איך קורה שיום לפני יציאה לחופשה מנהלים מספיקים לתקתק את המשימות הכי סבוכות והכי מסורבלות ב"אפס זמן"? "הסיבה לכך", הסביר מאמן עסקי, "היא שגבולות הזמן מחדדים אותנו ומעניקים לנו את העוצמה לחדול מפעילויות לא-נחוצות וממטלות שמחבלות באפקטיביות שלנו, הרי ביום שלפני החופשה אף אחד לא יימרח שעות בתכתובות אי-מיילים, יבלה בגלישה סתמית באינטרנט או ינהל שיחות משתרכות עם קולגות לעבודה".
"עכשיו", אמר אותו מאמן, "אני ממליץ למנהלים לקחת את שיטת ה'להפסיק לעשות' כדרך חיים ולהחיל אותה ביום-יום של ניהול זמנם - ולא רק לפני דד-ליינים".
רעיון זה יושב בדיוק על כלי ניהול זמן שאליו מטיף גורו הניהול ג'ים קולינס, מחבר רבי המכר "לנצח נבנו" ו"מטוב למצוין". קולינס ממליץ למנהלים לעשות פחות רשימות "לעשות" ולייצר יותר רשימות "לא לעשות", למשל, להפסיק להתלונן, להימנע מלבדוק אי-מיילים באובססיביות, לחדול מלבדוק מסרונים בסלולרי בכפייתיות, להפסיק לעבוד במולטיטסקינג. זאת, כדי להעצים את האפקטיביות האישית והארגונית.
מדוע הרעיון הזה עושה שכל? מדוע הוא קוסם למנהלים, במה הוא עולה יתרונות רשימות "לעשות" המסורתיות, ולמה במדינות המערב הוא פופולרי יותר מאשר בארץ? ארבעה מנהלים ומומחה לאפקטיביות בארגונים מסבירים.
אלון כרמלי, מנכ"ל בבילון, הפסיק "לעבוד" באי-מייל:
"מנכ"ל צריך לומר: 'ימות העולם, אני הולך לפי הקווים שהגדרתי'"
מקור העומס הגדול ביותר:
"ניהול עובדים בסוגיות שאינן נוגעות ישירות לעבודה"
"ניהול אנשים. מנהלים רבים מוצאים עצמם מקדישים אחוז גבוה מזמנם ומהאנרגיה הניהולית שלהם לתחזוקה ולטיפול בניהול עובדים בסוגיות שאינן נוגעות ישירות לעבודה המקצועית נטו, אבל משפיעות עליה באופן עצום. אנשים, אחרי הכול, הם יצורים מורכבים, לא-רציונליים וסבוכים, ודווקא הניהול שלהם בתחומים הרכים מהווה את מקור העומס הניהולי המשמעותי ביותר של המנכ"ל.
"הכוונה היא לטיפול ולתחזוקה בכל אותם נושאים אישיים הכי בסיסיים - כמו עובד שחווה בעיות בבית, עובד מתוסכל מהקריירה, עובד שמכור לאקטואליה וכו' - שנמצאים מאחורי הקלעים, אותם נושאים שלכאורה לא קשורים לעבודה ומשפיעים ברמה של 90% ויותר על איכותה".
מה יככב ברשימת "לא לעשות":
"לא לתת לאי-מייל לבוא במקום קשר ישיר עם עובדים"
"לא 'לעבוד' באי-מייל בשעות העבודה, לא לפתוח אותו בשעות שבהן יש לך מגע ישיר עם אנשים - בעיניי, התפקיד הכי מרכזי של מנהל הוא לעבוד עם אנשים ולהתממשק איתם באופן בלתי-אמצעי - ולא לאפשר לכלי הזה להשתלט על כל יום העבודה.
"התקשורת המודרנית, בדמותו של הדואר האלקטרוני, לא נוחתת עליך בשעות מוגדרות אלא מתפרצת בשעות שאתה לא מזמין אותה. אתה חש בהילות להגיב מהר ובמקביל מתקשה לתעדף אי-מיילים נכנסים מבלי לצלול פנימה ולקרוא טקסטים ארוכים. מהסיבה הזו זהו כלי שעלול להימרח על פני כל יום העבודה של המנכ"ל, ממש באותן שעות יקרות שבהן הוא יכול היה לנהל תקשורת פנים מול פנים עם עובדים, לקוחות, או ספקים".
התועלת ברשימת "לא לעשות":
"לא להישאב למקום שבו מצבי החירום מנהלים אותך"
"אחד האתגרים הקשים של המנהל המודרני הוא להיות הגורם שמחליט לעצמו מה הוא עושה ומתי. הכי קל להישאב למקום שבו המזכירה, מצבי החירום וההפתעות מנהלים אותך. זוהי ברירת המחדל השגויה. עם זאת, מנקודת מבטו של המנכ"ל יהיה זה 'בניגוד לטבע' להימנע מלעסוק באותם מצבי חירום.
