גלובס - עיתון העסקים של ישראלאתר נגיש

אולי מתוך קריאת הנתונים המדאיגים הללו, הזדרזו במשרד המדען הראשי להקים השנה ארבע קרנות לטובת ענף הביומד - שכל אחת מהן עומדת על 100 מיליון דולר - שיעניקו לו רוח גבית ויהפכו אותו לקטר העתידי שיוביל את המשק הישראלי.

לפי שעה, ענף הביומד בארץ מאופיין בהרבה חברות קטנות בתחילת דרכן, שעובדות על-פי מודל ה-License agreement. כלומר, החברות הישראליות חוקרות ומפתחות רעיון בסיסי/אבטיפוס ראשוני, ואחר-כך מעבירות אותו לפירמות גדולות לייצור ולמסחור.

אבל שחקנים פעילים בענף טוענים שתמונת מצב זו עומדת להשתנות, ושכבר היום הביומד הישראלי מצוי על פרשת דרכים. "ישראל תהפוך לשוויץ הבאה של תעשיית התרופות, כשכל החברות הקטנות בענף יעברו קונסולידציה", הם מתנבאים. לדבריהם, גם הייצור כבר לא ייצא החוצה, אלא ייעשה בתוך החברה המפתחת - כש"טבע" היא המודל שמהווה את הסמן הימני.

בינתיים, עד שחזון אחרית הימים הזה יתרחש במחוזותינו, יצא "גלובס" לבדוק עם מנהלי פירמות ביומד ישראליות, כיצד הן מתמודדות עם אתגרי ניהול מורכבים, שכוללים, בין השאר, התממשקות עם משקיעים קצרי רוח, עם חוקים רגולטורים סבוכים בעולם כולו, עם חינוך השוק, עם המאבק בפרדיגמות השגויות, ועם שימור העובדים הגאונים.

זמי אברמן, יו"ר ומנכ"ל פלורליסטס

"בכל מקום בו הצגתי את הרעיון, זרקו אותי מכל המדרגות"

חברה המפתחת טכנולוגיה להשתלת תאי גזע בוגרים שנלקחים משליה

האתגרים: "חינוך שוק, שבירת פרדיגמות ומאבק במאגיות שחורות".

מדוע: "כשאתה מגיע ומדבר על רעיונות חלוציים של השתלות תאי גזע, אתה מוצא את עצמך מתמודד עם מיתוסים שגויים, למשל, שהטיפול חייב להיות יחידני, תוך התאמה מדויקת בין תא הגזע לחולה הנתרם; או להתמודד מול מאגיה שחורה, לפיה התחום שאתה מקדם אחראי להרג עוברים. כדי להוכיח את החזון שלך ולנפץ את המיתוסים ההזויים הללו אתה זקוק להרבה מאוד כסף, אבל אז אתה מגלה שגם המשקיעים נגועים בבורות ונחשפים לאמירות שמערבבות מציאות ודמיון. גם אם פגשת משקיעים נאורים שלא מאשימים אותך בעבירה על היבטים של אתיקה רפואית, עדיין הם מקבלים רגליים קרות להשקיע בתחום בגלל הסטיגמות של הציבור. אם כל זה לא מספיק, בענף חלוצי זה אנו מתמודדים דרך קבע עם שרלטנות וחוסר אחריות של חברות תאי גזע אחרות, שהעניקו לעולם המון הבטחות ללא כיסוי. הצורך להתמודד עם אדמה חרוכה כזו הקשה עלינו, בין השאר, לגייס מדענים ועובדים איכותיים שיצטרפו לשורותינו. בתחילת הדרך הם התייחסו לרעיונות שלנו כאל קוריוז וכאל גימיק, לא כאל חברה רצינית".

הפתרונות: "כיוון שהגעתי כאאוטסיידר מוחלט לתחום (מהנדס מכונות במקצועי), הרי שבכל מקום בו הצגתי את הרעיון של הפירמה זרקו אותי מכל המדרגות. הבנתי שעליי למצוא מדען אחד בעל שם עולמי שיהיה מוכן להסתכל בפתיחות על הרעיונות החדשניים שלנו, להאמין בהם ולתת להם צ'אנס, כדי שנוכל 'לתפוס טרמפ על המוניטין שלו'. במקרה שלנו, הגעתי לשני מכוני מחקר נושאי דגל בתחום האימונולוגיה והרפואה התאית, שבראשם עומדים ד"ר דיטר וולק מגרמניה וד"ר אד הורוביץ מארה"ב. אחרי שהם העניקו חותמת כשרות על הרעיונות, כבר היה פשוט יותר להגיע למבחנים הקליניים ולהציג לשוק תוצאות וקבלות בשטח. רק כשאנחנו מביאים לשוק הוכחות של חולים המגיבים לפיתוחים שלנו באופן חיובי, אנחנו שוברים את מעגל הקסמים של הסטיגמות והפרדיגמות השגויות. אגב, ה'רכיבה' על השמות של אותם מדענים גדולים וההצלחות המוכחות הביאה לנו לא רק את המשקיעים, אלא גם פתרה את בעיית גיוס העובדים המוכשרים, שהיום מגיעים אלינו מיוזמתם בבקשה להצטרף לחזון ולעשייה המקצועית בתחום תאי הגזע".

