לפני כשבועיים, כאילו בתיאום מראש, הודיעו 4 אנשי קריאיטיב בכירים - כולם בתפקיד סמנכ"לים, כולם מתוך 20 משרדי הפרסום הגדולים - על פרישה. שניים מתוכם פנו לדרך עצמאית, ושניים פרשו בלי לדעת לאן מועדות פניהם.
הארבעה - ניר לבני משלמור-אבנון-עמיחי, קרן קיי מגלר-נסיס, עד נוי מזרמון-גולדמן וגיא גורן מפוגל-אוגילבי - מצטרפים לעוד כמות לא מבוטלת של אנשי קריאיטיב הנחשבים למנהלים בכירים (דור הביניים או דור העתיד של הענף, ביניהם דיוויד אדלשטיין, קובי ברקי, עופר יער, איתי הרמן ועוד), שנטשו בשנים האחרונות את חממת המשרדים הגדולים, ויתרו על התגמול הגבוה, הבונוסים והפינוקים, ובחרו באחת משתי אופציות: הצטרפות כשותפים במשרד קטן משמעותית מזה שהורגלו לו, או הליכה לדרך עצמאית.
אמנם לכל אחת מהדמויות יש סיפור אישי משלה, ולכל עזיבה את הזרז שגרם לה, אבל כשמדובר בכמות כזאת של אנשים קשה להתייחס לזה כצירוף מקרים. נראה שמדובר במגמה שיש בה משהו המעיד על הליך המתרחש בענף הפרסום כולו, כמו גם על דור מנהלי הקריאיטיב.
השיחות עם אנשי הקריאיטיב שעזבו מעלות מיד שתי סיבות עיקריות להחלטות מסוג זה: הצורך בהטבעת חותם מקצועי, אך חשוב מזה - שקט כלכלי לעתיד הרחוק, שמתורגם עבור רובם בשותפות במשרד. משהו שרוב המשרדים לא ממהרים לתת.
לא חלק מהקירות
דיוויד אדלשטיין נחשב לאחד מאנשי הקריאיטיב הבכירים והמוכשרים בענף. את החלק הארי של הקריירה שלו עשה בראובני-פרידן ובבאומן-בר-ריבנאי. בבאומן הוא כבר נכנס למסלול שותפות ברווחים. כשיוסי לובטון הגיע לנהל את המשרד, לא נראה היה כי המהלך אמור להשפיע במשהו על אדלשטיין, שפרט להיותו אז האיש החזק במשרד ומקורב מאוד לבעלים, גם היה קרוב ללובטון עצמו - הוא היה איש הקריאיטיב שלו כשלובטון חבש את כובע הלקוח בבאומן. אבל מה שעבד בפורמט לקוח-מנהל קריאיטיב, לא החזיק מעמד כשהשניים נדרשו לפעול תחת קורת-גג אחת. תוך חודשים ספורים אדלשטיין פוטר.
אדלשטיין נשאר כמעט שנה בבית, עד שבסופו של דבר קיבל, בצעד מאוד לא מקובל בענף, את תקציב הפרסום של 'אירוקה'. הוא פתח משרד שהתקציב הראשון שלו עמד על 10 מיליון שקל - היקף מרשים גם למשרד גדול.
"לי היה מאוד ברור שאני לא חוזר להיות שכיר גם אם אקבץ נדבות", הוא נזכר. "כשאילן שילוח פיטר את אורן פרנק בן-טיפוחיו שגם עשה עבודה טובה, חשבתי לעצמי 'זה קטע מטורף, אבל לי זה לא יקרה'. אבל זה קרה. הטייטל של שכיר בכיר נותן אשליה של ביטחון. זה נהדר כל זמן שזה נמשך, אבל זה לא שאתה חלק מהקירות כמו בעלים. לשכירים הבכירים בתעשייה אין בעיה של תיגמול. מי שטוב משלמים לו ועוטפים אותו, אבל יש בעיה כשמשתנה הסיטואציה וברגע הכל יכול להיגמר.
