"ישנם טיפוסים שונים של בעלי חברות, וגם אם נשנה את הנתונים ונשחק במספרים של החברות עדיין נקבל שיצחק תשובה זה דלק ושצדיק בינו זה פז", בדברים אלה פתח יאיר סרוסי, יו"ר בנק הפועלים, את המושב ה-11 של פורום "המהלך האסטרטגי", שנערך בשבוע שעבר באוניברסיטת תל-אביב, בהשתתפות למעלה מ-100 מנהלים בכירים מהסקטור העסקי והציבורי, ובהם חיים הורביץ מטבע, עו"ד דוד חודק ממשרדו של יוסי גרוס, יהודה וילק לשעבר מפכ"ל המשטרה וכיום מנכ"ל חברת ההפעלה של דרך ארץ, תא"ל מהרן רוזנפר היועץ הכספי לרמטכ"ל, ורו"ח שלמה זיו מפירמת זיו האפט BDO.
המהלך האסטרטגי - שהפעם התמקד במהלך האסטרטגי שעוברת חברה המבקשת להפוך לתאגיד - הוא פרי יוזמה משותפת של להב מהפקולטה לניהול באוניברסיטת תל-אביב, באמצעות מכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי, "גלובס" וגיל אסטרטגיות, חברה לייעוץ אסטרטגי.
במרכז המפגש עמדו הרצאותיהם של יונה פוגל, מנכ"ל קבוצת פז, ואסי ברטפלד, מנכ"ל קבוצת דלק, שתי חברות שיווק דלקים "מסורתיות" שבשנים האחרונות עברו מהלכים אסטרטגיים עמוקים, שהפכו אותן לשתיים מהקבוצות העסקיות המובילות והחזקות במשק. לצדם עמד גם אבנר סטפק, סגן יו"ר בית ההשקעות מיטב, שתיאר את מהלך המיזוגים והרכישות שיזם בית ההשקעות בשנים האחרונות.
במסגרת פאנל המומחים שניתח את ההרצאות של ברטפלד, פוגל וסטפק, התייחס סרוסי לקווי הדמיון והשוני בין פז לדלק. "כל אחת מהחברות הגיעה להישגים גדולים מאוד בדרכה. דלק לפני כניסתו של תשובה הייתה הרבה יותר שמרנית, אבל תשובה הלך עם הגז והביא את ברטפלד כדי שישמור על הארגון. הפיזור בדלק הגן על מרכיב הסיכון והתעוזה. שאלת ההמשך היא במה מתרכזים כאשר גילויי הגז יצטרכו הרבה מקורות פיננסיים להרים את הפרויקטים הללו. אנחנו מכירים את בינו הבנקאי. הוא שמרן ומסודר. גם הוא מביא בנקאי (פוגל, ע' ב'), קצת יותר פרוע, אבל בנקאי. יש כאן מערכת של איזונים".
סרוסי הוסיף, כי הדילמה המרכזית העומדת בפני שתי הקבוצות כיום היא השאלה - מה הלאה? "שתי הקבוצות מתמודדות עם שאלת גודל בשוק ישראלי מצומצם וצריכות לשאול את עצמן שאלה שהרבה מאיתנו שואלים - מה הלאה? יש לי מה להעמיק? לרכוש בית זיקוק או לחפש התרחבות? אגב, הבנקים הישראלים שואלים את עצמם את אותן שאלות בדיוק".
חגי גיל, שותף מנהל בגיל אסטרטגיות, שגם הנחה את הערב, ציין כי "ישנם שלושה אלמנטים שבאמצעותם מבצעים את התהליך הזה: תכנון אסטרטגי, מבנה עסקי-ארגוני וביצוע מהלכים עסקיים. האלמנטים מסונכרנים זה עם זה וחייבים לנוע בתנועה מעגלית, שיוצרת מומנטום ומאפשרת את מעגל התנופה שבעזרתו החברה יכולה להפוך לתאגיד, תוך השאת תשואה לבעלי המניות".
לדעת אודי אהרוני, מנכ"ל להב, צמיחה היא פשוט מציאת כיוון. "בסופו של דבר עסק צריך למצוא לעצמו כיוון, ויש אינסוף כיוונים כמו הרחבת מוצרים והרחבת שווקים. אבל העסק חייב להבין שאי-אפשר לעשות הכול יחד. רוב העסקים שמנסים לעשות זאת נקלעים למצב של 'תקוע באמצע'".
