"סיימתי 12 שנות לימוד בקיבוץ גליל ים ולא הייתה לנו נגישות ללימודי בגרות, אז עשיתי אותה אחר-כך באופן פרטי. רציתי ללמוד כלכלה באוניברסיטה וזה לא יצא אל הפועל. נהגתי שלוש שנים על מונית בבאר שבע, עד שנכנסתי לחקלאות והקמתי משק במושב 'מסלול' שבנגב. משם התקדמתי", מספר שלמה תירוש, שעד לפני כארבעה חודשים כיהן כמנכ"ל חברת היצוא החקלאי הגדולה בישראל - אגרקסקו, בשיחה עם העורך הראשי של "גלובס", חגי גולן, בפני סטודנטים מצטיינים מהפקולטה לניהול על-שם רקנאטי באוניברסיטת תל אביב.
משך 16 שנה הוא שימש מנכ"ל החברה, עת נהנתה ממונופול בענף היצוא החקלאי, ועם שבירתו לא חסך משאבים כדי להפוך אותה לרלוונטית בשוק תחרותי, לעתים אכזרי. עכשיו הוא משמש כיו"ר יישובי חבל מעון, המאגד 14 קיבוצים מהדרום שמייצאים תוצרת חקלאית לחו"ל. הוא צנוע, נטול גינונים מיוחדים, ולסטודנטים שבקרוב יעשו את צעדיהם הראשונים בעולם העסקי הוא מציע להיות, בראש ובראשונה, מי ומה שהם "כי בסוף, דינה של כל מסיכה לנשור".
- אז מי אתה שלמה תירוש? אנחנו לא יודעים עליך כמעט דבר.
"לא בכדי. השתדלתי לעבוד בצנעה. לא הרביתי בראיונות. נולדתי בדמשק, לישראל עליתי בגיל ארבע וחצי. גדלתי בפנימיית 'עלומים' בכפר סבא ואחר-כך עברתי לקיבוץ גליל ים. בגיל 23 הכרתי את אשתי, עברנו למושב 'מסלול' והקמנו משק. מאז אני בחקלאות. הקמתי אגודה לפיתוח ענף הפרחים בנגב ובטרם התמניתי למנכ"ל אגרקסקו שימשתי בעוד מספר תפקידים בתחום".
- גם אריק רייכמן, המנכ"ל המיתולוגי של תנובה, בא מגליל ים. בכלל, תנובה מחזיקה 25% מאגרקסקו. הייתה היכרות ביניכם כשהוא מינה אותך?
"הוא לא מינה אותי. אני יכול להשוויץ פה ולטעון שאני מיניתי אותו. בתקופה של משבר הסיליקון בחלב העמיד, הייתי חבר דירקטוריון בתנובה והמנכ"ל המיתולוגי דאז, יצחק לנצמן, נאלץ ללכת. הציעו לי את התפקיד, אלא שכבר כיהנתי כשנה וחצי בתפקיד מנכ"ל אגרקסקו ואמרתי שאין סיכוי שאני זז משם אחרי שלקחתי על עצמי את הניהול שלה. המלצתי על רייכמן והוא מונה לתפקיד".
- אגרקסקו היא למעשה חברה ממשלתית, 50% ממנה מוחזקים בידי המדינה. בכהונה ארוכה כל-כך, עברת מן הסתם הרבה שרי חקלאות. עד כמה יש השפעה לשר כזה או אחר על פעילות חברה כזו?
"אגרקסקו נוסדה ב-1956 ובתקנות שלה נקבע שבעלי המניות לא יקבלו ממנה דיבידנדים וכל רווחי החברה ילכו אל הלקוחות, כלומר המגדלים. בגלל סעיף זה נוצרה מציאות שבה בעלת המניות איבדו למעשה עניין בחברה, כי בעל מניות שלא מקבל דיבידנד לא כל-כך מתעניין במה שקורה בה. כך היה גם עם הממשלה. מעורבותה בחברה באה ב-2006, בפרשת הנסיעה לחו"ל של חברי הכנסת רוחמה אברהם ואלי אפללו, אז מבקר המדינה החל לבדוק וגם הממונה על השכר באוצר 'נזכר' בקיומה ובא לבדוק את מבנה השכר שלה".