"ההצטיינות של גדעון עמיחי למשל, נובעת אמנם מזה שיש לו הרבה מאוד כישרון ואישיות לצד אהבת פרסום אינסופית, אבל בצד זה הוא גם לא פחד ממה יגיד הבוס. הוא לא מתכתב עם שביעות הרצון של אף אחד למעט של האמת שלו, כי הוא היה חלק מהבעלים.
"למעט יגאל שמיר (גליקמן-נטלר-סמסונוב) או עופר יער (ברוקנר-נטע-יער), אני לא רואה בשנים האחרונות מישהו שהפך להיות שותף על באמת במשרד פרסום. בעלי המשרדים עדין לא מוכנים פסיכולוגית וכלכלית לשים ליד שמם שם של מישהו אחר. ללכת לעורך דין ולתת מניות משמעותיות - זה משהו שקשה להם".
אדלשטיין עצמו בחר כאמור ללכת לדרך עצמאית - למרות הצעות שותפות שהיו לו ממספר משרדים. "במשרדים הקטנים אין באמת מימוש של הבטחה, הם תמיד מתחילים כמשרד בוטיק וזה נגמר במודעות hard sail. הרבה התחילו עם חלום, אבל האנשים שפותחים את המשרדים מגיעים לצומת הזה בלחץ, כי שכיר בכיר שפותח זה בדרך-כלל סביב גיל ה-40, שחוק, שכבר רוצים להרגיש מסודר. זה קצת מפריע ליכולת לריב עם לקוחות ולא לעשות כל דבר בכל מחיר. אז מתחילים להיות אנשי עסקים שחושבים על הכסף, וכך נגמר הבוטיק. זאת טרגדיה. יש בענף אנשים מוכשרים שיכולים להצליח והדרך פשוט גומרת להם את הסיכוי".
רוצים מניות
יגאל שמיר, היום שותף ומנהל הקריאיטיב בגליקמן-נטלר-סמסונוב, ויתר על הנוחות החמימה של גיתם BBDO - בתקופתו משרד שדורג במקום החמישי - לטובת משרד שנתפס אז אפרורי, חסר ברק וממש לא בדרך למקום מזהיר כלשהו. שמיר לא מודה בכך בגלוי, אבל ההבטחה הלא ממומשת למניות ושותפות למשרד היו בין הדברים שדחפו אותו החוצה, כשבתחנה הבאה שחיפש היתה שותפות חלק בלתי נפרד בחבילה המבוקשת.
"ידוע שמי שהולך למסלול פלנינג או ניהול לקוחות, יכול למצוא עצמו לאחר כמה שנים בצד הלקוח וזה אופק כמעט ללא גבול. אצל אנשי קריאיטיב זאת תמיד השאלה של 'מה קורה אחר כך'. זה עניין של שנתון. אנשים עם המון שנות ניסיון שמתחילים בשלב כלשהו לשאול מה האופק. זאת בדיוק הנקודה שצריך להחליט מה העתיד שלך. מנהלי קריאיטיב שמחליטים שהם פרסומאים ולא רק אנשי קריאיטיב, מתחילים לבדוק מה יש למשרדים להציע להם ומגלים כי יש סוג של תקרת זכוכית. בגיל 40 אתה לא מחפש איך אתה סוגר את הפינה של השנתיים הבאות, אלא מסתכל על העתיד הרחוק - איך הופכים את הפרסום למשהו שייתן שקט, מנוחה וסיפוק ב-15 השנים הקרובות.
"יש משרדים שיודעים לקשור את השכירים הבכירים שלהם לטווח יותר ארוך ומצליחים לתת אופק. אבל במשרדים שמחוזקים על ידי בעלויות בינלאומיות, האופציה לא קיימת".