פרופ' אשר טישלר, דיקאן הפקולטה לניהול באוניברסיטת תל-אביב, דיבר על האתגרים שמציבים בפני קבוצות דלק ופז ההתפתחויות הטכנולוגיות הצפויות בתחום הרכב החשמלי וייצור החשמל ממקורות אנרגיה מתחדשים. להערכתו, כניסתה של המכונית החשמלית לשוק תתרחש הרבה יותר מהר מכפי שחושבים, "תוך 10-15 שנה", ובעלי מכוניות יעדיפו להטעין אותן בבית ולא בתחנות הדלק בכבישים. עוד ציין טישלר, כי ייצור החשמל אמנם מתמקד כיום בתחנות כוח גדולות, אך במקביל מתפתחים גם מתקני ייצור סולאריים. לגישתו, "היום מחיר החשמל הסולארי גבוה פי-ארבעה מהחשמל הקונבנציונלי, אבל ברגע שיהיה מס על פליטות פחמן דו-חמצני הרבה יצרנים יעברו למתקנים סולאריים".
לילך סיגן, עורכת אחראית גלובס הערב ופירמה, התמקדה בדילמות המתעוררות סביב המיתוג והשם, כשקבוצה רוכשת או מתמזגת עם קבוצה או עם חברה אחרת. "יש המון אמצעי תקשורת והם רק הולכים ומתרבים. השאלה היא איך מתקשרים עם הקהל. האם אנחנו משנים את השם של החברה או שאנחנו נותנים לה להמשיך להתקיים עם שם עצמאי משלה".
סיגן ציינה כי ישנן דוגמאות רבות לפתרונות שבחרו קבוצות שונות. "בדלק השמות הם אותם שמות לכל אורך הדרך. החברה נתפשת כחזקה יותר, כשהצרכנים יודעים שיש לה גם אנרגיה, גם רכב וגם נדל"ן. לעומת זאת, שופרסל החזיקה במספר רשתות שיווק שאף אחד לא זוכר איך קוראים להן". מצד שני ציינה סיגן את האסטרטגיה של קבוצת IDB שנותנת לחברות-הבת שלה כמו סלקום, כלל ושופרסל להתנהל באופן עצמאי, ללא קישור כלשהו לשמה של קבוצת האם. "השיקול מאחורי אסטרטגיה זו הוא ההשפעות הצולבות שעלולות להיות בתוך הקבוצה במקרה שאחת החברות בה נקלעת לצרות".
יעקב פרי, יו"ר בנק מזרחי טפחות, סיכם את הדיון בתובנה מספרם של איתי שילוני וגלעד רבינוביץ', "ניהולוגיה": "כ-50% מהארגונים שהפכו מחברות קטנות לתאגידים עשו זאת מצורך ולא מתכנון, בדיוק כמו שהולכים לרופא השיניים רק כשכואב, כשנוצר איום חיצוני".
"דלק שוקלת להשתמש בכסף ממכירת דלק רכב לרכישת יח' השתתפות בשותפויות הנפט והגז"
לדברי אסי ברטפלד, מנכ"ל קבוצת דלק, הקבוצה מתעתדת, במקביל לחיפושי הנפט, להמשיך להרחיב את פעילות ייצור החשמל והתפלת המים
"קבוצת דלק שוקלת להשתמש בכסף שתקבל ממכירת חברת דלק רכב לרכישת יחידות השתתפות בשותפויות הנפט והגז", גילה מנכ"ל קבוצת דלק, אסי ברטפלד. הדברים נאמרו בהמשך להודעת קבוצת דלק ערב ראש השנה כי היא מנהלת משא ומתן למכירת חלק ניכר מהחזקותיה בחברת דלק רכב למנכ"ל החברה, גיל אגמון, בעסקה שהיקפה הכולל מוערך בכמיליארד שקל.
עוד לדבריו, בנוסף להשקעות בחיפושי נפט הקבוצה מתכוונת להמשיך ולהרחיב את פעילותה ב"מעגל השני" של האנרגיה, בתחומים כמו ייצור חשמל והתפלת מים. בהקשר זה דחה ברטפלד את הטענה, כי שליטתה של דלק במאגרי הגז תאפשר לה סבסוד צולב והשגת יתרונות לא הוגנים בתחרות בתחומי האנרגיה האחרים. "כולם חושבים שבגלל שאנחנו ספקי גז נמכור חשמל בזול. הלוואי שזה היה נכון. אפילו האשימו אותנו שזכינו במכרז שורק (הקמת מתקן התפלה גדול בשורק, ע' ב') בגלל הגז. תרדו מזה. יש לנו שותפים שרוצים להרוויח ובאגדה הפופוליסטית הזו אין שום דבר".
