46% מהמנהלים היו רוצים להפנות את תשומת לבם הניהולית לצמיחת הארגון, אך בפועל רק 20% מצליחים לעשות זאת. כך עולה "ממדד תשומת הלב הניהולית" המשותף ל"גלובס" ולחברת "TACK אסטרטגיות צמיחה".
הצמיחה עליה מדובר במדד, המבוסס על סקר שערכה TACK בקרב 219 מנהלים בענפים שונים במשק, מורכבת בעיקר מהתנעת תהליכי חשיבה אסטרטגיים (38% מהמנהלים השיבו כי זהו הפרמטר החשוב ביותר בסעיף הצמיחה); איתור הזדמנויות עסקיות חדשות (36%); ופיתוח מוצרים חדשים (33%). מפילוח ענפי עולה, כי סוגיית הצמיחה חשובה היום יותר למנהלים בענף ההיי-טק ולמנהלים בענף התקשורת.
"הנתונים מצביעים על כך שהשוטף הניהולי ופתרון הבעיות היומיומיות, גוזלים מההנהלה הבכירה את רוב הזמן", מנתח ד"ר איתן אור, פסיכולוג ארגוני ומנכ"ל חברת TACK. לדבריו, מנהלים רבים טרודים בעניינים השוטפים היומיומיים של הארגון אותו הם מנהלים, ולא אחת נוטים לדחות תהליכים אסטרטגיים ארוכי טווח.
"התוצאות המידיות של הארגון חשובות יותר מאלה של חמש ושש שנים קדימה. חשוב ובוער להם יותר להציג לבעלי המניות תוצאות טובות היום. לכן, למרות ההצהרות על חשיבות הצמיחה, מעטים המנהלים שמפנים לה את מלוא תשומת הלב הניהולית", אומר אור.
30% מתמקדים בתשתיות
תשומת הלב הניהולית של המנהלים מופנית לא רק לצמיחה. 30% השיבו כי תשומת לבם נתונה לבניית תשתיות. קרי, שיפור עבודת ממשקים ותהליכים פנים-ארגוניים (28% השיבו כי זהו הפרמטר החשוב ביותר בסעיף התשתיות); פיתוח והטמעת חזון וערכים (21%); ושיפור תשתיות טכנולוגיות (18%). עוד מתברר, כי המנהלים שהכי עסוקים בבניית תשתיות הם מנהלים במגזרים הממשלתי/ציבורי והפיננסי.
בעוד 46% מהתשומות מופנות לצמיחה ו-30% לתשתיות, 24% מדווחים שהתשומות שלהם מופנית היום דווקא להתייעלות הכוללת: נהלים חדשים (16% השיבו שזהו הפרמטר החשוב ביותר בסעיף ההתייעלות); ביטול פעילויות בארגון (12%); ופיטורין (4%).
בהסתכלות ענפית מתברר, שהמנהלים שהכי עסוקים בשיפור הביצועים הם מענף התעשייה. מאידך, המנהלים בתעשייה הם גם הכי אופטימיים לגבי מחצית השנה השנייה של 2010, וכך גם המנהלים בענף הפיננסים.
48% בטוחים בעצמם
מדד תשומת לב המנהלים בחן גם את הלך הרוח הנוכחי של המנהל הישראלי. 48% דיווחו על ביטחון עצמי. קרי, על כך שאופן הניהול שלהם כיום נכון וטוב לטעמם, ולראיה התוצאות החיוביות. 33% דיווחו על אופטימיות הנובעת מהעיסוק בתהליכי צמיחה ובשיפור התוצאות העסקיות, לעומת 14% שדיווחו על התמודדות עם קשיים ואתגרים משמעותיים.
כמו-כן, 2% דיווחו על אדישות במובן של חוסר ודאות. כלומר, לא יודעים כיצד להתמודד עם המצב שנוצר, אווירת חוסר ודאות וחשש לגבי העתיד. מנגד, אחוז דומה, 2%, מדווחים על אופוריה. דהיינו, על הצלחה ניהולית מסחררת הנובעת מצבירת הצלחות משמעותיות בתקופה האחרונה. רק 1% מהמנהלים מדווחים על ייאוש וחוסר אונים שנובע מארגון השרוי בצרות צרורות.