שמיר רואה חשיבות גדולה בהפיכה לשותף לא רק בפן הכלכלי. "בעלי המשרדים לא ממהרים לשחרר מניות, וזה חשוב כי זה עושה שינוי הן בהרגשה שלך כמנהל במשרד, באיך הפקודים שלך רואים אותך ואיך הלקוחות רואים אותך. יש שיטענו שבסוכנויות ובחו"ל אין בעלויות של אנשי קריאיטיב במשרדים, ואכן עבדתי עם אנשים בכירים בחו"ל שלא היו בעלים, הרוויחו טונות של כסף ולא סבלו מבעיות כלשהן כי שם זה חוקים אחרים.
"בארץ זה מנטליות אחרת, מנטליות של בעלים שדומה יותר לבעלי מקצועיות חופשיים כמו אדריכלים. תחומים בהם החברה שואבת חלק מהצלחתה ממי הבעלים, ויש הרבה משמעות פנימה והחוצה לבעלות אמיתית בחברה. הסיבה היא גם שבישראל לבעלות על מניות יש משמעות אדירה פנימה והחוצה. בסוף לקוח רוצה לדבר עם בעלים, מגיע בגלל בעלים ועוזב בגלל בעלים".
קל להתבלבל לרגע ולחשוב שמדובר בבעיה כלכלית בלבד, שלצד משבר גיל ה-40 סוחבת את הבכירים לצאת מהמשרדים הגדולים לדרך חדשה. אבל מהר מאוד מתברר שמדובר גם ברצון מקצועי להשאיר חותם, להיות חלק ממקבלי ההחלטות באמת.
בגלל האג'נדה
עופר יער עזב את ראובני-פרידן אחרי 7 שנים - חלקן בתפקיד סמנכ"ל - והצטרף כשותף למשרד הפרסום ברוקנר-נטע. ב-5 השנים שהוא שם קפץ המשרד לעשירייה השנייה, למקום ה-13. יער מסכים לחלוטין שזה עניין של מגמה בשנים האחרונות. "ברמה כללית יש תהליך שבו מי שהוא מנהל ואיש קריאיטיב רוצה שיהיה לו ביטוי עצמי עם טריטוריה משלו. כל עוד יש מעליך איש קריאיטיב שהוא הפוסק האחרון, זה לא יכול לקרות. אישית הבנתי שאני רוצה להיות בעל השליטה ברעיונות ושאני רוצה לדאוג לביטחון הכלכלי. כשאתה מנהל, מוכשר ככל שתהיה, בלי מניות אין לך ביטחון. זה שילוב של גיל, ותק וזמן. התעשייה הזאת מסמנת את כל מי שלא בגיל 35 עד 40 כמקורקעים. אני חיפשתי מקום שבו אוכל להיות בין מובילי הדרך מישהו שאביא לו ערך מוסף ושיגדל איתי".
קובי ברקי עזב את שלמור-אבנון-עמיחי לטובת שותפות והובלת הקריאיטיב בשמעוני-פינקלשטיין. במהלך השנים שהוא שם, המשרד אמנם לא קפץ הרבה אבל התדמית המקצועית שלו השתנתה - ממשרד חסר מיתוג, הוא הפך למי שהיה בין היחידים שהצליח להביא פרסי אריות מפסטיבל הפרסום הנחשק בקאן.
"מה שאנחנו עדים אליו, זה אולי סופסוף סוג של שפיות בענף", אומר ברקי. "דור ביניים שמתחיל תהליך של התבגרות, אנשי קריאיטיב שאוזרים עוז ואומרים 'זו הסחורה שלי - אני שם אותה בפרונט'. עד לפני שנתיים זה היה תהליך מאוד מינורי, העזיבה של אנשי קריאיטיב שכירים, ועכשיו רואים קפיצה.
