ניהול פירמת עורכי דין מהשורה הראשונה מציב לעומדים בראשה אתגרים לא פשוטים, כמו שימור עובדים שאפתניים וחסרי סבלנות, שימור מובילות עסקית בעולם שלא עוצר לרגע ובניית שירות ללקוחות עם ציפיות בשמיים.
איך עושים את זה נכון? 4 מנהלי פירמות מובילות מסבירים.
עו"ד יעקב ישראלי, שותף מייסד בפירמת עוה"ד שיבולת ושות':
"לקוחות מזהים בשנייה כמה באמת השקעת בהם"
האתגר: לייצר בידול ולבלוט ברמת השירות
"השוק בענף שלנו הפך בשנתיים האחרונות תחרותי מאוד. זה קרה גם בגלל האינפלציה בעו"ד, וגם כיוון שהלקוחות הפכו מתוחכמים הרבה יותר ורגישים לרמת השירות. מעבר ליעד של השגת לקוחות חדשים, פירמת עו"ד מחויבת לשמר על הקיימים ולוודא שרמת שביעות רצונם תיוותר גבוהה.
"גם המשרדים המובילים האחרים מתאמצים לשרת היטב את לקוחותיהם, כך שאנו נדרשים דרך קבע לשאלה -איך לייצר בידול ולבלוט ברמת השירות. צריך להבין שבתחום שלנו ידיעת החוק היא Must, אבל היא כבר מזמן לא מספקת. נדרשות תשומות ניהוליות גבוהות מאוד כדי לספק ללקוחות תשובות ברזולוציה גבוהה, קרי מענה תפור ככפפה, שמבוסס על למידה לעומק של עסקי הלקוח והענף בו הוא פועל.
"על נושא קריטי זה, ישבו אצלנו הרבה על המדוכה, שכן לקוחות עסקיים מזהים בשבריר שנייה כמה באמת השקעת בהם: האם זרקת להם פתרון כללי או התאמצת באמת לתפור להם את הפתרון הממוקד והרלוונטי ביותר עבורם.
"אתגר נוסף לפירמת עו"ד בינלאומית מונח בניהול השלוחות על פני הגלובוס. במקרה שלנו, ניו-יורק ושנחאי. מבחינת שעות העבודה, סין מקדימה אותנו ב-5 שעות וניו-יורק מאחרת בשבע. מאחר שכל השיחות נערכות דרך המשרד הישראלי, כשהמשרד בסין נדרש 'לדבר' עם המשרד בארה"ב - השעות בלתי-אפשריות. זה מייצר לנו כאב ראש לא מבוטל".
הפיתרון: לכל לקוח מוצמד שותף בכיר כאינטגרטור
"מתוך הפנמה עד כמה שירות לקוחות הפך קריטי בעולם העסקי, שינינו מהותית את מבנה הטיפול בלקוח. לכל לקוח מתמשך אנו מצמידים אינטגרטור, שהוא למעשה אחד השותפים הבכירים במשרד. האינטגרטור לומד הכול על הלקוח והענף שלו כבר מהיום הראשון, מכיר את צרכיו המיוחדים ומתעדכן דרך קבע בפניות שלו אל גורמים אחרים במשרד.
"בנוסף, הנהגנו סקרי שביעות רצון, שמתבטאים בביקור יזום של האינטגרטור אצל הלקוח, כדי לחקור חלופות ודרכים לשיפור. צריך להבין שלפחות בענף שלנו, גם אם אתה מוביל את הסטנדרטים הגבוהים ביותר בשירות, אתה לא יכול לעולם לקפוא על השמרים, כי הכול היום נתון לשינויים מהירים: כוחות השוק זזים, הלקוחות משתנים, הצרכים שלהם משתנים, תחומי הפעילות שלהם מתחלפים, ופירמת עו"ד שרוצה באמת לבדל את עצמה בהקשר של שירות, חייבת להיות דרוכה וערנית כל הזמן לכל התמורות הללו.