- מיד נגיע לנסיעה של אפללו ואברהם. לפני כן, ייתכן מצב שבו חברה ממשלתית מתנהלת בלי מעורבות של השר האחראי?
"זו עובדת חיים. אני חושב שהחלפתי כמנהל החברה שמונה שרי חקלאות, אינני מגזים. המעורבות שלהם בחברה הייתה שולית מאוד, והייתה לזה סיבה מעבר לעניין התקנות שלה: עד 1991 היא הייתה מונופול ויצואן בלעדי. בסביבות 1992-1993 בא שר החקלאות לשעבר, יעקב צור, שביקש לפתוח את הענף לתחרות. מבחינת משרד החקלאות זו הייתה רפורמה גדולה. כפועל יוצא, צמחו לנו מתחרות רבות, כ-150 חברות שעוסקות ביצוא חקלאי מישראל".
"בציבור הרחב החקלאות נתפסת כלא קיימת"
- ב-2006 חברי הכנסת אפללו ואברהם נסעו לחו"ל במימון אגרקסקו. המשטרה פתחה בחקירה בחשד לשוחד, ולפיו בתמורה הם קידמו את ענייני החברה בוועדות הכנסת. מאוחר יותר התיק נסגר בלי כתבי אישום, אך הח"כים נדרשו לשלם על הטיסות. מה אתה אומר על הפרשה?
"כמנכ"ל חברה מובילה ליצוא חקלאי ראיתי עצמי כלוביסט של החקלאות בישראל, ולכן עשיתי פעולות לובי עמוקות: חשפתי ראשי ממשלה לפעילות החקלאית בארץ, מרבין ושמיר ועד נתניהו ושרון, וכך גם שרים וחברי כנסת. חשתי חובה להציג לקובעי המדיניות את החקלאות בישראל כפי שהיא באמת. לצערי, לא הצלחנו לעשות את זה מול הציבור הרחב, שם החקלאות נתפסת כלא קיימת בכלל. בזירה הזאת, לא הצלחנו.
"הנסיעה של הח"כים הייתה חלק מפעילות לובי רחבה מאוד שהובלתי. הם לא היו הראשונים על חשבון אגרקסקו. לפניהם נסעו הרבה חברי כנסת במימון החברה, אך אנחנו לא ביקשנו מהכנסת או הממשלה דבר וגם לא קיבלנו דבר. לא עשינו את זה לטובת החברה, אלא לטובת כלל החקלאות בישראל".
- בתקופתך החברה פעלה בחלק מהשנים כמונופול, אך גם כשעברה למעמד של חברה הפועלת בשוק תחרותי היא המשיכה להצליח. מה עשה המעבר הזה לאגרקסקו?
"עם שבירת המונופול הייתי צריך להכין את החברה לעידן החדש, לעידן התחרות. כיום יש כ-150 חברות בתחום שלנו. טרם שבירת המונופול מספר המתחרות היה אפס.
"היינו יצואן בלעדי. להוציא חברה כזו מעידן של מונופול לעידן של תחרות חייב אותנו לעשות שינוי מבני גדול בחברה, אך חשוב יותר היה להחדיר את תודעת השירות בקרב עובדי החברה. עד אז, המגדל שסיפק תוצרת לחברה נחשב ל'מגדל-ספק' והתייחסו אליו כאל ספק, ואתם יודעים כיצד מתייחסים לספקים. החלטנו להפוך את ה'מגדל-ספק' ל'מגדל-לקוח' והתחלנו בתהליך, שארך כשנתיים, בו הוכנסה תודעת השירות בחברה באמצעות סדנאות וקורסים חיצוניים לעובדים. עובדים שלא הבינו את ערך השירות הטוב ללקוח נאלצנו לשחרר.
"היום, אין 'מגדל-לקוח' שיכול להתלונן שלא קיבל שירות טוב ומקצועי באגרקסקו. אם מגדל עוזב היום את החברה, זה בגלל דברים אחרים כמו תנאים טובים יותר שקיבל מיצואן אחר. אין מגדלים שעוזבים את החברה בגלל עניין של יחס או שירות. כל 'מגדל-לקוח' הוא לקוח סופר-מרוצה של אגרקסקו".
