גלובס - עיתון העסקים של ישראלאתר נגיש

שני מנהלים בצמרת, קרי מנכ"לים משותפים, נשמע כמו מתכון בטוח לצרות וכר פורה למאבקי כוח, אגו ושליטה. על-פי-רוב, עסקים מנוהלים על-ידי שני מנכ"לים מתוך מחשבה שעדיפים השניים מן האחד בכל הקשור לחלוקת הנטל, לאחריות ולמוקד הכוח.

מודל ניהולי זה שכיח לרוב בעסקים קטנים, שהמנכ"לים שלהם הם גם המייסדים-שותפים, או לחלופין בעסקים משפחתיים, בהם שניים או יותר מבני המשפחה מתמנים לתפקיד מתוך הצורך לשמור על ייצוג ואיזון משפחתי בצמרת. אמנם נדיר לראות דואט ניהולי בעסקים בהם המנכ"לות המשותפת איננה נובעת משיקולי שותפות עסקית או בעלות משפחתית; אך הצמד: יו"ר פעיל ומנכ"ל, מתפקדים במקרים רבים כמנכ"לים משותפים.

על פניו, הנוסחה לדואט ניהולית מוצלחת פשוטה למדי. שני אנשים יכולים להצליח בניהול משותף אם: יש להם את היכולת לעבוד על-פי עקרונות מנחים ומוסכמים ולהשאיר בצד שיקולי אגו; חלוקת התפקידים ביניהם ברורה ומוגדרת; הכימיה ביניהם טובה והם בעלי יכולות משלימות; הם משכילים לשדר כלפי חוץ חזית משותפת; וכמובן, אם הם יודעים לעבוד בשקיפות ובאמון הדדי.

אלא שבפועל זה לא תמיד עובד. האחים יוני ומיקי שסטוביץ' הם אחת הדוגמאות האחרונות לכך. במשך שנים הצליחו השניים לנהל כמנכ"לים משותפים את אימפריית היבוא, השיווק והפצת מוצרי הטואלטיקה והקוסמטיקה. יוני ניהל את חטיבת הטואלטיקה ומיקי את חטיבת הקוסמטיקה. אולם בפועל לא כך היו פני הדברים, ובאחרונה סיכמו השניים לא להמשיך לנהל יחד את העסק. "עד עכשיו היינו מנכ"לים משותפים, והיום סוכם שאני מנהל את העסק. אין שום שינוי בבעלות", מסר יוני ל"גלובס" במאי 2009.

לדברי פרופ' אורן קפלן, פסיכולוג וכלכלן, מרצה במסלול האקדמי המכללה למינהל, מנהל הוא אדם שמטבע הדברים מחפש לבטא סמכות ועוצמה. "כששני אנשים כאלה נוהגים ברכב אחד, והאחד לוקח ימינה והשני שמאלה, מתרחשת התנגשות. המצב משתנה לטובה כשהשניים משכילים לנהוג באותו כיוון". עוד לדבריו, אדם ששלם עם עצמו יצליח לנהל ולקבל החלטות במשותף. "הבעיות מתחילות כשהאגו עולה לראש ויש צורך להרגיש מנכ"ל עד הסוף".

זאב הרשקוביץ' ואבי קרעין, מנטורים עסקיים ומנכ"לים משותפים בחברת "ניהול נטו", סבורים שבלי אמון ופרגון הדדי, יחסי חברות טובים, אינטרסים הדדיים, ערבות אמיתית זה להצלחתו של זה, וחלוקת תפקידים מוגדרת - שניים לא יצליחו לנהל עסק אחד. "השוואתיות, היא אחד הגורמים לכישלון של ניהול משותף. אסור לעשות השוואות כמו 'אני עובד 15 שעות ואתה רק 8', כי זה עלול להוביל לפירוד. בני האדם שונים זה מזה, ולכן שניים לעולם לא יפעלו אותו דבר. צריך להסתכל על היתרונות והערך המוסף של האחר. השוואות הורגות ולא יוצרות". עוד לדבריהם, ההבדל בין ויכוח לריב הוא שוויכוח בריא לחברה וריב יכול להיות הרסני.