"אשר לאתגרי הניהול של שלוחות בחו"ל, אין גימיקים. רק עבודה קשה, מודעות וערנות לקריטיות של הנושא. מעבר להכנסת כלים טכנולוגיים (מערכות תוכנה שמאפשרות לכל חברי הארגון בכל שלוחותיו להיות מחוברים אליה בו-זמנית ולהתעדכן ב'לייב'), הנהגנו גם נהלי עבודה הדוקים יותר: כל מי שמסיים שיחה עם לקוח הנוגע לאחד המשרדים בחו"ל, מדווח עליה מיד, מתעד אותה באופן מוקפד ומעדכן את המשרדים האחרים בחו"ל".
עו"ד רמי בן-נתן, שותף מייסד בפירמת עוה"ד ארדינסט, בן-נתן ושות':
"למרות ההצפה, כוח-האדם המצוין כמעט לא גדל"
האתגר: מאבק על גיוס עורכי הדין המצוינים
"כל הפירמות המובילות בענף עריכת הדין משתמשות באמצעים הרגילים של שיווק ופרסום. אפשר להתווכח עד כמה הכלים הללו באמת אפקטיביים.
"אשר לנו, גילינו שאמצעי הפרסום והשיווק הטוב ביותר הוא לקוח מרוצה. בדרך זו גדלנו, כך צמחנו, כך הפכנו לפירמת עורכי דין מובילה בארץ. המפתח המרכזי להשגת לקוחות מרוצים כאלה עוברת דרך כוח-אדם מצוין, דרך עובדים, דרך אנשי מקצוע מהשורה הראשונה, ועל הקהל הזה אנו נאבקים. ההיצע הגדול של עורכי דין בשוק מטעה מאוד.
"בפועל, למרות ההצפה בעו"ד, קיים מחסור יחסית חמור של עובדים איכותיים בענף. ביחס לריבוי הטבעי באוכלוסייה, כוח-האדם המצוין בענף עריכת-הדין גדל בשיעור שנתי של 2% בלבד, כלומר מספר החברים בקבוצת המצוינים סופי, ואנו בהחלט נאבקים עליהם כפי שגם פירמות עורכי-דין אחרות שמכוונות גבוה נושאות את עיניהן אל אותו קהל ממש.
"אני מתכוון, בין השאר, לאותם בוגרי אוניברסיטאות מצטיינים, עובדים שחלפו בשלב כלשהו בקריירה בבית-המשפט העליון, עורכי-דין שעבדו או למדו בחו"ל, עורכי-דין שמחזיקים בתואר אקדמי נוסף, וכמובן - עורכי-דין שהתמקצעו בנישה ספציפית צרה. כל האנשים המצוינים הללו מחוזרים מאוד, נדירים מאוד וקשים מאוד להשגה.
"יתר-על-כן, מדובר בקהל עובדים מתוחכם מאוד, שמודע לעוצמותיו ולנקודות החוזק שלו ויודע בדיוק מה הוא רוצה ומה הוא מחפש".
הפיתרון: מיתוג הפירמה כמקום ששווה לעבוד בו
"הדרך היעילה ביותר להשיג אנשי מקצוע מצוינים היא לגרום להם מראש לרצות להגיע אליך.זה קורה דרך מיתוג הפירמה שלך כ'מקום עבודה ששווה לעבוד בו' בתודעת העובדים הפוטנציאלים שנחוצים לנו.
"לפוזיציה זו הגענו דרך יצירת אווירה ארגונית שאני וגיורא (ארדינסט) יצרנו מיומה הראשון של החברה. בנינו מקום שנעים לעבוד בו באמת, עם אווירה לא-פורמלית, שבמסגרתה המושג 'דלת פתוחה' הוא השקפת עולם שמיושמת בפועל באופן אמיתי בשטח, לא רק כסיסמה או כמס שפתיים.