ברטפלד, שצמח בתוך דלק והגיע לפני שבע שנים לכס מנכ"לות הקבוצה, סיפר כי האסטרטגיה של דלק מתבססת על יתרון הגודל, הישענות על שוק ההון כמקור עיקרי לגיוס כספים, התמקדות באנרגיה ותשתיות והתרחבות לחו"ל.
דלק, שנוסדה ב-1951 כחברה ממשלתית לשיווק דלקים, נחשבה במשך שנים רבות לשלישית מבין שלוש חברות הדלק הגדולות, אחרי פז וסונול. המהלך האסטרטגי המשמעותי של דלק החל בשנת 2000, כשנתיים לאחר ההשתלטות הדרמטית של יצחק תשובה על הקבוצה. במסגרת אותו מהלך, שכלל גם הנפקה גדולה, הפכה דלק לחברת אחזקות וניהול המרכזת את כל פעילות חברות-הבת של הקבוצה.
במסגרת רה-הארגון קיבלה דלק את ההחלטה האסטרטגית להרחיב את פעילותה לחו"ל בתחומי הביטוח, הנדל"ן והדלקים. "ההחלטה לצאת החוצה הייתה אחת ההחלטות הראשונות שהתקבלו על-ידי מועצת המנהלים", סיפר ברטפלד, "הרעיון היה להיות פחות תלויים בכלכלה, ברגולציה ובשוק ההון המקומיים. היום חצי מהפעילות והנכסים שלנו נמצאים בחו"ל".
את כניסתה של דלק לתחום חיפושי הנפט מייחס ברטפלד לבעל השליטה בקבוצה, יצחק תשובה. "ב-1982 דלק הקימה חברה לחיפושי נפט. לקראת סוף שנות ה-80 כבר הייתה החלטה לסגור את החברה כי השקענו מאות מיליוני שקלים ולא מצאנו כלום, אבל אז תשובה פתח את הברזים ואמר: 'תשקיעו כמה שיותר'. הלכנו להתפלל - וזה כנראה עזר".
לעומת ההצלחה המסחררת של חיפושי הנפט והגז הטבעי ציין ברטפלד גם אכזבות עסקיות ובראשן ההשקעה הכושלת בסטארבקס. דלק נכנסה ב-2001 לשותפות עם סטארבקס העולמית ותכננה לפתוח 100 סניפים של הרשת תוך חמש שנים, אך נאלצה לסגור את הפעילות בתוך שנתיים בלבד, לאחר שהרשת צברה הפסדים של קרוב ל-15 מיליון שקל.
"אני אישית הייתי נגד", סיפר ברטפלד, "אבל מי לא מוכן לקבל רישיון של סטארבקס? זה נחשב ללהיט בטוח. בדיעבד, זה היה מהלך לא נכון, שנעשה במחשבה מוטעית. הבעיה היא שכל אחד חושב שהוא יודע לנהל בית קפה ואתה מוצא את עצמך תלוי במנהלים שלא יודעים את הצד המקצועי ועושים חצי-חלטורה".
ההרפתקה הכושלת בסטארבקס סיפקה לברטפלד לקח אסטרטגי מרכזי מבחינת הקבוצה. "אני כבר הרבה שנים בחברה גדולה וחברות גדולות לא יודעות לנהל עסקים קטנים. בעסקים קטנים אין לחברה גדולה יתרון יחסי. בחיפושי גז ונפט לוקח שנים עד שאתה מוצא, ושנים עד שאתה מפיק ושנים עד שאתה פוגש את הכסף שהשקעת. בתשתיות החשמל צריכים יכולות בתחום המימון שיש רק לקבוצות גדולות כמו שלנו. בעסקים קטנים הרווח מוגבל מאוד. על כוס קפה אי-אפשר להרוויח פי-שמונה מההשקעה, אבל להפסיד הרבה אפשר ועוד איך".
תחום אחר שקבוצת דלק החליטה לחסל בו את עסקיה הוא תחום התקשורת. דלק החזיקה בכ-40% בחברת הכבלים מת"ב שהתמזגה ל-HOT. בסוף 2009 מכרה הקבוצה את אחזקותיה ב-HOT (12%) לפטריק דרהי. "היה לנו חלום להקים 'בזק ב'", סיפר ברטפלד, "כשהחוב הגיע ל-3 מיליארד שקל הבנו שלא נוכל להיות שם. יצאנו במחיר מימוש לא רע, זה היה עוד לפני שהתחילה כל ההתלהמות וההתנפלות על הטייקונים".