"אחרי 14 שנה יחד אנחנו יודעים לזהות מתי ויכוח נובע מבעיית אגו"

במקרה כזה קניגסברג ובנטוב קוראים ל"אגו" לשיחה ומבקשים ממנו לצאת: "אחרי שיצא, אנחנו ממשיכים לדבר בצורה עניינית"

* קילומטרז' ניהולי משותף: 14 שנה.

* חלוקת תפקידים: אלי קניגסברג (42) אחראי על הצד הפיננסי-עסקי, ויובל בנטוב (46) על השיווק, הקולקציות וכוח האדם.

* קבלת החלטות: "מחליטים במשותף. ברוב המקרים יש תמימות דעים, כי אנחנו באותו ראש ואחד מוותר לשני. שנינו מבינים שקשה לעשות מהלכים עסקיים כשצד אחד לא שלם עם מהלך מסוים. שנינו, למשל, היינו שלמים עם המהלך להקים באחרונה את Evening, רשת חדשה לבגדי ערב".

* חיכוכים: "חלוקת התפקידים הברורה, החברות הטובה והלמידה העצמית - להקשיב ולראות 'אולי הוא צודק ואני טועה' - עוזרות לנו להימנע מחיכוכים. זה לא אומר שאין בנינו חיכוכים בכלל. כשיש, אנחנו מדברים על זה ולעתים מערבים גורם חיצוני שיחווה דעה".

* אגו: "אחרי 14 שנה יחד אנחנו יודעים לזהות במהלך ויכוח אם הוא נובע מבעיית אגו.במקרה כזה, אנחנו קוראים ל'אגו' לשיחה ומבקשים ממנו לצאת החוצה. אחרי שיצא, אנחנו ממשיכים לדבר בצורה עניינית. לאגו אין מקום בניהול משותף".

* החיסרון במנכ"לות משותפת: "שההחלטות מתקבלות על-ידי שניים, מה שיכול לעצור את העסק במקרה של חילוקי דעות".

* היתרון במנכ"לות משותפת: "מאפשרת לכל אחד מאיתנו לעשות את מה שהוא טוב בו".

* חזית אחידה כלפי חוץ: "הכרחית כלפי העובדים והספקים, אחרת הבלגן והבלבול בחברה יהיו גדולים ומלווים במניפולציות, תככים וחיכוכים".

* טיפ שלכם איך לשרוד מנכ"לות משותפת: "כשמתפתח ויכוח לוהט, לעשות מיד 'קאט'. לקחת 24 שעות חופשה אחד מהשני, ולמחרת לדאוג שהשיחה תהיה עניינית. רמת היעילות הולכת ודועכת כשהיחסים מתקררים".

תיק התיקים
שנת הקמה: 1996
בעלים: יובל בנטוב ואלי קניגסברג
מס' עובדים: 40
מס' חנויות: 11
מחזור מכירות שנתי: כ-17 מיליון שקל

"לקוחות וספקים מנסים לזגזג בין שנינו, ללא ידיעתנו"

הבעיה של דרזיה ודני, שהסביבה העסקית מכירה את נקודות התורפה שלהם ו"לא תמיד אנו מספיקים לבצע סנכרון בזמן"

* קילומטרז' ניהולי משותף: 19 שנה (מהן 9 שנים לצד מנכ"ל-משותף שלישי שפרש).

* חלוקת תפקידים: אבי דני (52) הוא "מר פנים" - אחראי על התפעול והמכירות; ורמי דרזיה (52) "מר חוץ" - על פיתוח עסקי ושיתופי פעולה עסקיים. "כדי למנוע חיכוכים מיותרים, החלטנו מראש על חלוקת עבודה ברורה. זה גם מאפשר לכל אחד מאיתנו לעשות את מה שהוא טוב בו".

* קבלת החלטות: "החלטות חשובות מקבלים יחד. לעתים, מתייעצים עם גורמים מקצועיים בחברה ומחוצה לה. כמובן, שמתבלים את תהליך קבלת ההחלטות בתחושות בטן, באינטואיציות ובניסיון עבר".