"יצרנו מקום שמעריך בני אדם על היותם כאלה - כלומר פירמה שמעריכה את עובדיה גם על התכונות האנושיות שלהם, ולא מחזיקה בראייה מצומצמת של הערכה לכישרון מקצועי בלבד. אגב, תגמולים אמוציונליים אינם מספיקים בעיניי. התייחסות נעימה לעובדים חשובה מאוד, אבל נדיבות בשכר ובתנאי העסקה חשובה לא פחות.
"למעשה, אני מעדיף את המושג 'שכר הוגן' על פני נדיבות. צריך להבין, שעובדים בענף שלנו נדרשים לתת מעצמם המון, ומה לעשות, למרות שזה נשמע בנאלי, הדרך המרכזית שלך כמעסיק להראות להם שאתה באמת מעריך את הנתינה שלהם היא דרך שכר הוגן".
עו"ד פנחס רובין, ראש פירמת עוה"ד גורניצקי ושות':
"יש סטנדרטים חדשים לגבי מהירות תגובה"
האתגר: מהירות תגובה ללא התפשרות על האיכות
"בעוד שבעבר העבודה המשפטית נתפשה כשקולה, כבדה, מסורבלת, איטית וכרוכה בתהליכים מתמשכים; הרי שהיום - בעידן הבלאקברי והאינטרנט - האתגר המרכזי שלנו הינו מתן שירות מהיר ללקוח, מבלי להתפשר על איכות העבודה.
"פירמות בינלאומיות גדולות חושפות כבר היום מגמה זו, שמתבטאת בפרסום אגרסיבי הנוגע למהירות התגובה שלהן (פרסומים בנוסח: 'אנו חוזרים ללקוח בטלפון או באי-מייל תוך 10 שעות לכל היותר'). אותן פירמות שמוכרות את הזמינות ואת מהירות התגובה שלהן יוצרות סטנדרטים חדשים בשוק, מרגילים את הלקוחות למהירות תגובה, ומלחיצים שחקנים אחרים בענף.
"למהירות זו יש כמובן תג מחיר שמתבטא באיכות העבודה: חלק מהפירמות הצטיידו בשטנצים, מסמכי שבלונה המאפשרים להם לעמוד בלוחות הזמנים המלחיצים של הלקוח, אבל עבודה דרך שבלונות מייצרת מקום לטעויות ולעבודה לא מקצועית. מהירות על חשבון איכות.
"כדי לעמוד ברף הגבוה של מהירות תגובה, פירמות עורכי-הדין התנפחו בכוח אדם גדול יותר, שמטרתו להשתלט יחד וללמוד בזמנים קצרים יותר כמויות חומר אדירות: כל אחד מהעובדים מופקד על מקטע קטן מחומר העבודה, כדי שיחד הם יוכלו לעמוד בקצב. החיסרון ברור לעין: כשיש לך מספר טבחים רב בעסקה אחת - או שיש בה יותר מדי מלח או יותר מדי סוכר. בקיצור, הוא מקדיח.
"מגמה נוספת שהתחזקה כתוצאה מהציפייה לנגישות ומהירות תגובה היא החלוקה לאגפים נפרדים בתוך הפירמה (מחלקות נפרדות כמו מיסוי, חברות, יחידים, שוק ההון, דיני עבודה, תאגידים וכו'), מתוך תקווה שהעבודה בנישות תספק פתרון לקצב המהיר. בפועל השיטה מייצרת בעיה אדירה: עובדים שיודעים להתייחס לנישה המצומצמת שלהם מבלי לראות את ה'יער', את התמונה הרחבה והכוללת".
הפיתרון: דחיפת העובדים לרב-תחומיות
"בשונה מהגישה המחלקתית, בחרנו לטפל בבעיית הקצבים בכיוון הפוך לחלוטין - דרך דחיפת העובדים לרב-תחומיות. יש אצלנו אומנם התמחויות, אבל אין סגירות מחלקתית ואנו מעודדים כל אחד מהעובדים להכיר תת-תחומים מקצועיים נוספים ולהרחיב ידע.