לסיום, שיתף ברטפלד את הקהל בדרמה שהתחוללה מאחורי הקלעים בעת המאבק על רכישת בית הזיקוק באשדוד ב-2006, מאבק שהסתיים, כידוע, בניצחונה של פז. "זה היה מכרז אונליין במלון בתל-אביב והיו שלושה מתמודדים: דלק, פז ודור אלון. מודי בן-ש"ך וצדיק בינו ישבו בחדר אחד ואנחנו בחדר ליד. מה שבינו ובן-ש"ך לא ידעו, זה שהממונה על ההגבלים הטילה עלינו מגבלות ואם היינו זוכים היינו צריכים למכור האחזקות שלנו בים תטיס. אנחנו ידענו שיש לנו רף שמעליו לא נעלה.
"המשכנו להתכתש סיבוב אחרי סיבוב ובסוף עצרנו במחיר שידענו שהוא לא כדאי לנו. אחר-כך כולם כתבו שבינו שילם מחיר מטורף, אבל אני אמרתי לכולם שפז עשתה את העסקה הכי טובה שיכולה להיות", סיפר ברטפלד והוסיף, "הנחמה מבחינתנו הייתה שלפחות גרמנו לבינו ולבן-ש"ך לשלם למדינה יותר כסף".
"תחנות הדלק של פז הופכות למתחמי עסקים שיכללו בעתיד גם סניפי בנק ורשתות פארם"
יונה פוגל, מנכ"ל קבוצת פז, הציג את "אסטרטגיית האוקיינוס הצהוב" של פז: "לחפש את העסקים במה שאתה כבר עושה והיכן שאתה רוצה"
"תחנות הדלק של פז הופכות למתחמי עסקים שיכללו בעתיד גם סניפי בנק ורשתות פארם", גילה מנכ"ל קבוצת פז, יונה פוגל. בהופעה פומבית נדירה בפני באי הפורום, העלה מנכ"ל קבוצת הדלקים החזקה בישראל ספקות לגבי מהירות והיקף חדירת המכונית החשמלית לשוק הרכב וחשף, כי המגעים בין פז לבטר פלייס להשכרת שטחים עבור נקודות טעינה בשטחי תחנות הדלק נתקלו בבעיה, על-רקע ההיקף הגדול של השטחים שדורשת יזמית המכונית החשמלית.
"אנחנו מוכנים להשכיר שטחים לבטר פלייס", אמר פוגל, "הבעיה היא שהם צריכים דונמים על גבי דונמים כדי להקים תחנות. לעומת זאת, ניסאן היפנית מוכנה להסתפק במתקנים קומפקטיים של טעינה מהירה".
פוגל שנפגש באחרונה עם נציגי ענקית הרכב היפנית שיתף את הנוכחים ברשמיו מהפגישה. "מה הם אומרים על הסוללה ששוקלת כמו האוטו ועולה כמו האוטו, אני לא רוצה להגיד", אמר והוסיף, כי "התחזיות הכי ורודות שלהם מדברות על זה שבתוך 10 שנים 10% מהמכוניות יהיו חשמליות. ומה הטווח המרבי שמכונית עם מזגן תוכל לנסוע ביום קיץ חם? 76 ק"מ, זה מה שאומרת הספרות המקצועית שלהם".
פוגל הציג את התפתחות התפישה האסטרטגית בפז. "ההתפתחות האבולוציונית של פז עקבית וליניארית, בהתאם לעקרונותיו של דארווין", ציין פוגל והוסיף, כי "בכל אחת משלוש השנים האחרונות רשמה קבוצת פז רווח נקי בסך 1.8 מיליארד שקל בלי שערוכי IFRS או רווחי מוניטין, וחילקה לבעלי מניותיה דיבידנד בגובה 850 מיליון שקל".
"פז נוסדה ב-1922 על-ידי חברת Shell ונהנית עד היום מה-DNA המשובח של חברת הענק הבריטית", ציין פוגל. במשך מרבית המאה ה-20 ביססה פז וביצרה את מעמדה כחברת הדלק הדומיננטית בישראל, בין היתר באמצעות רכישה והקמה של תחנות במיקומים אסטרטגיים.