* חיכוכים: "אחרי 19 שנה, בכל חיכוך למדנו לזהות למי הוויתור יהיה משמעותי וכואב יותר, ושם לדעת לוותר. עם זאת, בכל עסק תמיד יש רגעים ומצבים לא-פשוטים".

* אגו: "למדנו להשאיר אותו בבית. בניהול חברה מורכבת כמו שלנו (ייצור וקמעונאות) האגו מסוכן ואין לו מקום. במנכ"לות משותפת, כמו בזוגיות טובה וארוכת שנים, אין מקום לשיקולי אגו והתנצחויות".

* החיסרון במנכ"לות משותפת: "לקוחות וספקים מנסים לזגזג בין שנינו, ללא ידיעתנו. הסביבה מכירה את נקודות החוזק והתורפה שלנו, ומדי פעם יש מי שמנסה לתמרן במקומות בהם הוא סבור שיצליח. לא תמיד אנחנו מספיקים לבצע סנכרון בזמן, וזה יוצר אי-נעימויות".

* היתרון במנכ"לות משותפת: "בחלוקת האחריות ובאיוש התפקיד גם כשאחד חסר. מנכ"לות משותפת פותרת את העניין הזה של לא טוב היות המנכ"ל לבדו. יחד מתאפשר לנו סיעור מוחות ומציאת פתרונות יצירתיים לשלל דילמות, קושיות ותוכניות אסטרטגיות".

* חזית אחידה כלפי חוץ: "מניסיוננו, הדרך היחידה להצליח במנכ"לות משותפת היא בהצגת חזית אחידה. חשוב ליישר קו בנושאים מהותיים, כדי לספק תשובה הולמת ואחידה בכל רגע נתון".

* טיפ שלכם איך לשרוד מנכ"לות משותפת: "ליישם את האמונה של ראיית טובת החברה מעל לכל, ולא רק בסיסמאות. לוותר, לפרגן, לשים את האגו בצד, והכי חשוב - לסמוך ב-100% על השותף לניהול"

אביזר סנטר
שנת הקמה: 1948
מנכ"לים משותפים: רמי דרזיה ואבי דני
מס' עובדים: 100
מחזור מכירות שנתי: כ-50 מיליון שקל

"התפקידים שלנו ברורים מאוד. הפרדה ממש כמו בשר וחלב"

אבל ההתחלה של האחים גינדי לא הייתה כל-כך פשוטה: "לקח לנו ארבע-חמש שנים להחליט מי עושה מה. היו ויכוחים ובזבוז אנרגיות"

* קילומטרז' ניהולי משותף: 10 שנים. "ארבעתנו מנכ"לים משותפים מהיום הראשון של העסק", אומר רועי גינדי, המדבר בכתבה בשם אחיו.

* חלוקת תפקידים: ליטל (36) אחראית על הפן המשפטי; אבי (34) על הכספים; גיא (33) על התכנון; ורועי (29) על הפן הביצועי. "אין אצלנו זליגה זה לתפקידו של זה. התפקידים שלנו ברורים מאוד. כל אחד והחטיבה שלו, יד ימינו והעובדים שלו. כל החטיבות עומדות בפני עצמן אך שוות. אין אחת שהיא טובה יותר מהשנייה".

* קבלת החלטות: "כל אחד לוקח החלטות ואחריות בתחומו, אך ההחלטות המהותיות משותפות".

* חיכוכים: "אין בנינו חיכוכים כי אנחנו החברים הכי טובים. חינכו אותנו להיות יחד ולסמוך אחד על השני. אני סומך על האחים שלי יותר מאשר על עצמי, וכך גם הם. מ-2005, בזכות חלוקת תפקידים ברורה ולקיחת אחריות כל אחד בתחומו, כמות החיכוכים בינינו היא אפסית. אצלנו זה הפרדה ממש כמו בשר וחלב, אבל זה לא היה ככה מהיום הראשון. לקח לנו ארבע-חמש שנים להחליט מי עושה מה.