"ברור מאליו שבמשרדים הגדולים היכולת לייצר אג'נדה היא נמוכה - בהנחה שיש אג'נדה כזאת. המשרדים הגדולים יותר מגובשים, התפישה המקצועית שלהם יותר מגובשת ועל מנת לקיים אג'נדה יותר קל להתחיל ממשרד שבתפישה שלו הוא בוטיק, או שהוא נשען על אסכולה רעיונית כלשהי. לי היה חשוב לקיים אג'נדה מקצועית, ובמשרד קטן ובינוני יותר נוח לעשות את זה. במשרדים הגדולים יש יכולת טובה לאנשי קריאיטיב לבטא את עצמם, אבל יש הבדל בין לעשות קריאיטיב טוב לבין להוביל חזון מסוים שיכול לעתים להיחסם במשרד גדול. יש הזדמנות בארץ לאנשי קריאיטיב לצאת החוצה ולהביא בשורה".
ניר לבני עזב רק עתה את תפקיד הסמנכ"ל בשלמור-אבנון-עמיחי לטובת עסק עצמאי, שעוסק באסטרטגיה ובניתוח תוכן גולשים. "רציתי לצאת לדרך עצמאית", הוא מסביר, "הרגשתי שאני חייב את זה לעצמי. הרגשתי שאני רוצה להיות יותר קרוב למקבלי ההחלטה. לא לעשות יותר את הסרט הבא של נייקי, אלא את הנייקי פלוס - מהלך שמשנה את גישת הצרכנים למותג. אותי יותר מעניין לשבת ולחשוב על רעיונות גדולים, ופחות מאתגר אותי להיות רק במקום שמייצר את ההוצאה לפועל.
"במשרד פרסום מנהל קריאיטיב משפיע על האיך לא על המה. הקריאיטיב מתמודד עם העטיפה, איך מגישים לצרכנים, ואני מרגיש שאני במקום יותר בשל. אילן שילוח או גדעון עמיחי הם דוגמאות בודדות שהצליחו להיות במקום הזה של יועץ עסקי מתוך ארגון פרסום גדול. בחברות הגדולות והמובילות במשק עדין מחפשים את בעל המשרד. בתור עצמאי יש מספיק חברות בינוניות-קטנות שאני יכול ללוות אותן מקרוב".
הבעלים לא מתרגשים
בצד השני, בעלי משרדי הפרסום הגדולים לא מתרגשים יותר מדי מהתופעה או נבהלים ממנה. הניתוח שלהם פשוט בהרבה, הם מבינים את אנשי הקריאיטיב, אבל עבורם הסיבה להעביר מניות או לשים את איש הקריאיטיב בחזית בדרך-כלל כמעט ולא קיימת.
"כשמגיעים לטופ, הפירמידה במשרד גדול צרה", אומר משה ראובני, מבעלי ראובני-פרידן. "אנשים שרוצים להגשים את החלום שלהם מאמינים שבמשרדים קטנים זה קל יותר. במשרד גדול השם שלהם לא יכול להיות על הדלת ובעיניהם זה חשוב. החוכמה של המשרדים הגדולים צריכה להיות בלבנות תוכנית ששומרת אותם ומבטיחה מסלול לטווח ארוך, אופציות, תוכניות תגמול וכדומה, ואצלנו למשל יש כאלה".
"עד כמה שזה נשמע אכזרי", אומר אייל חומסקי, מבעלי אדלר-חומסקי, "לאיש קריאיטיב יש 15 שנה משמעותיות לתת בעולם האינטנסיבי של הפרסום בישראל. בדרך-כלל אחרי התקופה הזאת הם מתחילים לשאול 'לאן הולכים', ואז האופציה היא בדרך-כלל ללכת למשרד קטן שיש לו צורך בניסיון שהצטבר אצלם. במשרדים הגדולים יש מאגר גדול של צעירים מוכשרים שיורשים את הבוגרים - יש אבולוציה טבעית של כישרונות קריאיטיב. היום מישהו שרק גמר בצלאל לפני 3 שנים יכול להיות יותר מעודכן, רעב ואמביציוזי מאיש קריאיטיב ותיק יותר. לכן למשרדים הגדולים יש כל הזמן אנשים טובים שצומחים מלמטה".