ד"ר תמי טננבוים, מייסדת ומנכ"ל היל עור

"המשקיעים מצפים לרווח, ואני לא יכולה לחטוא למקצועיות"

חברה המפתחת תרופה להאצת החלמה של פצעי עור הנגרמים מסיבוכי סוכרת

האתגרים: "עמידה בלחצים מול המשקיעים והדירקטוריון".

מדוע: "פיתוח תרופות מאופיין בתהליך מקצועי שגוזל משאבי זמן וכסף באופן לא פרופורציונלי למה שקורה בענפים אחרים כמו היי-טק. בסביבה כזו נוצר לי קונפליקט מובנה מול המשקיעים ומול הדירקטוריון, כשהאחרונים מצפים באופן טבעי לראות את השורה התחתונה, בשעה שהנהלת הפירמה לא יכולה לדלג על שלבים בתהליך מבלי לחטוא למקצועיות. גם אני, כמנכ"לית, רוצה לרוץ להראות תוצאות ולהגיע מהר לשלב המבחנים הקליניים (שגם מעניק לפירמה הכרה ומיתוג), אבל לעתים קורה שהפיתוח אורך הרבה יותר זמן מהמתוכנן. תרחיש לדוגמה. אני אומרת למשקיעים: 'נגיע למבחנים הקליניים בעוד כשנה'. אבל בשלבי הייצור יש פתאום הפסקה, שגורמת לתהליך לארוך שנתיים נוספות. משקיעים לא סבלניים יגידו, מבחינתם בצדק, 'מה זאת אומרת? התחייבת לשנה'. אמנם קיים פיתוי גדול להתקדם, לרוץ ולדלג על חלק מתהליכי מבחני הייצור והבטיחות, אך בבחירה כזו אתה עלול למצוא עצמך בסוף התהליך מול ה-FDA שיתחיל להעמיד שאלות ולעצור אותך. מצד שני, כמנכ"ל פירמה עסקית אתה לא יכול לשבת מול משקיעים ולומר להם: 'הפיתוח עשוי לעלות בין 1 עד 10 מיליון דולר', או 'להימשך בין שנתיים עד עשר שנים'. כשמנכ"ל מדבר במנעדים ומרווחים כל-כ ך רחבים בתקציב ובזמן, הוא משדר שהוא לא רציני ולא מבין את הביזנס".

הפתרונות: "מנכ"ל חברת ביומד חייב להיות שלם עם עצמו, להכיר את הגבולות ולפתח מיומנויות ניהול עצמי שיאפשרו לו לעמוד בלחצים. מול משקיעים חדשים יחסית בענפי הביומד, אני ממליצה לשרטט עץ תרחישים שמסמן איפה עלולים לצוף מחסומים, תקלות ושיבושים, ולפמפם במוחם את הפוטנציאל לשיבושים - מבלי להבריח אותם. כמובן שמומלץ לגייס מראש משקיעים שיש להם כבר ניסיון בהשקעה בפיתוח תרופות, שהתחככו עם הענף, כיוון שללא ניסיון כזה הם לא יגלו כלפי התהליכים המקצועיים מספיק סבלנות. המלצה אחרת, היא תמיד להקפיד לגייס כספים, גם בתקופות שנדמה לך שאתה יכול להיות שאנן. גם כשנדמה שיש לפירמה די מקורות מימון כדאי לה לגייס באקסטרה, כיוון שמשקיעים קיימים הרבה פעמים מקבלים רגליים קרות כשתהליכים משתרכים והולכים. בתחום הביומד תמיד מומלץ להשיג חלופות מימון באקסטרה, ומראש".

פרופ' פנינה פישמן, מייסדת ומנכ"ל can fight

"התמודדות יומיומית קשה מול כל רשויות הרגולציה בעולם"

חברה המפתחת תרופות להחלמה ממחלת הסרטן

האתגרים: "ריבוי רשויות רגולציה וניהול מומחים חיצוניים לתהליכים רגולטורים".