"בהתחלה, העסק היה קטן וכולנו עשינו הכול. כמו כל היריון, היה קשה. היו ויכוחים ובזבוז אנרגיות של ההתחלה. כשהגענו לדד-אנד או להתלבטות קריטית, היינו מתייעצים עם אבא. יש לו ידע אדיר והתוספת שנתן, עזרה לנו לפתור דילמות. אבא, על סמך טעויות עבר, חינך אותנו שאנחנו שווים יחד כמו אגרוף. הוא היה אומר לנו ש'אם אחד מכם חסר, אתם אפס. כלום'. ולכן, הקמנו ואנחנו מנהלים חברה יחד".

* אגו: "יש שוויון מוחלט בין האחים ברמות ההכנסה, הרווחיות ותחושת ההצלחה. ברגע שיש את השוויונית הזאת, אין מקום לאגו".

* החיסרון במנכ"לות משותפת: "אם חס וחלילה החברה תקרוס, זה יכאיב ויפגע בכל המשפחה כי כולנו מנהלים עסק אחד. פגיעה קולקטיבית כזאת, היא חיסרון גדול בעסק משפחתי".

* היתרון במנכ"לות משותפת: "שיש עוד שלושה אנשים כמוני שמובילים את הספינה יחד".

* חזית אחידה כלפי חוץ: "כן, ב-100%. חשוב לשדר חזית אחידה כלפי חוץ כי זה עוזר לרתום לקוחות, עובדים וספקים".

* טיפ שלכם איך לשרוד מנכ"לות משותפת: "לקום בבוקר עם תחושה שאתה עושה פחות מהשותפים שלך. וכמובן, חלוקת תפקידים ברורה ופרגון הדדי, גם אם אתה חושב שהדברים יכלו להיעשות אחרת. וגם, לא למתוח יותר מדי ביקורת אחד כלפי השני כי זה יוצר אנטגוניזם".

גינדי החזקות
שנת הקמה: 2000
מנכ"לים משותפים: האחים ליטל, אבי, גיא ורועי גינדי
מס' עובדים: 80
מחזור מכירות שנתי: 1.2 מיליארד שקל

"יש הרבה אגו באמצע. וכשיש פיצוץ, נושמים עמוק ונרגעים"

אלמביק ופדלון הבינו שלא הכל צריך להיפתר במקום: "לפעמים אנו הולכות כועסות, אך צריך להכיר בשוני ולקבלו"

* קילומטרז' ניהולי משותף: 6 שנים.

* חלוקת תפקידים: הגר אלמביק (55) אחראית על בחירת בדים ועיצוב קולקציות; וג'ודי פדלון (55) על יבוא נעליים ומיתוג.

* קבלת החלטות: "למרות החלוקה לתחומי אחריות, אנחנו משתדלות לקבל את רוב ההחלטות החשובות בישיבות ובמחשבות משותפות".

* חיכוכים: אלמביק: "אנחנו מנסות להכיר ברגישויות ובקווים האדומים של כל צד ולהתחשב בהם". פדלון: "כל אחת מביעה את דעתה והולכת לקראת השנייה. מזמן סיכמנו שכשיש חילוקי דעות שלא מצליחים ליישב, האחראית לאותו תחום מקבלת את ההחלטה. אחרת, אפשר לא לצאת מזה".

* אגו: אלמביק: "לא קל, אבל זה בדיוק הסיפור של שותפות: מערך עדין של התחשבות האחד בשני". פדלון: "שתינו מזל טלה. הגר בתחילת המזל ואני בסופו, ויש הרבה אגו באמצע. אם וכאשר יש פיצוץ, נושמים עמוק ונרגעים. לא הכול צריך להיפתר באותו יום. בהחלט יש פעמים שאנחנו הולכות לישון כועסות. אבל צריך להכיר בשוני ולקבלו, לנסות לראות את הדברים מנקודת מבטו של האחר".

* החיסרון במנכ"לות משותפת: פדלון: "החיסרון הוא גם היתרון, וזה העניין של האמצע - הפשרה. במיוחד כשכל אחת באה מהקיצוניות ומהזווית שלה, וכדי להגיע לעמק השווה צריך להתפשר. מאידך, זה גם מה שיוצר את האיזון בעסק ומסתבר שהסקאלה עליה שתינו נמצאות עובדת טוב כשהיא באמצע". אלמביק: "אתה לא אדון לעצמך ותמיד צריך להתחשב בגורם נוסף ולהתפשר".