המהלך האסטרטגי הראשון של פז היה הפיכתה מחברה סיטונאית לקמעונאית, או במילותיו של פוגל "דארווין מצא שיש שונות בין פרטים באותו מין. פז הייתה הראשונה להבין שלמרות שיש שונות, היא דווקא רוצה ליצור אחידות. מחברה שיש לה הרבה תחנות שכל אחת מהן פועלת באמצעות הבעלים שלה, לחברה שמנהלת בעצמה את תחנותיה, תוך ויתור על האינדיבידואליות לטובת האחידות".
במקביל העבירה פז את המוקד בראייה העסקית שלה מהמכונית לנהג. "כשהתחנות של פז התמקדו במכונית הן היו מלוכלכות ומפויחות. היום מי שנכנס לתחנה רואה שהיא צבועה בצבעים המבליטים את הניקיון. בנוסף, אנחנו רוצים לייצר לנהג חווית קנייה - זה משהו שרק רשת מסוגלת לעשות.
"היום אנחנו כבר לא מדברים על תחנה שיש בה חנות, אלא על מתחם עם עסקים נוספים, סופר-פארם ואפילו סניף בנק - אנחנו פתוחים להצעות. אנחנו רוצים לספק שירותים ברמה של חמישה כוכבים. אגב שירותים, באחרונה הנהגנו שירות חדש שמכוון את הנהג לתא השירותים הקרוב באמצעות הודעת טקסט".
המהפך שהתחולל בתחנות הדלק היה חלק ממהלך אסטרטגי רחב שהקיף את כל זרועות הקבוצה. במקביל אליו ציין פוגל את זכייתה של פז במכרז לרכישת בית הזיקוק באשדוד (2006) ואת רכישת חלקה של משפחת בן-ש"ך בפזגז (2007). המבנה הנוכחי של קבוצת פז מורכב משלוש חטיבות מרכזיות: זיקוק ולוגיסטיקה, קמעונאות ומסחר, תעשיות ושירותים. "המחשבה הייתה ליצור מבנה שישקף את הפעילות שלנו", אמר פוגל, "לתת לכל יחידה אחריות על הרווח וההפסד שלה וליצור סינרגיה בין היחידות תוך ניצול יתרונות גודל ואופטימיזציה".
פז, לדברי פוגל, הפכה "מחברת שיווק דלקים עם אופרציות קטנות לידה לקבוצה אנכית לאורך כל שרשרת הערך". פז שונה מקבוצות אחזקה הפועלות בתחום האנרגיה, בין היתר בכך שנמנעה מלהרחיב את פעילותה לחו"ל. "אנחנו רואים את עצמנו כעסק אחד", אמר פוגל, "חברה תפעולית המספקת ללקוחות את כל מערכת הדלקים משלב הזיקוק. אנחנו לא פועלים כדי להגדיל את הכמויות שלנו כי השוק הישראלי מוגבל בכמות, אבל אנחנו רוצים שהרווחיות שלנו תגדל. איך? על-ידי שכלול הפעילות שלנו".
פוגל התייחס בדבריו לאסטרטגיית "האוקיינוס הכחול" והעמיד מולה את "האוקיינוס הצהוב של פז", שתכליתה "לחפש את העסקים במה שאתה כבר עושה והיכן שאתה רוצה. פז מתפתחת בהשקעות בתחומים שבהם היא עוסקת והיא מראה את התוצאות בדוחות הכספיים".
"האסטרטגיה של פז מומלצת מאוד", סיכם פוגל. "רווחיות ארוכת טווח הנובעת מהשקעות בתוך החברה ובתוך תזרים המזומנים, וחלוקת דיבידנדים מתוך תזרים המזומנים. בשנתיים הקרובות נשקיע שני מיליארד שקל במנועי הצמיחה שלנו, בבית הזיקוק, ברכישת תחנות חדשות ובשכלולים במפעלים. אנחנו משקיעים מתוך התזרים כדי לא להיות תלויים בבנקים ובמצבי רוח של השוק. אנחנו שמחים להיות חברה משעממת בצבע שמשקף ניקיון וזריחה".
"אותי מעניין רק תזרים. בדיבורים על הגדלת נתח שוק, משתמשים כשלא מרוויחים מספיק"
אבנר סטפק, סגן יו"ר בית ההשקעות מיטב, יצא למסע רכישות ומיזוגים כדי להפוך "מעוד סרדין ששוחה בים, לחברה המסוגלת להתמודד עם כרישים"
"סינרגיה מבחינתי זה רק כסף בבנק ותזרים", אומר אבנר סטפק, סגן יו"ר בית ההשקעות מיטב. "אותי מעניין רק דבר אחד: קש פלו. הדיבורים על סינרגיה של הגדלת נתח שוק, אלו מכבסות מלים שמשתמשים בהן כשלא מרוויחים מספיק".