80% צופים עתיד חיובי
תשע תמונות הוצגו למנהלים הנסקרים, ש התבקשו לבחור את התמונה המייצגת יותר מכל את התחושות בארגון ואת תחושותיהם האישיות לגבי סוג העשייה, האווירה והחוויה הרגשית שלהם בתוך התהליכים הארגוניים.
מרבית המנהלים בחרו בשלוש תמונות: רפטינג (29%), רכיבה על אופני שטח (21%), ועמידה על הצטלבות פסי רכבת (11%) - כמייצגות יותר מכל את הסיטואציה הנוכחית שלהם ושל הארגון בראשו הם עומדים.
המילים השכיחות שמרבית המנהלים בחרו בהן לתיאור התמונות היו: להתקדם, קידמה, אופטימי, צמיחה ופריחה.
מנהלים בכירים מדווחים היכן מתמקדת היום תשומת הלב הניהולית שלהם:
"בתקופה זו, אני מעמיד בראש סדר העדיפויות את חיזוק הפעילות הקיימת"
גיורא ענבר מנכ"ל קבוצת קמן
*לאן מופנית עיקר תשומת הלב הניהולית כיום:
"כמנכ"ל קבוצה המונה כ-30 חברות, אני שם את עיקר המשקל ועיקר תשומת הלב על בחירת מנהלי החברות בקבוצה ואנשי המפתח בה. זה אחד הנושאים היחידים שאני לא מטיל על אף אחד בחברה ומרכז בעצמי. אני מלווה באופן אישי את איתור המנהלים, את מינויים ומכוון אותם לאורך כל תפקידם בחברה, בהדרכה אישית ובמדיניות 'דלת פתוחה'.
"לצד נושא זה, ועל רקע המצב הכלכלי ותנאי חוסר הוודאות השוררים בעולם בתקופה זו, אני מעמיד בראש סדר העדיפויות את חיזוק הפעילות הקיימת של החברות. מיקוד החברות באסטרטגיה שהותוותה על-ידי ההנהלה וטיפול חד וממוקד בהיבטים פיננסיים של החברות, שיאפשר להן לעמוד ביעדים.
"קבוצת קמן בעלת נכסים רבים, ולכן אני שם את כובד משקלי על בנייה וחיזוק הקיים, חיזוק הסינרגיה בין החברות, ושיפור הממשקים שיכולים לתת יתרון לגודל הקבוצה. בשנות הגאות הכלכלית בשווקים, כשהמצב הכלכלי היה טוב יותר, הקדשתי את כל תשומת הלב לצמיחת החברה ולאיתור ורכישת חברות חדשות".
*עד כמה השוטף גוזל ע"ח אסטרטגיה וצמיחה:
"כ-60% מזמני אני מקדיש לניהול השוטף של החברה. בזמן זה, אני מחלק את תשומת לבי לכמה היבטים עיקריים, כאמור, ליווי והדרכת מנהלי הקבוצה, מעקב אחר ניהול של לקוחות אסטרטגיים, עמידה של כל הגורמים בחברה ביעדי התקציב ושמירה על סינרגיה בין חברות הקבוצה".
*מצב הרוח שלי ושל הארגון:
"אנחנו נמצאים בתקופה מאתגרת מאוד. לא יודעים אם המשבר נגמר, ואם יבוא חדש. העובדה שאנו עוסקים בכלכלה ריאלית, ביצוא לשווקים לא יציבים (אירופה וארה"ב) בתמורה למטבעות שנחלשו באחרונה (אירו, ליש"ט ודולר), מחייבת אותנו להיות גמישים, יעילים ומוכנים להתפתחויות. מצד שני, חשוב להיות ערוכים לנצל הזדמנויות עסקיות, אם צצות כאלו. זאת בעיני מהות המילה התמודדות יומיומית".
