אם מישהו אומר שהוא אף פעם לא קינא בקולגה, בבוס או בכפיף בעבודה, ניתן להניח אחת משתיים: או שהוא משקר או שהוא מצוי בהכחשה עמוקה.
"ירוק" מסתבר הוא לא רק דולרים או קלינטק, אלא גם אותה "מפלצת ירוקת עין" ששזורה עמוק במארג הארגוני. יתר-על-כן, הארגון מהווה מקום אידיאלית לתופעות קנאה, כי מעצם הגדרתו קיימת במרחב שלו תחרות מובנית על משאבים, תקציבים ותפקידים נחשקים שמצויים בכמויות מוגבלות, וממילא האווירה בעולם העסקי מטפחת דחפים תחרותיים.
תופעות כמו קנאה בקולגה ש"קפץ כיתה" וקודם לתפקיד נחשק, קנאה בכפיף שקרוב ל"אוזנו של המנכ"ל", קנאה בממונה מצליחן שנראה כי החיים מאירים לו פנים מכל כיוון, או קנאה בעמית שנבחר לטפל במשימה אסטרטגית חשובה - הם כל-כך שכיחים וכל-כך רחוקים מהשיח הארגוני הפתוח. למעשה, תופעות של קנאה הרסנית קשים לטיפול, בין השאר, כי קשה לנו מאוד להודות ברגש האנושי הזה, אפילו בפני עצמנו.
ארבעה מנהלים ישראלים - סיגל פרוז'נסקי, סמנכ"ל השיווק של נסטלה; אורן פליישר, מנכ"ל אפסון; רונית עמיעז, סמנכ"ל משאבי האנוש של כרמל ונצ'רס; ועומר שליט, מנכ"ל קבוצת מעתק - הסכימו להרים את הכפפה ולדבר על הנושא הטעון של קנאת בכירים.
איך נראית קנאת בכירים?
"חוסר פרגון, התנגדויות לכל מהלך שהוא מנסה להרים וניסיון להקטין אותו בעיני המנכ"ל"
פרוז'נסקי: "כרגש אנושי קמאי, קנאה חוצה את כל הרבדים בהיררכיה של הארגון. אבל במקרה של מנהלים בכירים הקנאה תפגע באופן ישיר בתפקוד הארגון. הביטוי של קנאת בכירים עשוי לבוא על-ידי חוסר פרגון בישיבות, פסילת רעיונות טובים שמושא הקנאה מעלה, התנגדויות לכל מהלך שהוא מנסה להרים, וניסיון להקטין אותו בעיני המנכ"ל. אבל חרב זו תתגלה כחרב פיפיות. מנהל בכיר שנשאב לקנאה עזה בעמיתיו ולא מצליח לנהל את הרגש הזה, לא יצליח להתקדם הלאה וסופו שייכשל.
"הסיבה לכך היא שבעולם העסקי המודרני עבודת צוות היא ערך עליון, מקודש כמעט. אם, למשל, כסמנכ"ל שיווק אחוש קנאה כלפי מנהל המכירות המבריק שנמצא תחתיי ואתקע לו מקלות בגלגלים, אוטומטית הפלתי גם את עצמי. או אם, למשל, אני מעלה רעיון שיווקי חדש להפיק 'גלידת עגבניות עם פלפל חריף' ואני מקנאה במנהל הטכנולוגי הראשי, בכישוריו ובהצלחתו העתידית - במו ידי אצר את צעדיי ואת סיכויי הצלחתי. קרי, מנהל בכיר שלא מסוגל לראות גורמים בכירים מקבילים לו (או כפיפים אליו) מצליחים ועושים חיל, יהיה זה שייפלט מהמערכת".
"ככל שעולים במעלה הפירמידה נכנס למשוואה רכיב יצרי-אמוציונלי משמעותי יותר"
שליט: "מנהלים בכירים הם ממילא אנשים אמביציוזיים, שמסמנים מטרות בניהול הקריירה שלהם, שבודקים כל הזמן 'איפה אני נמצא ואיפה אני רוצה למצוא את עצמי', שעושים בקרה קבועה על ההתקדמות הקריירה שלהם. לכן, עוצמות הקנאה והתופעות שלה יהיו הרבה יותר חזקות לעומת קנאה של עובדים זוטרים, שהקנאה שלם נסובה בעיקר סביב עניינים רציונליים כמו שכר.
