. לא לירות סתם מהמותן. אף אחד מאיתנו הוא לא ג'ון ויין. כשאני יורה מהמותן אני בדרך כלל יורה לעצמי ברגל.