* היתרון במנכ"לות משותפת: אלמביק: "בחלוקת הנטל והאחריות. שילוב כוחות ויכולות מעניק כוח גדול יותר יחד". פדלון: "החיסרון הוא כאמור גם היתרון".

* חזית אחידה כלפי חוץ: "לפי הצורך, משחקות את 'השוטר הרע' ו'השוטר הטוב', אבל גם אז מדובר באסטרטגיה משותפת, למרות שכלפי חוץ זה לא נראה כך".

* טיפ שלכן איך לשרוד מנכ"לות משותפת: פדלון: "להבין שזה רק עסק ושיש תחומים אחרים בחיים להתבטא בהם. לראות בזה משחק אסטרטגי". אלמביק: "להתרחק קצת כשקשה ולראות את הדברים מלמעלה ומנקודת מבטו של האחר. לנסות להבין איך הוא חושב, ואז קל יותר לקבל".

אלמביקה
שנת הקמה: 2004
בעלים: הגר אלמביק וג'ודי פדלון
מס' עובדים: 50
מס' חנויות: 10
מחזור מכירות שנתי: 20 מיליון שקל

10 טיפים שיסייעו לשרוד מנכ"לות משותפת / על-פי ד"ר תמר מלוא ומנחם יבלונסקי, מע.מ.י. - עסקים משפחתיים

1. אמון וכבוד הדדי

אפשר לנהל במשותף בלי חברות, אבל אי-אפשר בלי אמון וכבוד הדדי. ליצירת ולשמירת אמון וכבוד, צריך ערוצי תקשורת פתוחים, משובים הדדיים ויכולת ליישב אי-הסכמות.

2. חלוקת תפקידים

הכרחית להצלחת ניהול משותף. בלי חלוקה מוגדרת של אחריות וסמכות ויישומה ברגישות ובנחישות, הסיפור נידון לכישלון. חלוקה נפוצה היא בין "מר פנים" ו"מר חוץ".

3. חזית אחידה

עובדים, לקוחות וספקים ינסו לחפש סדקים בין מנכ"לים משותפים, לתקוע טריז ולנצלם לטובת האינטרסים שלהם. לכן, שני סוסים חייבים למשוך את העגלה באותו כיוון, אחרת העגלה תיתקע.

4. טובים השניים מן האחד

מנכ"ל משותף חייב לשאול את עצמו מה הוא באמת מביא איתו לחתונה הזאת, ולהיות משוכנע שבסיפור הזה אכן השניים טובים מן האחד.

'5. "אנחנו", לא "אני"

לשאלה "מה יוצא לי מזה?" אין מקום אצל המנכ"ל המשותף, שצריך לשאול "מה יוצא לעסק מזה?". מנכ"לות משותפת דורשת בגרות, ולאגו ולפוליטיקה אין מקום.

6. שכר שווה

מנכ"לים משותפים מומלץ שישתכרו שווה בשווה.

7. שיתוף

לקיים שיגרת פגישות, בקרה ועדכונים הדדיים בשוטף לטובת שמירה על אמון הדדי וחזית אחידה. ניתן לעשות זאת בדרכים כמו דו"חות יומיים, ישיבה במשרדים סמוכים ומזכירות משותפת.

8. מבוי סתום

גם בחברות פרטיות ומשפחתיות חשוב שתהיה מועצת מנהלים אפקטיבית, ורצוי שיהיה בה לפחות דירקטור חיצוני אחד. גוף שכזה יכול להכריע במצב של מבוי סתום וחילוקי דעות מהותיים.

9. עזיבה

יש לקבוע מראש נתיב יציאה במקרה שאחד המנכ"לים רוצה לעזוב או שנוצר צורך בשינוי.

10. דור המשך

בעסקים משפחתיים, כניסת דור ההמשך עלולה לערער מנכ"לות משותפת שעבדה בהרמוניה שנים, כי היא משנה את מפת הנאמנויות והאינטרסים. לכן, חשוב לזהות מראש את פוטנציאל ערעור הסטטוס-קוו ולהיערך אליו.