"בנוסף, ככל שעולים במעלה הפירמידה האוויר נעשה דליל יותר, ועל-כן נכנס למשוואה גם רכיב יצרי-אמוציונלי משמעותי יותר. ברגע שמנהל אחד מקודם והשני נשאר תקוע, הבכיר התקוע נכנס לסערה רגשית (האם אני חלש? האם זה בגלל שאני מבוגר יותר?). הבעיה עם קנאת הבכירים בקצה העליון של הפירמידה היא, שהקנאה גם תבלוט יותר וגם תזיק יותר לארגון. קליקות, אינטריגות ובריתות על רקע של קנאה אישית בין מנהלים בכירים מייצרים א-סינרגיה, שהאימפקט שלה על שורת הרווח של הארגון יהיה מהותי".
"ככל שהעובדים יהיו בכירים יותר הקנאה תתבטא יותר על-ידי 'מה שלא נאמר'"
עמיעז: "אני לא חושבת שנראה הבדל בעוצמת הרגש אלא בתופעות שלו, שיהיו מתוחכמים יותר ככל שהעובדים יהיו בכירים יותר. עובד זוטר שיחווה קנאה עשוי לבטא זאת באופן ישיר, גס ומחוספס. לעומת זאת, בצמרת ההנהלה היריבות היא על 'הלב של המנכ"ל', על הערוץ הרדיאלי, וביטויי הקנאה יופיעו בצורה הרבה יותר מניפולטיבית, בעוקצנות, בציניות, בצורה יותר מרושעת ותוך תרגילים פוליטיים. הקנאה שם למעלה תתבטא על-ידי 'מה שלא נאמר'.
"למשל, אם סמנכ"ל ב' שמקנא בסמנכ"ל א' נדרש להתייחס בפומבי לפרויקט שא' הרים, הוא ישבח בפומבי את הארכיטקט ('שבלעדיו הפרויקט לא היה מתרומם') וישמיט את שם יריבו (סמנכ"ל א') בכוונה. זה לא אומר שאין התפרצויות ישירות וצרחות 'שם למעלה', אבל יחסית לדרגים הנמוכים הקנאה למעלה תופיע בארס שעטוף בכסיות משי, בסרקזם עוקצני ושנון, וברמת הסאב-טקסט".
מה מרגיש מנהל שמקנאים בו?
"כשהתמניתי למנכ"ל סטודיו C קיבלתי שיחת טלפון מקולגה שפתחה באמירה: 'בת-זונה'"
פרוז'נסקי: "כשהתמניתי למנכ"ל סטודיו C שיחת הטלפון הראשונה שקיבלתי הייתה מקולגה, שבעבר כיהנה לצדי בקוקה קולה. השיחה שלה נפתחה באמירה: 'בת-זונה, איך הגעת לתפקיד הזה?'. אמנם היא אמרה את זה בצחוק, אבל הקנאה השפריצה ממנה (למה לא לפרגן באמירה כמו 'וואלה, שיחקת אותה'). מבחינתי זו הייתה סיבה מספקת לנתק איתה את הקשר. קנאה היא אנרגיה דחוסה, קשה, לא נעימה, שמורגשת אפילו ברמה הפיזית".
"מנהל שצמח מתוך קבוצת עמיתים יתקל כל הזמן בהצקות ובתקיעת מקלות בגלגלים"
עמיעז: "אם מושא הקנאה הוא מצליחן כפייתי, אחד שתמיד שיחק אותה בכל החזיתות (יפה, מקצוען, יצירתי, עשיר, נשוי באושר וכו'), הוא ידע להסתדר עם גילויי קנאה ולא יעשה מהם עניין. לעומת זאת, אם מדובר במנהל שצמח מתוך קבוצת עמיתים שכיהנה באותה היררכיה, הוא יגלה שלא פשוט להיות מושא הקנאה.
"מנהלים כאלה יתקלו כל הזמן בהתנגדויות, הצקות ותקיעת מקלות בגלגלים מצד הגורם מקנא. מושא הקנאה ינסה לעשות כמה שיותר כדי שיפרגנו לו, אבל הוא חייב להפנים שהוא לא יוכל לבטל את הקנאה ואת מה שנלווה לה. היא תמיד תהיה שם והוא יצטרך ללמוד להתנהל איתה".