מדוע: "עולם פיתוח התרופות כרוך בהתמודדות יומיומית מול מספר מרובה של רשויות רגולציה בעולם: ה-FDA האמריקני, הרשות המקבילה באירופה, הגופים המתאימים במזרח הרחוק - בסין וביפן (ה-FDA היפני נחשב לקשוח מאוד בדרישותיו). כדי להבין לעומק ולרוחב את הדרישות הרגולטוריות של כל אחד מהגופים הללו, אני נדרשת להשתמש ביועצים חיצוניים שמכירים אותם במדויק ולעומק ושולטים בתהליכים. אלה הם יועצים שיש להם כבר ניסיון מוכח ברישום תרופה באותן רשויות, אבל העבודה מולם (מול היועצים) מחייבת אותי להעניק המון תשומות ניהוליות, שכוללות, בין השאר, איתור ובחירה של היועצים הנכונים. בנוסף, אני נדרשת לנהל אותם כפי שמנהלים כפיפים: לדעת להעביר להם טונות של מידע מקצועי על הפיתוחים שלנו, באופן כזה שיפיק מהם את המרב, ולא - אמצא שהם מנהלים אותי ומשתלטים על זמני, כשהם 'טובעים' בחומרים מקצועיים ומתקשים להפריד בין טפל לעיקר".

הפתרונות: "גיוס חכם של עובדים פנימיים והאצלת סמכויות. שכרתי מנהל רפואי ומנהל פיתוח תרופות שעבדו בעברם בתעשיית התרופות האמריקנית. גיוס נכון ומדויק זה מאפשר לי למקסם את התוצאה שלשמה שכרתי את היועצים החיצוניים. שני העובדים הללו, שעובדים איתי צמוד, עוזרים לי לבקר את היועצים ולנהל את עבודתם עבור הפירמה. כיוון שהם עצמם מנוסים בעולם הפרמצבטיקה האמריקנית, הם יודעים לדבר בשפתם של המומחים החיצוניים. בנוסף, כיוון שנדרש הרבה ידע בסיסי בהבנת הרגולציה, אני צוללת עמוק אל הפרטים הקטנים, קוראת טונות של חומרים על התהליכים הרגולטורים בעולם ומתעדכנת בשינויים התדירים. נכון אמנם שזהו בפירוש 'ניהול מיקרו', אבל הוא מתחייב מאופי הענף. לנוכח האתגר של מורכבות העבודה של רשויות הרגולציה במזרח אסיה, הפתרון שלי הוא לעבוד עם חברות פארמה בסין וביפן, שמכירות את רזי התהליכים הסבוכים של הרגולטור המקומי. בחרתי לשתף ולחלוק איתן גם את הידע וגם את הייצור, כשפתרון זה מוריד ממני את העלויות הגבוהות ואת הממשק המורכב מול גופי הרגולציה שם".

דוד סולומון, מנכ"ל מיקרומדיק

"ניהול עובדים סופר-אינטליגנטים, שאיני משלם להם משכורות"

חברה המתמחה בפיתוח סמנים (מרקרים) ביולוגים לסרטן ולסוכרת

האתגרים: "הפעלת עובדים בסדר גודל של מועמדי פרס נובל, שלא נמצאים על ה-Payroll של הפירמה".

מדוע: "אחד ממודלי העבודה השכיחים בתחום הביומד הוא License agreement, הסדר שבמסגרתו אני מקבל את הזכות למסחר ידע מחקרי שפותח בבסיסו על-ידי מדענים וחוקרים המשתייכים למכוני מחקר ולבתי-חולים כמו הדסה, איכילוב, בית-הספר לרפואה בטכניון ועוד. כל המחקר הבסיסי הינו של המדען, והוא מעביר לנו אותו לצורכי פיתוח מסחרי, בדומה למודל העבודה בשעתו בין מכון ויצמן לטבע (לפיתוח הקופקסון).

"בפועל, המשמעות של מודל עבודה כזה הוא שאני מנהל מערכת עובדים סופר-אינטליגנטים שאיני משלם להם משכורות (הם שכירים של בתי-החולים ומכוני המחקר). עם זאת, הם עובדים לפי לוח-הזמנים שלי, לפי יעדים שאני מציב להם ועל-פי תקציבים שאני קובע להם. לנהל עובדים גאונים מסוג כזה ובמודל עבודה כזה, זה 'וואחד סיפור'. לעתים קרובות מדובר באנשים שבעצמם מנהלים מחלקות וחטיבות שלמות, אנשים חקרנים, מדענים, שגם מטבעם נוטים להיות אינדיבידואליסטים ולא תמיד זמינים".