"מטבע הדברים הם נתפסים כאילו 'העולם ייחרב' ומגיעים אל שולחנו מתוך ציפייה שהוא-הוא, הסמכות העליונה, יטפל במצב באופן הטוב ביותר, אך אלה הם בדיוק המצבים שמסיטים אותו מהכיוון שהוא מתווה ומהיעד שאליו הוא מתכנן להגיע. כאן נכנסות רשימות 'לא לעשות', והן אלו שמסייעות לנצח את הטבע ההישאבות הבלתי-רצונית לאירועים בלתי מתוכננים. הן שומרות על היכולת של המנכ"ל לומר לעצמו: 'ימות העולם, אני הולך לפי הקווים שהגדרתי מראש'".
גיל גזית, מנכ"ל מדרוג, הפסיק להעביד את העובדים מחוץ לשעות העבודה:
"מנכ"ל לא צריך להציק לכפיפים בשעות שאחרי העבודה"
מקור העומס הגדול ביותר:
"אי-מיילים, מסרונים וטלפונים, שמאלצים אותך 'להיות מחובר'"
"התקשורת. כל אותו זרם של אי-מיילים, מסרונים וטלפונים נכנסים, שמאלצים אותך בעל כורחך 'להיות מחובר' - גם אם אתה נמצא על פסגת הר בקטמנדו.
"למעשה, התקשורת המודרנית הפכה את עומסי העבודה לאקספוננציאליים. כמנכ"ל אתה מוצא שבמקום לעשות את המטלות שלך מהר יותר ובאופן האפקטיבי ביותר, נערמות בפניך יותר ויותר מטלות לביצוע. על כל אי-מייל שעליו תגיב תקבל עוד 70 אי-מיילים נוספים, כשהנורמות העסקיות והציפיות היום ממנהלים הן להיות מחוברים כל הזמן ולהגיב בזמן אמת.
"הכמות הזאת מתגברת בסדר גודל של 'חזקות' ומטשטשת את הגבולות בין זמן העבודה והזמן האישי".
מה יככב ברשימת "לא לעשות":
"להימנע מלייצר אצל העובדים תחושת בהילות ודחיפות"
"לא להציק לכפיפים באי-מיילים ובטלפונים בשעות שמחוץ לעבודה, בחופשות ובסופי שבוע, ולהימנע מלייצר אצלם תחושת בהילות ודחיפות.
"המשמעות היא שאתה לא שולח להם יותר אי-מיילים כשהם נמצאים בחופשה מבלי לקבל מהם רשות מראש. דווקא הימנעות כזו מצד המנכ"ל תייצר תרבות ארגונית טובה ואווירת עבודה נינוחה ופחות מלחיצה".
התועלת ברשימת "לא לעשות":
"מגינה מהחרדה: אם לא אהיה מחובר, לא אעמוד בציפיות"
"כוחה של רשימת 'לא לעשות' מונחת בכך שהיא מסייעת למנהל לא-להתפזר ולהגיע למטרה שלו הרבה יותר מהר. היא מגינה על המנכ"ל מהחרדה: אם לא אהיה מחובר כל הזמן, לא אעמוד בציפיות הסביבה.
"לרשימות הללו יש תועלת בעיקר למנהל הישראלי, שלא יודע להתנתק מהעבודה ומשיב לאי-מיילים גם בזמני החופשה- ולאחר שקיבלת ממנו את באי-מייל את ההודעה 'מחוץ למשרד'. "רשימות מגבילות בנוסח 'מה לא לעשות' מגבירות את האפקטיביות ומסייעות למנהל להיות מסודר, וכמו-כן הן מסייעות לו לשמור על קווים חדים יותר בין החיים לעבודה".
בינה רזינובסקי, מנכ"ל תדיראן גרופ, הפסיקה לקבל החלטות במקום העובדים:
"מנכ"ל צריך להכריז בפני העובדים: 'מותר לכם לטעות, יש לכם גיבוי מלא'"
מקור העומס הגדול ביותר:
"חוסר ביטחון של כפיפים לקבל החלטה באופן עצמאי"
"תרבות ריכוזית וחוסר ביטחון של כפיפים לקבל החלטה באופן עצמאי. במקרים כאלה אתה כמנכ"ל מגלה שכפיפים עולים אליך לרגל על כל דבר קטן, מתייעצים אתך על כל החלטה שולית, מערבים אותך בכל התלבטות זוטא, ופוחדים להכריע ולקחת החלטה באופן עצמאי גם כשאתה מכריז: 'מותר לכם לטעות, יש לכם גיבוי מלא'.