"אני יכול להעיד שהוא יחווה 'פרגון עוקצני' במקרה הטוב והכשלה במקרה הגרוע"
שליט: "מנהל שהופך להיות מושא הקנאה יחווה 'פרגון עוקצני' במקרה הטוב והכשלה במקרה הגרוע. מנהל שצמח מבפנים ומלמטה והותיר את העמיתים שלו לשעבר מאחור, עלול לחוות מצד הקנאים במערכת ביטויים חזקים של טינה, שימת רגליים עוינת וניסיונות להבליט את חולשותיו, הרי אותן 'נשמות טובות' מכירות אותו ואת נקודות התורפה שלו מזה שנים. במיוחד נראה תרחישים כאלה כששניים רצים לאותו תפקיד בכיר ואחד מהם זוכה. בתנאים כאלה, טבעי שתיווצר קנאה עם דחף (ולו זמני) להכשיל ולגלות עוינות. מושא הקנאה יחווה קושי, ואני יכול להעיד כי הייתי במקום הזה".
- איך מתנהלים מול גלי קנאה מקצועית?
"הדרך היא לאתר את מוקדי הקנאה החזקים בארגון, לנסות לקשור אותם אליך, ולהתחבר אליהם באופן אמפטי. כל עוד אתה (המנהל שטס למעלה) לא מתנהג כ'אחד שהשתן עלה לו לראש', יש סיכוי טוב שתצליח להקהות את עוקצה של הקנאה ולהפוך אותה לזמנית. הטקטיקה הטובה ביותר תהיה לקחת מהלכים שהיה חשוב לגורם המקנא להזיז, לתת לו לרוץ עליהם, לפנות לו את הבמה, לקשור לו כתרים, ולפרגן לו. בדרך זו אתה מעניק כבוד למקום שלו, משדר לו ש'אתה לא רוקד על הדם' רק בגלל שקודמת".
קנאה יכולה להיות הזדמנות?
"מי אמר שאני רוצה למנוע קנאה? להיפך, הישגיות וקנאה הן שני הצדדים של אותו מטבע"
פליישר: "100% מהאנשים חווים קנאה בדרגה כזו או אחרת. הם יקנאו בחברם לעבודה כי יש לו עיניים כחולות יותר, ירוקות יותר או צהובות יותר. אבל מי אמר שאני רוצה למנוע את הקנאה הזו? ממש להיפך, כי הישגיות וקנאה הן שני הצדדים של אותו מטבע. האם בחלל הארגון יעלה ויופיע הפן השלילי או החיובי? התשובה מתגלגלת לפתחו של המנכ"ל. עליו מוטלת האחראיות לוודא שהרגש לא מתורגם לאינטריגות, לתקיעת מקלות, להכשלה, לחסימת רעיונות, או לפוליטיקה ארגונית, אלא להעלאת הרף".
- איך מנכ"ל יכול למנף קנאה בין הבכירים לטובת הפירמה?
"במיקרוסופט נעשה בעבר מהלך שדרש ממנהלים לסמן בסוף כל שנה 5% מכפיפיהם שילכו הביתה. לבטח טקטיקה כזו יצרה קנאה בין העובדים באותה מחלקה, אבל גם דחפה אותם להישגיות. אין ספק שזוהי דוגמה למהלך 'קשה' שגם זורע פחד, אבל מנהלים יכולים לעשות הרבה צעדים אחרים שמתרגמים קנאה מקצועית לכיוונים חיוביים".
- יש לך דוגמה?
"בישיבת הצוות מנהל יכול לשבח בפומבי ביצועים של כפיף כלשהו, אבל להדגיש בדברי ההלל את העשייה המקצועית נטו, במקום להלל את העובד באופן פרסונלי. טקטיקה ניהולית נוספת שעוזרת למזער תופעות שליליות של קנאה היא הנהגת מדידות מתמטיות של עובדים, קרי מדידות מדויקות במספרים לרמת האפקטיביות של כל עובד במערכת. כשמדידת העובד שקופה ונעשית בכלים של 'שחור לבן', אתה מצמצם מצבים שכפיף אחד יקנא בשני בגלל הבלורית היפה של אשתו, ומתעל את הקנאה לערוץ של הישגים מקצועיים".