הפתרונות: "עובדים מסוג כזה לא יהיו מוכנים להיות מנוהלים על-ידי אדם שהם לא מעריכים, בוודאי ובוודאי שלא יהיו מוכנים לקבל הנחתות, פקודות או הוראות. שיטת הניהול הנכונה תהיה להתנהל איתם בדו-שיח ובשפה קואופרטיבית של התייעצות. איך מייצרים תשתית אנושית שחותרת לאותה מטרה, איך רותמים עובד שאתה לא משלם לו ויוצקים בו תחושת שותפות מעבר לחוזה המשפטי? עושים את זה, בין השאר, על-ידי תמריצים ופיצויים כספיים באחוזים על-פי הצלחת הפרויקט. יצרנו חברות-בנות לכל פרויקט, ובכל חברת-בת כזו המדענים מתוגמלים באופציות. בנוסף, אני מקפיד לייצר איתם בונדינג אישי: מפרגן להם ומסייע להם לייצר נטוורקינג עם מדענים אחרים בעולם ברמה שלהם, מסייע להם בקידום פרסום מאמרים בכתבי-עת ונפגש איתם מעבר לשעות העבודה. אני גם מקפיד לייצר איתם ממשק עבודה ברמה יומיומית צמודה כדי ש'לא ייעלמו לי' לתקופת זמן ארוכות מדי. למעשה, הניהול של עובדים כאלה מבוסס על מציאת איזון נכון: הם יקבלו ממני את הלו"ז להשגת יעד, אבל מצד שני אני מקפיד שלא להיכנס לרזולוציות גבוהות מאוד, למשל, לסדר יום עבודתם. עם עובדים מסוג כזה גישה כזו לא תעבוד".

ד"ר דפנה חפץ, מנכ"ל טרנספארמה-מדיקל

"מדען עלול לחוש מיצוי, וברגע האמת לעזוב עם הידע"

חברה המפתחת תרופות ביולוגיות מבוססות Patch למחלות הורמונליות

האתגרים: "שימור עובדים מבריקים, שנוטים להשתעמם בקלות".

מדוע: "מצד אחד, פיתוח תרופות הוא תהליך שנמשך שנים ארוכות, ומצד שני הוא תהליך שכרוך בהעסקת מדענים ומהנדסים שזקוקים כל הזמן לגירויים אינטלקטואליים חדשים.

"פיתוח של פרויקט חדש תמיד מלהיב מאוד בהתחלה, אבל כשהוא מגיע לשלב הפלאטו קיים סיכון שאותו מדען ששהה בפרויקט שנים ארוכות יחוש שהוא מיצה, ישתעמם, יקום וילך - ואיתו ילך גם כל הניסיון והידע המקצועי הלא מבוטל שרכש במהלך תקופה זו.

"אני לא יכולה להרשות לעצמי לוותר על האנשים הללו, בעלי הניסיון והידע, ולכן אני נדרשת לייצר עבורם עניין מתמיד ולתת להם במה להתקדם.

"בחברות גדולות מאוד לא צריכה להיות בעיה, כי יש לעובדים אופקי קידום מבית, אבל בסטארט-אפ זאת משימה מאוד לא קלה.

"אחרי הכול, אם עובד מוכשר נכנס אליי לעבודה כמנהל מחקר ופיתוח, לאן הוא כבר יכול להתקדם אצלנו?".

הפתרונות: "לפתח 'חדשנות ברברס'.

"אני לא בעד לקדם עבודות יזומות על פרויקטים מלאכותיים, אבל אני כן בעד לאפשר לאותו מדען או מהנדס לעבוד במקביל על פרויקטים אחרים, ישנים יותר, פרויקטים מהעבר שנעצרו מסיבות טכניות-טכנולוגיות או מסיבות של היעדר תקציב.

"הספיריט המקצועי שהתנהגתי בארגון הוא, שאף פעם אנחנו לא מגיעים אל המנוחה ואל הנחלה.

"גם כשהשלמנו פרויקט, תמיד יש מקום לחדשנות בפרויקט ישן יותר. כלומר, תמיד אפשר להחיל עליו פטנט חדש שיוצא לשוק, לשפר את הידידותיות שלו למשתמש, להפוך אותו זול יותר ואפקטיבי יותר.

"גישה כזו, שמונחלת בדנ"א הארגוני, משמרת את העניין של עובדים גאונים, שנוטים להשתעמם מהר, ומרימה להם כל הזמן את התקרה.

"בנוסף, אני מעודדת מאוד את המדענים שלי לצאת במהלך העבודה השוטפת להשתלמויות, לכנסים, לקרוא ולהיחשף לתכנים חדשים, ומקפידה באופן קבוע להפגיש אותם עם מדענים גאונים מחברות אחרות בענף - בארץ וברחבי העולם".