"הרגל קלוקל זה, 'לרוץ למעלה על כל דבר קטן', הוא פונקציה של תרבות ניהול ריכוזית שהעובדים סוחבים איתם מארגונים היסטוריים בהם עבדו. בפועל, זוהי התנהלות שמעמיסה מאוד על המנכ"ל, כיוון שהוא לא יכול ממש לרוץ קדימה כשכל רגע הוא נקרא להתייעצות על זוטות בשוטף.
"בתנאים כאלה מנכ"ל מגלה שהוא נדרש להשקיע משאבי ניהול כבדים בשינוי ההרגלים של העובדים, בהקניית דרכי חשיבה מתודיות כיצד לקבל החלטה, ובחינוך הכפיפים כיצד לנתח דרכי פעולה אפשריות ולהכריע באופן עצמאי".
מה יככב ברשימת "לא לעשות":
"להפסיק להיות ה'בייביסיטר' של התהליך"
"האייטם שצריך להופיע ברשימה הוא 'לא לקבל החלטות במקום העובדים', ולא לקבל מהם פניות שעניינן התייעצויות סרק (כשהכפיף מגיע אליך ללא החלטה וללא ניתוח של דרכי פעולה אפשריות), לא לאפשר להם להגיע אליך עם בעיות מבלי לשטוח גם פתרונות אפשריים.
"אייטם נוסף שצריך לככב ברשימת "לא לעשות" הוא 'לא לטפל בפניות שבהם יכול לטפל מנהל אחראי אחר תחתיך'. הקווים והמגבלות הללו ילמדו את הארגון לעבוד נכון, ואת העובדים לקבל על עצמם גם את כובד האחריות ולא רק את התהילה של הסמכות. כמנכ"ל אתה מפסיק להיות ה'בייביסיטר' של התהליך".
התועלת ברשימת "לא לעשות":
"מחדדת, מחזקת ומזכירה את גבולות הגזרה"
"ניהול זמן אפקטיבי צריך להתבצע גם על-ידי רשימות 'לעשות' וגם על-ידי רשימות 'לא לעשות'. היופי של הגישה השנייה הוא בכך שהיא מחדדת מאוד את גבולות הגזרה, מחזקת את הגבולות, מזכירה לך אותם וממקדת אותך".
מיכל נגרין, בעלים ומנהלת מיכל נגרין עיצובים, הפסיקה לומר "כן" לכל פגישה:
"תמיד תגיע הפגישה הלא צפויה שתוציא מפוקוס"
מקור העומס הגדול ביותר:
"ישיבות ניהול ופגישות עבודה"
"מקור העומס הגדול ביותר הוא ישיבות ניהול ופגישות עבודה. אני תמיד מתכננת את יום העבודה שלי, כיצד הוא ייראה ומה אספיק לעשות בו, אבל תמיד-תמיד תגיע הישיבה או הפגישה הבלתי צפויה שתטרוף את סדר יומי ותוציא אותי מהפוקוס.
"לחלוקת קשב זו מתלווה גם מתח נפשי. לא משנה כמה אשתדל לסדר את השבוע שלי ואת שעות העבודה, תמיד האינטנסיביות של ניהול החברה מזמנת התפרצות של ישיבות לא-מתוכננות. ברגע שמסכימים להכיל את כל הדברים הלא צפויים הללו, אתה מרגיש מועקה ועומס".
מה יככב ברשימת "לא לעשות":
"להרפות מה'אישיו' של השליטה ולומר 'לא'"
"אני עדיין מחפשת את התשובה. אין לי בעיה של בדיקת אי-מיילים אובססיבית, המחשב הוא לא חלק מסדר יומי כבר כמה שנים והרגלתי את עצמי להשיב רק פעם אחת בלילה לאי-מיילים. הבעיה הגדולה שלי היא לומר 'לא' בגלל רמות גבוהות של פרפקציוניזם ו'אישיו' של שליטה (אני מנסה כבר כמה שנים לומר 'לא' לתכונות הללו, והאמת היא שעד עכשיו לא הצלחתי). השנה החלטתי לומר 'לא' לפגישות לא נחוצות - לפגישות עבודה ולישיבות לא הכרחיות כמו למשל קידומי מכירות בחנויות".
התועלת ברשימת "לא לעשות":
"מעניקה תמרור מכוון ומסייעת לך להסתלק מהטפל"
"החוזק של השיטה הוא בכך שהיא מאפשרת למנהל לראות את התמונה הגדולה, להפריד את העיקר מהטפל. רשימת 'לעשות' עלולה למשוך אותו להתעסקות בטפל ובמשני, כיוון שהמון מטלות ומשימות נכנסות כל הזמן.