קנאה היא אופי או תרבות ארגונית?
"קנאה בין בכירים מופיעה במקום בו כוח ושליטה הם מהות התפקיד כמו עיתונות ומשפט"
פרוזנסקי: "קנאה מקצועית או אישית בין בכירים בארגון מתפתחת בסיטואציות שבהן מספר מנהלים מכהנים במקביל (מנהלי מותגים, למשל), ורק אחד מהם צפוי להיבחר ולהתקדם למעלה. בנוסף, היא מופיעה בענפים שבהם כוח ושליטה מובנים במהות התפקיד. למשל, היא תופיע בענפים כמו עיתונות, משרדי פרסום או פירמות משפטיות. עם זאת, ללא ספק יש רכיב מרכזי מולד של מבנה אישיות שמנוטרל מתנאים חיצוניים אובייקטיביים.
"כשניהלתי את סטודיו C עבדו תחתיי שתי מנהלות אזור מצליחות כבנות 40: הראשונה הייתה נשואה באושר, עשירה, נאה, בריאה ומצליחנית בכל חזית אפשרית. לשנייה החיים לא האירו פנים בכל המובנים. להפתעתי, דווקא המצליחנית גילתה צרות עין וקנאה בהצלחת עמיתתה, בשעה שהשנייה פרגנה ברוחב לב להצלחות של מנהלות אחרות, כולל לזו של המנהלת הקנאית".
- האם ניתן לזהות מועמד קנאי וליירט אותו בשלב הסינון?
"נורות אדומות שמחשידות מועמד באופי קנאי נדלקות כש'גוף ראשון יחיד' מככב בשיח שלו ('אני ואני ואני') וכשנשמע ממנו אמירות כמו 'עשיתי, הצלחתי, הרמתי את פרויקט', בלי להזכיר שותפים שתרמו להצלחה. אם בשלבי גיוס עובדים אתה רוצה ליירט מועמד בעל אופי קנאי, בקש ממנו לדבר על גורמים מקבילים שעבדו לצדו (או על הגורם שהחליף אותו) ובדוק האם הוא מדבר בשפה של 'אי-אפשר היה לעבוד איתם' או בשפה של 'הם עזרו לי להצליח'. בסופו של יום, קנאה יושבת על אגו מודגש וכדאי לזכור שאת האנשים האלה מתיש מאוד לנהל, גם אם היכולות הקוגניטיביות שלהם בשמיים".
"השאיפה אינה ליירט קנאים אלא את אלה שיזיקו. כל אדם מקנא, אפילו אימא תרזה"
עמיעז: "את הקנאים דווקא קל יחסית לזהות. מי לא מכיר את הסטודנט שעומד ליד רשימת הציונים באוניברסיטה אבל לא מסתפק בבדיקת הציון שלו, אלא בוחן את הרשימה כולה באובססיה כדי לדעת כמה קיבלו פחות וכמה יותר? בראיון עבודה, אם נבקש מטיפוס כזה לדבר על סיטואציה שבה הפרויקט שלו פיגר לעומת פרויקט של עמיתו, ונשאל אותו כיצד הרגיש - נשמע את המוזיקה של הקנאה ('הפרויקט השני התקדם אבל היו בו פגמים מהותיים'). אגב, בתהליך הסינון השאיפה אינה ליירט קנאים, אלא את אלה שייקחו את הקנאה שלהם למקום של הכשלת האחר. כל אדם מקנא, אפילו אימא תרזה, אבל היא לא תשים רגליים לזולתה גם אם היא נשרפת בפנים".
איך מנכ"ל מעודד קנאה בלי משים?
מביא ביג-שוטס חדשים
לעתים קרובות קורה שמנכ"ל חדש שנכנס לארגון בוחר להביא איתו תותחים חדשים. גם כשהוא מתייחס בכבוד ובהגינות לעובדים הוותיקים, עדיין הם יחושו מקופחים לעומת העובדים החדשים.
פליישר: "לגמרי לגיטימי שמנכ"ל יביא עובדים חדשים שיש לו כימיה טובה איתם, הרי הוא נמדד על הישגים וזכותו המלאה לצוות אליו את 'האנשים שלו', אלה שימקסמו עבורו את ההישגים".
- אבל מהלך כזה מייצר קנאה אצל הוותיקים והיא מבעבעת גם מתחת לשטח?
