התקשורת העסקית מציגה כמעט מדי יום ידיעות על מיתוג מחדש של רשתות קמעונאיות, חברות כרטיסי אשראי, יצרני מזון ומה לא. לחלק מאלה מכנה משותף מאד לא מחמיא, שבא לידי ביטוי בעיקר בשינוי הנראות של המותג כמו לוגו חדש, צבעי תאגיד רעננים יותר וסיסמאות דרמטיות יותר.
כך, לדוגמה, הושק לפני מספר שבועות קמפיין טלוויזיה למיתוג חברת משקאות ידועה בהשקעה מדווחת בסך 10 מיליון שקל, שעיקרו יצירת שפת מותג חדשה עם סיסמה מלבבת, אשר תיצור תהודה נאה וחיובית למותג - אך ספק אם תביא לידי שינוי משמעותי בתפיסת המותג על-ידי קהלי היעד שאליהם הוא מכוון, מאחר שבשלב הנוכחי, כשהפרסומת כבר רצה, היא אינה מציגה ערכים חדשים.
תהליך מיתוג מתחיל בראש ובראשונה במוצר עצמו, והוא מבוסס על חדשנות שעיקרה יצירת ערכים מוספים רלוונטיים לקהלי היעד.
הדוגמה המועדפת עליי היא אירוע המיתוג המרשים של המטרופוליטן אופרה בניו-יורק שנוסדה לפני 125 שנים, אשר עד שנת 2000 זכה האולם המפואר שלה במרכז לינקולן במנהטן, המכיל 4,000 מקומות ישיבה, לתפוסה כמעט מלאה במשך כל ימות השבוע.
במאה ה-21 החלה ההידרדרות. המנהלים והאוהדים של המטרופוליטן ראו בעיניים הולכות וכלות כיצד במשך 6 שנים מספר המנויים והמבקרים המזדמנים למופעי האופרה המרהיבים והמושקעים מצטמצם ויורד באופן תלול, כאשר בעונה של 2005-6 ירדה התפוסה באולם ל-77% בממוצע. הפילנטרופים והתורמים הכבדים, שנהנו לראות את שמותיהם מתנוססים על החוברות המפוארות שנמכרו למבקרים, קיצצו בתרומות - שכן הם הראשונים היודעים לזהות מותג תרבותי אליטיסטי המאבד מערכו.
הגישה של בתי אופרה, שיצרה תדמית של מועדון חברים סגור המיועד לקהל יעד "מובחר" ומתנשא, הפכה להיות אבן-הנגף העיקרית של המטרופוליטן. אותו בית אופרה שלא היה מעוניין לקבל לשורותיו אנשים "חסרי תרבות" שאינם "משלנו", מצא את עצמו מול קהל יעד של גילאי ל 65, שיצר מיתוג של בילוי המתאים לדיירים של בתי-אבות.
לפני כ-4 שנים הצטרף לבית האופרה מנכ"ל חדש, שהקים צוות שיווקי שביצע שורה של בדיקות להערכת ערכי המותג של המטרופולין בקרב קהלי יעד צעירים. כבר בתוצאות ראשוניות של המחקרים התברר כי הגיל הממוצע הגבוה של המנויים, יחד עם התדמית האליטיסטית, יצר רתיעה בקרב קהלי יעד צעירים, שתפסו את האופרה כסוג של בידור אנכרוניסטי המיועד לזקנים נוסטלגיים.
הממצא העיקרי והמעודד של הבדיקות הראה כי צעירים לא נחשפו למוזיקה הנפלאה של אופרות שונות, ולכן תפסו את האופרה כז'אנר מיושן ויקר להחריד, מה שגרם להתנתקות מוחלטת שלהם ממנה.
הצעד הראשון של המנכ"ל החדש היה פתיחת האולמות בפני צעירים, שיכלו לצפות בחזרות כלליות ללא תשלום או תמורת תשלום סמלי. כך גם החלו הופעות חינם של טעימות אופרה לקהל הרחב באחת הרחבות המיועדות לכך במרכז לינקולן ובכיכר טיימס שבמנהטן.
אך המהלך הנועז ביותר של המנכ"ל היה כאשר הציע לרשתות בתי-קולנוע במקומות שונים בעולם שידורים חיים באמצעות לוויין של אופרות שבוצעו באולמות של המטרופוליטן. בשנת 2006-7 שודרו 6 אופרות באמצעות הלוויין ל-325,000 צופים בבתי-קולנוע ברחבי העולם, כאשר כל אחד מהצופים שילם 22 דולר עבור הצפייה.
שנה לאחר מכן, ב-2007-8, כבר שודרו האופרות בלמעלה מ-600 תיאטראות ב-23 ארצות, וביניהן גם ארצות-הברית ואוסטרליה, שבהן צפו כמיליון איש. בשנה הבאה ישודרו 11 אופרות לכ-800 בתי-קולנוע ולמספר רב יותר של צופים.
למהלך זה היתה הצלחה רבה, שכן החשיפה המשמעותית לקהלי יעד חדשים יצרה במאות מקומות בכל רחבי העולם באזז תקשורתי רב-תפוצה. העברת שידורי אופרה לבתי-קולנוע שיפרה את ההכנסות של המטרופוליטן, והפכה לכלי משמעותי בגיוס מנויים חדשים.
בחרתי להביא דוגמה זו מאחר שהיא מייצגת לדעתי תהליך שעיקרו יציאה מהמשבצת והענקת ערך מוסף חדשני לקהלי היעד. עיצוב לוגו חדש או יציאה לקמפיין עם פרסומות חביבות אכן יש להם ערך מוסף מסוים, אך מהלכים כאלה הם בבחינת קוביית הלגו האחרונה שאיתה מסיימים את תהליך המיתוג המייצר ערך מוסף חדשני וייחודי לקהלי היעד.
- הכותב הוא יועץ לשיווק ומרצה לניהול מותגים במכללת ספיר ובמרכז האוניברסיטאי אריאל