סטפק דיבר על המהלך המשמעותי שעברה מיטב מאז פרוץ משבר האשראי העולמי, במסגרתו ביצעה שורה של רכישות ומיזוגים והפכה, לדבריו, "מעוד סרדין ששוחה בים, לחברה המסוגלת להתמודד עם הכרישים בשוק".
בשונה מפוגל ומברטפלד, שקיבלו לניהולם שתיים מהקבוצות העסקיות הגדולות והחזקות במשק, סטפק קיבל חברה קטנה יחסית, הממוקדת בסקטור אחד - שוק ההון. גורם נוסף שייחד את סטפק משני עמיתיו היה השיקול העיקרי שהניע אותו, לדבריו, לצאת למהלך האסטרטגי - הרצון להגן על עובדיו מפני התוצאות של השתלטות של חברה גדולה יותר על מיטב.
"אנחנו חברה מחוברת מאוד לעובדים", הסביר סטפק, "והייתה לי תחושה שאם אנחנו לא נצא למסע הזה - ניטרף על-ידי אחת החברות הגדולות יותר. ואנחנו יודעים מה קורה לעובדים של החברה הנרכשת. לכן, העדפתי להיות בצד היוזם". המיזוגים והרכישות, אמר סטפק, לא רק הגנו על העובדים הטובים במיטב אלא אף קידמו אותם, כיוון שהם יצרו להם הזדמנות להתקדם ולהתפתח.
המאורע שחולל את המהלך האסטרטגי במיטב היה, כאמור, פרוץ משבר האשראי העולמי, עם קריסת בנק ההשקעות האמריקני ליהמן ברדרס באוקטובר 2008. "הייתי בחופשה במלדיבים כשקיבלתי את ההודעה שליהמן ברדרס קרס", סיפר סטפק.
"הייתי צריך לחזור לארץ דרך כל מיני מדינות ערביות שכנות. מזל שיש לי דרכון אמריקני. במיטב הייתי צריך לפטר 11 מתוך 200 עובדים, בשבילי זו הייתה שריטה שתישאר איתי עוד הרבה שנים. במשך כל החודש הסתובבתי על כדורים ושאלתי 'מה עושים?', עד שהבנתי שצריך לנצל את ההזדמנות הזאת. למזלנו היינו בלי חוב, עם 100 מיליון שקל בקופה. מה שכיוון אותנו במהלך היה תהליך של חשיבה אסטרטגית, בשונה משחקנים רבים אחרים".
במסגרת המהלך האסטרטגי רכשה מיטב והתמזגה עם בתי ההשקעות גמול סהר ב-2005 ("זה היה אימון"), רכשה את קרנות בנק ירושלים ב-2006 ("זו הייתה העסקה הכי רווחית שלנו"), התמזגה עם גאון אחזקות ב-2009 ורכשה באותה שנה את ישיר בית השקעות ואת אפריקה ישראל בית השקעות.
סטפק, שהעיד על עצמו כי בשנתיים האחרונות הוא "קם לעבודה בארבע וחצי בבוקר וחוזר בחצות", אמר כי התוצאות של המהלך ניכרות בצמיחה אורגנית של 5 מיליארד שקל בהיקף הנכסים המנוהלים. "מיזוגים ורכישות אינם סותרים את אסטרטגיית הצמיחה האורגנית", אמר סטפק, "ארגון גדול - סופרים אותו יותר. לא רק הבנקים, גם הלקוחות אוהבים לדעת שהכסף יושב במקום גדול. מעבר לכך, זה יוצר מומנטום אדיר אצל העובדים".
סטפק התייחס גם לדבריו של ברטפלד על-כך שחברות גדולות אינן יודעות לנהל עסקים קטנים. לדעתו, "בחברות שירותים ובמיוחד בשוק ההון דווקא ברכישת חברות קטנות יש פחות כאבי ראש. לא מתעוררות שאלות כמו 'מה עושים עם המותג או עם השדרה הניהולית', ואפשר להטמיע הרבה יותר מהר. גם המחירים שפויים יותר, כי העסקאות הקטנות הן מתחת לרדאר של המתחרים".