*טיפ שלי לתשומת לב ניהולית נכונה:
"להצמיד את התגמול למנהלים לתוצאות ולעמידה ביעדים. כמו-כן, לערוך ביקורים בשטח אצל המנהלים ולבצע שיחות חתך עם העובדים, הספקים והלקוחות".
"בהתחשב בשוק התחרותי, אני עושה את מרב המאמצים כדי להניע תהליכים אסטרטגיים"
בינה רזינובסקי, מנכ"ל תדיראן
*לאן מופנית עיקר תשומת הלב הניהולית כיום:
"בעיקר לצמיחה. תדיראן נמצאת בנקודת מפנה משמעותית, ועם רכישתה ע"י קריסטל לפני כשבעה חודשים התעצם הפוטנציאל העסקי שלה בארץ.בנקודת זמן זו, ובהתחשב בשוק התחרותי בתחום מיזוג האוויר, אני מוצאת שיש לעשות את מרב המאמצים כדי להניע תהליכים אסטרטגיים, לאתר הזדמנויות חדשות בארץ ובעולם, להמשיך ולפתח את המוצרים המתקדמים ביותר מבחינה טכנולוגית, ולהניע את החברה להישגים גבוהים יותר.
"במקביל, אנו מבצעים תהליכים פנים-ארגוניים התומכים באסטרטגיה כמו שינויים במבנה הארגוני, שינויים בתפישת השיווק והמכירות ושינויים בנהלים.הנהלת החברה מובילה בצורה משותפת את קידום התהליכים, מתמודדת ומתגברת בצורה יפה על הקשיים שבדרך. כל אלה תומכים באפשרותי להניע את החברה קדימה מבחינה עסקית".
*עד כמה השוטף גוזל ע"ח אסטרטגיה וצמיחה:
"מאז כניסתי לתפקיד, לפני כחודשיים, נדרשתי לבצע שינויים התואמים את כיווני התפתחות החברה. השינויים הללו נוגעים בכל תחומי הפעילות, וחלקם דורשים מעורבות אישית שלי. כדי שהשוטף לא יבוא על חשבון הפיתוח, אני נוקטת בכמה מהלכים תפישתיים ואופרטיביים במקביל: ישיבות הנהלה מיועדות לדיון פתוח בכל נושא ונושא - דבר המאפשר לי לפתור בעיות באמצעות הצוות בצורה מהירה; הקמת צוותי עבודה של חברי ההנהלה לצורך בחינה וקידום תהליכים אסטרטגיים - מהלך שמאפשר לי לרוץ בכמה כיוונים במקביל.
"אני יכולה לומר שהתרבות הארגונית, הדוגלת בהזדהות עם הארגון ומטרותיו, מוטיבציה, אחריות אישית ונכונות לשנות ולהשתנות, מסייעים לי לא לשקוע בפעילות השוטפת".
*מצב הרוח שלי ושל הארגון:
"תדיראן נמצאת בשלב של התמודדות עם שינויים ארגוניים מהותיים: שינויים מבניים, שינויים בבעלות, שינויים בתפישת הפעילות ועוד. תוך כדי התמודדות זו, הארגון מפגין ביטחון בדרכו ואופטימי בנוגע להצלחה העתידית. אשר למצב הרוח האישי שלי, הוא מושפע בראש ובראשונה ביחס ישיר מהטמפרטורה בחוץ. ואם להיות רצינית, אני אופטימית מאוד לגבי עתיד החברה והצלחתה".
*טיפ שלי לתשומת לב ניהולית נכונה:
"להיות פתוח ללמידה מכל בעלי התפקידים בארגון, ובמקביל לוודא שבכל רגע נתון כל בעל תפקיד בחברה יודע עד כמה ובאיזה אופן תפקידו תורם להשגת יעדי החברה ומטרותיה. בנוסף, לגבש צוות עבודה המכוון למטרות משותפות ושמאפיינים אותו: פתיחות, יצירתיות, הקשבה ורצון אמיתי להגיע לפתרון בעיות".