- ובכל זאת, כיצד החברה הושפעה מהכניסה לעידן התחרותי?
"כששברו את המונופול של חברת פלאפון ולצדה קמו עוד שלוש חברות סלולר, נוצר מצב שהיא מחזיקה בערך ב-24% מהשוק. לאגרקסקו קמו כ-150 מתחרות ועדיין מעמדה נשמר והיא מחזיקה בכ-50% מהיצוא החקלאי".
"המדינה הזרימה 55 מיליון שקל להצלת החברה"
את ינואר 2008 תירוש לא ישכח. קרה קיצונית פגעה ביבולים בכל הארץ והסבה נזק אדיר. הממשלה פיצתה את המגדלים באמצעות 'הקרן לנזקי טבע' ואף הוסיפה עוד 20% בונוס מיוחד לנפגעים, אך אגרקסקו, כמו חברות שירות אחרות שניזוקו אף הן, נותרו מחוץ לסידור המתגמל. "ואז באה 2009 והיינו צריכים להתמודד עם ההשלכות של המשבר הכלכלי העולמי ועם הון עצמי שהוא אפס. נקלענו למשבר קשה מאוד ונאלצנו, בפעם הראשונה בתולדות החברה, לבקש מבעלי המניות להזרים לה הון.
"הממשלה הייתה היחידה שהזרימה כסף מבין בעלי המניות, אך היא התנתה את העברת הכסף בשינוי במבנה חברה. ביצענו את השינוי המבוקש וחברת 'קסלמן את קסלמן' העריכה במסגרת אותו הליך את שווי החברה בכ-600 מיליון שקל. לפני כחודשיים, המדינה הזרימה לחברה כ-55 מיליון שקל בניסיון להציל אותה", הוא מספר.
- למעשה, ניהלת חברה ממשלתית בלי בעל בית מעל הראש, עם יד חופשית למדי.
"אני לא יכול להכחיש את זה".
- חיים נהדרים. מעורבות נמוכה של בעלי מניות, הבעלות עצמה אמורפית למדי. בחברה רגילה יש מנכ"ל, מעליו יש דירקטוריון שמכתיב לו יעדים. אצלך לא היה את אותו מתח. אתה מסכים עם זה?
"לא. החברה נוהלה בידי דירקטוריון. השוני היחיד בינה לבין חברה 'נורמלית' הוא בעובדה שאני וההנהלה לא עמדנו בין הפטיש לסדן עם בעלי המניות, שלוחצים תמיד לקבל דיבידנד. זה אפשר לנו למקד את עצמנו בלקוחות ובמגדלים, וכך התאפשר לנו לתת להם שירות ברמה גבוהה.
"העובדה שלא היינו צריכים לחלק דיבידנדים עזרה לנו בניהול ולעמוד בלחצים אדירים. בחברה כזו, שמשלמת שכר מפוקח כשכל המתחרות מסביב יכולות לשלם שכר בלתי מוגבל, היינו צריכים לשמור על העובדים הטובים שלנו וזה אתגר לא פשוט, כמו גם לשמור על הלקוחות החשובים ושמרנו עליהם. כמנהל, הכרתי את כל הלקוחות וכל לקוח הכיר אותי והייתה לו גישה ישירה אליי".
- בכהונתך בוטלה, בין היתר, זכות היתר של ועד העובדים להטיל וטו על פיטורים. זה מפתיע, בייחוד בחברה ממשלתית. איך עשית את זה?
"כשאיבדנו את המונופול הבנתי שהנושא המרכזי שיעסיק אותנו יהיה שינוי במבנה העובדים והחברה. עד אותו זמן, ההסכם הקיבוצי עם ועד העובדים קבע שאם ההנהלה רוצה לפטר עובד עליה לקבל הסכמה מהוועד. השיטה שהונהגה הייתה: האחרון שנכנס הוא הראשון שיוצא. היה ברור שבמצב הזה החברה לא תוכל להתקיים ולשרוד.