המשוואה ברורה: אצל אנשי קריאיטיב התכונה המרכזית הנדרשת היא קריאיטיביות. אם לצד זה יש גם מנהל, אז זה כבר טאלנט רציני. אבל בסוף היום המשרדים הגדולים מנוהלים על ידי אנשי ניהול טובים, שמה שהם מחפשים זה אנשי קריאיטיב טובים שינוהלו על ידי המנהלים הטובים מלמעלה. לכן אין צורך להפוך אותם לבעלי מניות.
באדלר-חומסקי דווקא חילקו מניות לאנשי הקריאיטיב - ובאופן יחסי לענף לא מעט. אורי לברון שהצטרף למשרד כשרק הוקם, מחזיק ב-7% מאדלר-חומסקי - לא שותפות ברווחים, אלא מניות אמיתיות. גם ליונתן סטירין יש אחוזים, אם כי הרבה פחות.
"החלטנו ששניהם שותפים", אומר חומסקי, "כי ראינו בהם פוטנציאל ניהולי רחב יותר מרוב אנשי הקריאיטיב. לברון עם השנים עבר מספר תחנות - ממנהל קריאיטיב למנהל אסטרטגיה, למנהל בדיגיטל. גם לסטירין יש פוטנציאל ניהולי מעבר לפוטנציאל הקריאיטיבי. בגלל שאדלר-חומסקי היא קבוצה של 19 חברות והרבה פעילויות נוספות פרט לפרסום מסורתי, אפשר לנייד את הטאלנטים מתחום לתחום, מה שיוצר אצלנו ראייה יותר רחבה מהתבוננות על רק פעילות קריאיטיבית. אבל ברוב המשרדים אין פעילויות מסוג זה ולכן המנהלים נתקעים".
לגדעון עמיחי, שותף בשלמור-אבנון-עמיחי, יש הסבר מעמיק יותר בנוגע לתופעת דור הביניים במשרדי הפרסום. "יש הבדל אדיר בין מה שנדרש ממנהל פעם לבין מה שנדרש ממנו כיום. בעבר משרדי הפרסום היו ארגונים קטנים, העומס הניהולי היה לנהל צוותים קטנים יחסית, היה יותר זמן לכל פרויקט והיית צריך לשלוט במעט תחומים. זה העולם הקודם. היה קל יחסית להתקדם בו ומהר מאוד להגיע לעמדה בכירה ניהולית משמעותית.
"היום הארגונים הרבה יותר גדולים. במשרד גדול יש כ-200 איש, הצורך הניהולי להזיז מספר צוותים זה בקנה מידה אחר לגמרי. המנהל נדרש לשלוט במגוון הרבה יותר רחב של תחומים והתחייבויות: באותם פרקי זמן של פעם, להיות בהיכרות עמוקה עם תחומים שונים שקצב ההשתנות שלהם מטורף. זה כבר לא רק טלוויזיה או שילוט אלא דיגיטלי, רשתות חברתיות, סלולר. מצד שני צריך לתת מענה של חדשנות בעולמות הישנים. זה מחייב משך לימוד והבשלה עמוק, ולכן כדי להיות מנהל בטופ של התעשייה דרושה בגרות, בשלות ויכולות בקנה מידה אחר.
"מצד שני התפישה התקשורתית - בעיקר הטלוויזיונית - מקדמת את תרבות הכוכבנות לרגע. לכאורה יש דור שרואה שהכל קורה מהר מאוד, ופה נפתח פער גדול. הקושי של דור הביניים הוא בדיוק במקום הזה, הם רוצים סיפוקים מהירים ואין להם רצון לתת את הזמן הדרוש. היחידים שיכולים באמת להתרומם הם כאלה שיש להם יכולת נשימה.