"טיפוח החדשנות המוצרית, אי-אפשר להסתפק בחידוש אחד-שניים שהמתחרים ימהרו לחקות"
דני שמעוני, מנכ"ל הרץ
*לאן מופנית עיקר תשומת הלב הניהולית כיום:
"בעיקר לטיפוח החדשנות המוצרית, ובתוך כך גם לאיתור הזדמנויות עסקיות חדשות שרלוונטיות לליבת העסקים שלנו. חדשנות היא משימה מורכבת, הכרוכה בתהליך אסטרטגי המחייב תשומת לב ניהולית בכירה, תקציבים, ובעיקר מחויבות רבה של כל המחלקות השונות בארגון.
"על מנת להצליח בשוק התחרותי של היום, צריך להעלות את הרף שוב ושוב, ובעיקר לחדש. כשרוצים להוביל שוק, אי-אפשר להסתפק בחידוש אחד או שניים שהמתחרים ימהרו לחקות. חייבים לחדש באופן עקבי ולאורך תקופות ארוכות. ארגון שמצליח בכך, מכתיב את כללי המשחק, נהנה מתדמית של מוביל שוק, מעלייה בהכנסות ומרווחיות גבוהה יותר לאורך זמן".
*עד כמה השוטף גוזל ע"ח אסטרטגיה וצמיחה:
"ניהול החדשנות המוצרית מחייב מאמץ מתמשך, תוך רתימה של מנהלים ומחלקות שלמות בארגון לתהליך. באופן טבעי, כמי שמוביל את התחום בחברה, אני מקדיש לכך זמן ותשומת לב מרובים. הרץ היא חברה מוטת שירות, וככזו אין לנו את היכולת להתעלם מהשוטף היומיומי. אני בהחלט מקדיש זמן ניהול גם לכך, למרות שהכשרתי שדרה ניהולית שלמה ומצוינת שמתפעלת ומשמרת את היומיום בהצלחה רבה".
*מצב הרוח שלי ושל הארגון:
"הרץ, על אנשיה, מעולם לא חטאה באופוריה. אופוריה לדעתי היא יוהרה שעשויה לגרום לתוצאות לא בהכרח טובות. הרץ היא ארגון חדור מוטיבציה להצלחה, המשדר אופטימיות שנובעת מהביטחון במוצר שלנו וברמת השירות אותה אנו מספקים".
*טיפ שלי לתשומת לב ניהולית נכונה:
"ניהול חדשנות הוא תהליך מורכב, המחייב התמחות, התמדה ותכנון קפדני. לכן, יש לבנות בארגון תהליך יציב של יצירת רעיונות לחדשנות. תהליך תקין ויציב מספק לארגון תמיכה באסטרטגיה הקיימת ובשדרוגה. הרעיונות לחדשנות המוצרית צריכים להגיע מכל שכבות הארגון. על הרעיונות לעבור סינון, כשברור שרק חלקם ייושמו הלכה למעשה. וכמו שגורו הניהול פיטר דרוקר אמר פעם, בארגונים יש שני סוגי אנשים: אנשי ההווה - שדואגים לשוטף, ואנשי העתיד - שדואגים לשנים הבאות. אני רואה עצמי כמי שאחראי לתחזק את העתיד של הארגון בראשו אני עומד".
"בשנתיים האחרונות, ברור שעיקר תשומת הלב הניהולית שלי כמנכ"ל חייבת להתמקד בצמיחה"
איל וולדמן, נשיא ומנכ"ל מלאנוקס
*לאן מופנית עיקר תשומת הלב הניהולית כיום:
"לצמיחת החברה. ברבעון הראשון של 2010, מלאנוקס דיווחה על צמיחה של 61% בהכנסות בהשוואה לרבעון המקביל אשתקד, והיד עוד נטויה, בעיקר בחדירה ובהרחבת שווקים חדשים ובהזדמנויות עסקיות חדשות באסיה ובאירופה.