"רשימה נגדית של קווי ה'מה לא' מעניקים למנהל תמרור מכוון, כלי לתעדף משימות, ופוקוס מדויק ונקי יותר על מה שאתה באמת צריך לעשות כמנכ"ל. רשימת 'לא לעשות' מסייעת לך להסתלק מהטפל".
"למנהל הישראלי קשה לומר 'לא'"
ד"ר אביעד גוז, יו"ר מומנטום המתמחה באפקטיביות אישית
"הקושי של המנהל הישראלי לומר 'לא' ולהציב גבולות התחדד אצלי בסדנת ניהול זמן שהעברתי בגרמניה. במהלך אותה סדנה ביקשתי מאחד היושבים בקהל לסייע לי להזיז את השולחן של המקרן ולתדהמתי הוא השיב: 'אני לא יכול, אני עסוק'.
"זה לא נאמר ממקום של גסות רוח, חוסר נדיבות או היעדר רצון לסייע, אלא בעיקר שיקף תרבות עבודה, נורמה של ניהול אישי במדינות המערב, ומיומנות של הצבת גבולות, אותה יכולת לומר להפרעות לא צפויות 'אני לא זמין עכשיו'. לעומת זאת, אצל מנהל ישראלי לא נמצא התנהלות כזו. גבולות הזמן שלו הרבה יותר מטושטשים כמו גם הגבולות בין החיים לעבודה".
- עם כל מאפייני הבוטות והישירות הישראליים קשה למנכ"ל לומר "לא"?
"הוא אמנם הרבה יותר ישיר, בוטה, מצווה ומנחית, אבל יש לו קושי עצום עם היכולת הפשוטה לומר לגורם כלשהו בסביבה 'לא עכשיו'. אני סבור שיש כאן עניין תרבותי של 'שורשים פולניים' - צורת החשיבה הזו של 'לא נעים' או 'מה יחשבו עליי'. המנהל הישראלי גם רוצה להרגיש סחבק וידידותי, ומהמקום הזה קשה לו מאוד עם מחיצות, גבולות ודלתות סגורות. כמובן שיש לכך אימפקט שלילי על ההתנהלות בפירמה ועל האפקטיביות האישית והארגונית".
- כיצד?
"רוב המנהלים הישראלים כורעים תחת עומס אדיר של פעולות. למשל, הם מוצאים עצמם מופגזים בכמויות אדירות של מידע (מסרונים, אי-מיילים, טלפונים) שאותם הם נדרשים לעבד, לעכל, וכמובן - הם גם חשים דחיפות להגיב עליהם בזמן אמת. מנהל ישראלי אחד סיפר לי שהוא מרגיש כמו 'פרוצה תקשורתית': הכול נכנס, הכול הולך, מכל אחד, מכל כיוון, בכל מקום - ובלי הפסקה.
"בתנאים כאלה, כשאין זמן חשיבה לתכנון ולפעילויות אישיות, בהחלט נוצר מתח נפשי, עומס ותחושת הכבדה. במקום זה יושב הצורך להנחיל קווי גבול ורשימות 'לא לעשות', או לתקן מדיניות ונהלים שקובעים מגבלות, מחיצות, סייגים ופעולות שראוי להימנע מהם".
- מה תמליץ למנהל שרוצה לבנות לעצמו רשימות "לא לעשות"?
"אחד ממקורות העומס מונח בפניות מכפיפים: שואלים אותו, מתייעצים אתו, מבקשים אישורים על כל דבר מטופש. מנכ"לים מעמיסים על עצמם בכך שהם ממשיכים לבצע פעולות שמזמן הם היו צריכים להעביר לאחרים, גם במקרי חירום בלתי צפויים. הבעיה היא שכשמנהל רגיל לטפל ב'הכל' הוא גם מרגיל את הסביבה שלו לכך שהוא סוחב על גבו גם תחומי אחריות של אחרים.
"בהקשר זה אני ממליץ להגדיר ברשימה: 'לא לטפל במקרי חירום מתחת לסף הסלמה מסוים'. בנוסף, רשימת 'לא לעשות' מחייבת הגדרת קווי גבול בזמן כמו לא-להישאר יומיים בשבוע מעבר לשעה 17:00 בעבודה. אגב, הטכניקה של רשימות 'לא לעשות' פשוטה מאוד, אבל האתגר העצום הוא לשמור על קווי הגבול בזמן, מיומנות שמקפלת אלמנט חזק מאוד של שליטה עצמית".