"כך עו"ד אחד או שניים יכולים לשבת בעסקה מורכבת מאוד ולתת מענה לכל 10 ההיבטים המסובכים שהיא מקפלת. רב-תחומיות זו תורמת לזרימת ידע טובה בארגון, וגם משפרת את התחושה של העובד הבודד במערכת: הכוונת עובדים לכיוון הרוחבי והוורסטיליות שלהם תורמת גם לשימורם, להגברת המוטיבציה שלהם ולמניעת שחיקתם".
עו"ד אלקס הרטמן, שותף בכיר בפירמת עוה"ד ש. הורוביץ ושות':
"לא ניתן להחזיק 100% שותפות, ולשמר איכות"
האתגר: קידום טאלנטים ושימורם
"אין מקצוע שבו עובדים מוכשרים לא מחפשים לעצמם אופקי קידום, ועל אחת כמה וכמה הדברים נכונים במקצוע שמאופיין באנשים אמביציוזיים, שמבקשים להתקדם, לבנות מוניטין ולמתג את עצמם בשוק.
"כך קורה שאחרי שצעיר מוכשר מתקדם בפירמה, נקלט כשותף ובונה את עצמו כמותג הוא מוצא את עצמו תקוע מבחינת הקידום: במיוחד בפירמות הגדולות המובילות הוא לא יוכל להתקדם בקצב מהיר ברמת האחוזים של השותפות, כיוון שיש עומדים בתור לפניו, ובסופו של יום כמות אחוזי השותפות לחלוקה סופית ומוגבלת.
"עו"ד צעירים תחרותיים ואיכותיים באופן לגיטימי למדי חשים קוצר רוח כשהם נדרשים להמתין פרקי זמן ארוכים לטעמם להגדלת חלקם בשותפות. מתוך התחרותיות המובנית באנשים שמגיעים למקצוע הזה, הם שואפים לרוץ מהר יותר לעומת הקידום שהפירמה יכולה להציע להם. בצומת זו הם עלולים לפרוש ולהקים משרד עצמאי או להיענות לפיתויים שמגיעים משחקנים אחרים בשוק, משרדי עו"ד גדולים אחרים.
"הד-הנטינג בהחלט קיים בענף שלנו על הטאלנטים, שכן בסופו של יום כולם מבינים שמשרד עו"ד קם ונופל על ההון האנושי שלו. אובדן של עובדים טובים מהסיבות שמניתי לעיל עלול לפגוע בפירמה אם היא לא מחזיקה בעתודות טאלנטים".
הפיתרון: פרידה מאחוזים בשותפות וניהול עפ"י ערכים
"מנכ"ל פירמת עו"ד מובילה חייב להפנים את התובנה שלא ניתן להחזיק קרוב לחזה את מאת האחוזים לאורך זמן, ועדיין לשמר פירמה איכותית. תהליך זה של פרידה מהאחוזים בשותפות קשה מאוד למייסדים, לא רק בגלל האטצ'מנט הרגשי אלא גם בגלל סוגיית השליטה והכוח. אבל זהו תהליך הכרחי שקורה בכל העולם. הפנמה של התובנה הזו שה-Letting go הוא הכרח היא מפתח לשימור עובדים מצוינים.
"דרך נוספת לשמר עובדים מוכשרים היא 'ניהול על-פי ערכים'. גישה ניהולית שמטפחת לאורך זמן מצוינות מקצועית וערכית מול לקוחות היא אבן שואבת גם לעובדים מצוינים. אם אתה בונה לארגון שלך מוניטין מבוסס ערכים כמו יושרה, כבוד, אמינות, נימוס, תרבות שיח - עובדים ממילא ירצו להיות מחוברים אליך.
"אנשים שערך המצוינות בנפשם מחפשים אותו בכל היבט של חייהם, לא רק בעבודה אלא גם במנהיגות עצמית, בהצטיינות בלימודים, בהצטיינות ביחסים בין-אישיים וכו'. סביר להניח שאם הארגון שלך ממותג כמצוין הוא ממילא ימשוך אליו גם את מצטייני האוניברסיטאות ואת העובדים המצוינים ברמה האנושית שאליהם אתה מכוון".