"מהעובדה שמתאמי 'אינפיניבנד' ומתגי החברה הציגו את קצב הצמיחה המהיר ביותר ברשימת מחשבי TOP500 בשנתיים האחרונות, ברור לגמרי שעיקר תשומת הלב הניהולית שלי כמנכ"ל חייבת להתמקד בצמיחה. היכולת לזהות את העלייה באימוץ הטכנולוגיה, גם בשווקים חדשים וגם בשווקים בהם הטכנולוגיה עברה את שלב האימוץ הראשון, היא קריטית להבטחת והתאמת אסטרטגיית הצמיחה לפעילות הארגון.
"עם זאת, אני שם דגש גם על חיזוק התשתיות בכל תחומי החברה, על מנת לדאוג שההצלחה לא תכשיל אותנו. כלומר, שהחברה תהיה איתנה מספיק כדי לעמוד בגידול הצפוי".
*עד כמה השוטף גוזל ע"ח אסטרטגיה וצמיחה:
"השוטף הניהולי ופתרון בעיות יומיומיות גוזלים כ-30% מזמני. כל צמיחה ואסטרטגיית צמיחה ראשיתה ביכולת להבטיח את הפעילות השוטפת. פתרון בעיות שוטפות הוא חלק אינטגרלי ומתחייב בכל ניסיון להבין לעומק ולנתח את הזדמנויות הצמיחה ולבנות אסטרטגיה תואמת.
"מנכ"ל מחויב לעסוק בשוטף, אך בד בבד הוא חייב לדעת לנצל הזדמנויות עסקיות בשוק צומח. התעסקות בשוטף בלבד משולה לנסיגה. יש לנו צוות מצוין המסייע לי רבות בניהול השוטף, ומפנה לי זמן חשוב לבניית ומימוש אסטרטגיית הצמיחה. למלאנוקס קופת מזומנים של יותר מ-220 מיליון דולר, בהם עשוי להיעשות בעתיד שימוש מושכל גם לטובת מיזוגים ורכישות שיאפשרו לחזק את מעמדה העסקי של החברה, מעבר לצמיחה של עשרות אחוזים".
*מצב הרוח שלי ושל הארגון:
"אופטימיות זהירה. יש הרבה הזדמנויות בשוק בו אנו פועלים. בנקל, ניתן לכוון ליעדים ארוכי טווח ולהתמקד במישור הראייה האסטרטגית בלבד, אך האתגרים שבפעילות בשוק צומח הם כה רבים, ועל-כן מעוררים את הכוחות הטכנולוגיים והניהוליים במלאנוקס להציב יעדים עסקיים קצרי טווח ולהשיגם. הניסיון הניהולי, בחירת שווקי יעד ותוכניות פעולה שהותוו לחברה, נוסכים בי ביטחון רב שנדע לעמוד באתגרים ולהשיג גידול משמעותי בפעילות החברה".
*טיפ שלי לתשומת לב ניהולית נכונה:
"יסודיות. איש אינו חף משגיאות, אך מנהל טוב חייב לוודא שהוא מקטין למינימום את הסיכון לטעות. עבודה שיטתית ומתודית, וחשיבה רחבה הבודקת את כל האפשרויות וההשלכות של כל אחת מהן, היא כלי עבודה הכרחי עבור מנכ"ל. לדוגמה, מנהל חייב לוודא שבכל נקודת זמן יש באמתחתו גם תוכנית חלופית. מתוך שקילת כל האפשרויות צצות ועולות תוכניות חלופיות. אך היכולת לסמן ולקבוע תוכנית פעולה למקרה של 'והיה אם', הכרחית עבור כל מנכ"ל וארגון שרוצה לאמץ תהליך קבלת החלטות נכון. בחינת נושא מכל היבטיו היא מהלך מורכב, אך היא גם מוכיחה עצמה לאורך זמן. רצוי תמיד להניח שהגרוע מבין האפשרויות יקרה, ועל המנכ"ל להיות ערוך לכך".