"אני רואה בתעשייה את תופעת קוצר הרוח וזה בעייתי. מצד שני לא לכולם יש מטרת גודל. הרבה מנהלים עוצרים בשלב של המודל המצומצם וטוב להם שם. יש כאלה שרוצים להיות בבוטיקים".
"אנשי הקריאיטיב מפספסים את התמונה", אומר אילון זרמון מבעלי זרמון-גולדמן. "תקרת הזכוכית היא איזשהו מרכיב, אבל לא דרמטי. הסיבה העיקרית היא שכל איש קריאיטיב חושב שהוא יכול לעשות את זה טוב יותר לבד. זאת אידאה פיקס, אבל ישנה בעיה שהם לא ערים לה ולרובם יש ניתוח בעייתי של הסיטואציה: הספינה רועדת, כי מוחות קריאיטיביים לא באים לעולם הזה בגלל שנפתחו כתובות אחרות לאנשים קריאיטיביים. יש עולם דיגיטלי, טלוויזיה, היי-טק, והתחרות על המוחות הופכת גדולה יותר. הרבה מאוד מהאנשים שניסו לבד מתדפקים כבר היום על דלתות הענף בחזרה. במבחן התוצאה הם מגלים שהתחרות קשה, ושקשה מאוד לממש את חזונם הקריאיטיבי".
בין קריאיטיב לניהול
הסיכויים כנראה לא לצידם של הצעירים שרוצים לפרוץ דרך. לראיה, בעשור האחרון רק משרד אחד "קפץ" משומקום אל תוך 20 המשרדים הגדולים, נתון שאין בו כדי לעודד הרבה את הדור הצעיר. אבל לזכותם ייאמר כי חלקם מבינים את הקשיים, מסוגלים להסתכל במראה ולראות נכוחה.
"המעבר מהפוזיציה של איש קריאיטיב בכיר לפוזיציה של בעלים יותר קשה מבעבר בגלל ההתמקצעות של התחום", אומר יגאל שמיר. "צריך מומחיות יותר גדולה בניהול, מדיה, פלנינג. אי אפשר לעשות קפיצה בלי שיש לך תפישה יותר מבסיסית בדברים האלה. הסטנדרט של ניהול במשרדים הפרסום היום הוא גבוה מאוד. ניהול נתפש שם כמדע שמשקיעים בו, ובמידה מסוימת אנשי קריאיטיב בבסיס לא באים משם, לא מניהול. לכן המעבר הזה יותר קשה להם".
"כשמישהו עוזב זה לא מספיק להיות רק איש קריאיטיב טוב", אומר קובי ברקי. "התעשייה היא מאוד ריכוזית וצריך להיות מלבד איש קריאיטיב מבריק, גם עם יכולות ניהול, אסטרטגיה, קשרים, פתרון בעיות, להיות פיננסייר. זאת תעשייה בלי הרבה שוליים לבוטיקים, מרחבי פעולה ולגיטימציה לנישה הזאת שיכולה לחיות.
"בארץ קשה מאוד למשרדי הפרסום הקטנים לחיות בשוליים ולהתקיים. המכניזם של התעשייה לא מאפשר מצב ביניים, פה זה להיות או לחדול ולכן רמת הסיכון של איש קריאיטיב שעובר היא גבוהה. אם אין לו את ה-DNA שמרוכז לא רק בקריאיטיב, אז הסיכויים שלו להתרסק גבוהים".