פליישר: "מנכ"ל אינטליגנטי יהפוך את עובדי המפתח הוותיקים למנטורים של החדשים, הרי בלאו הכי עובד חדש זקוק לתשומת לב, לזמן ולהדרכה. בחניכה שכזו מבלים ממילא הרבה זמן יחד, ומטבע הדברים נוצרות מערכות יחסים אישיות שמקהות את העוקץ של רגש הקנאה. אם המנכ"ל יהיה חכם מספיק, הוא גם יתמרץ את הוותיקים על ההצלחה בחניכת העובד החדש וייצר דחף אינטרינזי להיות שותף להצלחת האחר".
מעודד את ה"לוחשים"
שליט: "'הלוחש למנכ"ל' היא אחת הדמויות שמטפחות 'דם רע' של קנאה בארגון. מדובר באותו איש חצר (לא בהכרח האדם הכי מוכשר, אבל בעל כישורים פוליטיים ויחצניים) שדלת המנכ"ל תמיד פתוחה בפניו, הוא מהווה את ערוץ הזרמת המידע והרכילות מלמטה, ולעתים הוא גם מושך בחוטים לכיוון שלו.
"אותו איש חצר ש'אוזן המנכ"ל' מצויה בכיסו, לא רק מעורר תמיד קנאה אצל העובדים האחרים אלא מכניס אותם לסרטים. הם משוכנעים, למשל, שהוא מקבל את תנאי השכר הכי טובים, שיגדילו לו את ההפרשות לקרן ההשתלמות ושבכוחו להשיג מהמנכ"ל את כל אשר יתאווה לו, למרות שלעתים דווקא אותו איש החצר הוא האחרון שיקבל הטבות (המנכ"ל ירגיש נוח לדחות אותו)".
- איפה הכשל הניהולי?
"מנכ"לים לא תמיד מודעים ל'דם הרע' שנוצר כתוצאה מהאינטראקציה שלו עם איש החצר. לגמרי לגיטימי וטבעי שמנכ"ל ירצה לקבל מידע מלמטה, אך החוכמה הניהולית היא להשתמש בו ככלי חד-סטרי. כלומר, לא להעביר מסרים לעובדים דרכו. ברגע שאתה לא הופך את הקשר ביניכם לדו-סטרי, ברגע שרק הוא מעביר את המידע למעלה - הוא ייתפס כלקקן, ואתה, המנכ"ל, גם מנתק את עצמך מהמיאוס הזה וגם לא מטפח קנאה".
התעלמות מקנאה היא כשל ניהולית?
"זהו כשל ניהולי כבד, כי 'דם רע' לא נעלם. הוא גדל ומתפרץ בהמשך באופן הרסני"
פליישר: "השגיאה הניהולית הגדולה ביותר של מנכ"ל היא להתעלם מהתפרצויות של קנאת בכירים ו'להעביר עליהן דף' בבחינת 'חולה רעה הכרחית'. למה זה קורה? כי טיפול בנושא רגשי בין שני בכירים נתפס בעיני המנכ"ל כהתעסקות בזוטות. אבל זהו כשל ניהולי כבד, כי 'דם רע' בהדחקה ארגונית לא נעלם סתם כך. הוא גדל ומתפרץ בהמשך באופן לא מבוקר והרסני"
- אולי מנכ"ל יגרום לבכיר מקנא להוריד נשק, אבל הוא לא יחסל את "החשק להרוג".
פליישר: "אני לא סבור שאפשר להכחיד את תחושת הקנאה. תפקיד המנהל הוא לגרום לבכיר המקנא להצניע את המניפסטציות הנגטיביות של הקנאה: ההכשלות, העוקצנות והארס הסמוי, האינטריגות, הלשונות הרעות, תקיעת המקלות בגלגלים".
- למה כל כך קשה לדבר על הנושא בארגון?
פרוז'נסקי: "לעומת תחרותיות שנתפסת כערך שקשור באתגר, קנאה צומחת על קרקע של היעדר ביטחון עצמי. מרבית האנשים מודעים לנקיפות הקנאה העזות שהם חשים, אבל מתקשים להודות בה כלפי הסביבה, כי היא אכן מכוערת (ממש כשם שאף אחד לא יעיד על עצמו שהוא קמצן או חמדן)".