המסקנה של ברקי היא שלאנשים שממוקדים רק בקריאיטיב, עדיף להישאר שכירים במשרדים הגדולים. "אם אני בוחן את המשרדים הגדולים רובם מגובשים. יש להם דרך ושם אני לא רואה בעיה, הם מאפשרים לדור הצעיר להתפתח. במשרדים הגדולים מאפשרים להיות שותף ברמה מצוינת, להרוויח משכורות מכובדות, ואני לא רואה בזה בעיות. אני לא מכיר מישהו שנכנס למשרד גדול ולקח נתח מניות גדול. הכל מתחיל ונגמר בטאלנט. אם הטאלנט התרומה שלו למשרד חשובה, הוא יישאר שם עד גיל 70".
גם עופר יער חושב שעם כל הכבוד לקריאיטיב, הוא אינו המחולל הראשי של התעשייה. "הכסף והמדיה הם שחקנים חזקים הרבה יותר מהקריאיטיב, ומי שלא משכיל להתאים את עצמו למציאות השיווקית בחוץ גם בבעיה. המבחן הוא לא אם הם הצליחו להתברג קדימה. הטייסים היום הם המדיה, והנטייה היא לשים את הקריאיטיב בכיסא הנווט. היום מנהל קריאיטיב שלא מבין שיווק, פוליטיקה, מדיה אין לו סיכוי, איש קריאיטיב חייב להיות יותר פרסומאי ואיש שיווק. כמות הידע והכישרון שנדרשים יותר גדולים. צריך להיות חכם עם המציאות הזאת".
יער סבור כי המשרדים הגדולים משלמים מחיר על חוסר ההצלחה שלהם לשמר את דור העתיד. "בעבר היו אומרים 'זה ילך - יבוא אחר'. היום מתחיל להיגמר ה'אחר'. אנשים מסתכלים על קודמיהם ורואים שהרבה מוכשרים לא מצליחים להתברג לטווח ארוך. כמה כבר נכנסים כשותפים? הרבה מוכשרים הולכים לטלוויזיה והענף נהיה במצוקת כוח אדם. לא רק של מנהלים איכותיים, אלא של אנשים איכותיים. המשרדים הגדולים טעו וטועים בכך שהם לא רואים שכוח האדם הוא נזיל, ואני לא יכול להסתדר בלי איש קריאיטיב עוגן".
גם דיוויד אדלשטיין מאמין שהענף משלם מחיר. "כאיש קריאיטיב אתה רוצה ללכת עם הבטן והאמונה, אבל הבעלים מתחילים פתאום לצעוק 'אתה לא ביעדים' וזה משפיע על קבלת ההחלטות. כבר שנתיים רואים במקבצי הפרסומות שאנשי קריאיטיב הרבה יותר מוכשרים ממה שהם מוציאים בעבודה.
"יש הרבה אנשים מוכשרים במשרדים אבל זה פחות יוצא, כי בעלי המשרדים, שחלקם פרסומאים מוכשרים, הפכו להיות בעלי עסקים. וכשמה שמוביל את הענף זה מי גדול במדיה, היוצרות מתערבבות ורוב המנהלים מציעים את הקמפיין שיעבור. זה מתנקם באיכות הקריאיטיב של הענף, והלקוחות מרגישים את זה. הם רוצים לבוא לפרזנטציה וליפול מהכיסא, וברוב המקרים כיום הפרזנטציות הן מרתון של שכנועים מול הלקוח, לוחות זמנים וכסף".
אדלשטיין מאמין כי חלק מהבעיה טמונה בתפישה של אנשי הקריאיטיב את עצמם. "לאנשי קריאיטיב יש סוג של מחשבה חוסמת בראשיהם - שהם עושים אמנות, ולא יכולים להיות rain maker של משרד. הם אומרים 'אני אמן, לא מנהל לקוחות', וזה מחבל להם בקריירה. רוב אנשי הקריאיטיב שאני מכיר הם אנשים חזקים שיכולים להיות הרבה יותר ממה שנדמה להם, אבל הם לא מספרים את זה לעצמם. מי שיאמין בעצמו שהוא לא רק מנהל קריאיטיב, אלא פרסומאי, יכול להצליח.