"הסברנו לעובדים שכדי לשמור על מקומות העבודה של רובם, צריך לשנות. הצלחנו לשכנע אותם להסכים לשינוי בהסכמים, ולפיו ההנהלה רשאית לפטר עובד בהתאם לצורכי החברה, ובמקרה כזה ועד העובדים יהיה רשאי לפנות אל הממונה על יחסי העבודה. מאז ששינינו את ההסכם עברו כמה שנים טובות והיו בסך-הכול מקרה אחד או שניים שבהם הוועד מיצה הליך זה".
"תוצרת פי-שלושה מלפני 20 שנה ועם פחות מים"
תירוש ער לשחיקה המתמשכת במעמד החקלאי בציבוריות הישראלית, יודע שבקרב ההמונים אין למעשה חקלאות, ואם היא קיימת הרי שמדובר בענף מיותר ששותה את מימיה היקרים של הארץ. "הטענה הזו פשוט אווילית", הוא אומר, "לך לסופר ותראה את המקררים: ירקות, פירות, ביצים, חלב, בשר. אם זאת לא חקלאות, מהי חקלאות?".
- אתה מגדיר את החקלאות בארץ כהיי-טק.
"החקלאות בישראל היא בפירוש היי-טק. כל החקלאות ממוכנת ברמה הגבוהה ביותר. היא מנוהלת באמצעות מערכות השקיה אלקטרוניות; משלבת מערכות זריעה מתקדמות; עובד חקלאי אחד מייצר בשנה תפוקה בהיקף של כ-5 מיליון שקל. אם זה לא היי-טק, מה כן? התל"ג החקלאי עומד היום על 26 מיליארד שקל. בשנות קיומה, החקלאות בישראל מיקדה את פעילותה בגידולי ירקות, פירות ופרחים ברמה הגבוהה ביותר בעולם.
"זאת, על אף שישראל מוגבלת בקרקע ובמים. מצוקת המים אדירה מבטאת את אזלת היד של הרשויות. כך החקלאות הייתה צריכה לעבור תהליך אדיר של התייעלות והיום היא מייצרת תוצרת בהיקף של פי-שלושה יותר מזו שלפני כ-20 שנה ועם הרבה פחות מים".
- 16 שנות כהונה כמנכ"ל של אותה חברה, זה לא יותר מדי זמן? זה בריא לחברה?
"זו באמת תקופה ארוכה מאוד ותאמין לי, אני מרגיש עכשיו שנולדתי מחדש. אם זה טוב או רע לחברה? אני לא אובייקטיבי וקשה לי להעיד על עצמי. עכשיו רוב העובדים בחברה וגם חקלאים רבים רואים בי מעין 'בוגד', מרגישים שנטשתי אותם. אני חושב שרוב הלקוחות של החברה היו רוצים לראות אותי ממשיך בניהולה".
המלצות למנכ"לות מוצלחת
על-פי שלמה תירוש
1. תהיה אתה
"תקפיד להיות אתה - בלי הצגות ובלי סיפורים מסביב. כל אחד חייב לדעת מה התכונות הטובות שלו ומה התכונות הרעות שלו, ולא לשחק עם זה. מנהל חייב ללכת עם האישיות שלו ועם האמונות שלו, בלי הצגות ובלי מסכות כי זה לא יעבוד".
2. קבל החלטות מהר
"אסור למנהל לגרור החלטות, צריך להחליט מהר. אצלי, כל דיון שהתקיים הסתיים בסיכום. כל מי שנכנס לישיבה אצלי, ידע שבסופה המהלכים הבאים יהיו ברורים כי מקבלים החלטה".
3. היצמד לתכנית
"מנהל צריך לסמן לעצמו יעד ברור וריאלי ולגבש לעצמו תכנית - להתמיד בה ולפעול על-פיה".
4. קודם מעשים אחר כך תדמית
"מנהל צריך להוביל מהלכים שיבדלו אותו מאחרים ורק אחר-כך לבסס את התדמית שלו. חשוב להבין, שתדמית בלי מעשים ממשיים ומהותיים, לא מחזיקה מעמד. לפיכך, צריך לדבוק בחשיבה עסקית יצירתית וארוכת-טווח, ועל בסיסה לבנות תדמית טובה".
5. אמון אישי
"הבסיס החשוב ביותר להצלחה בעסקים הוא אמון, בין אם מול העובדים ובין אם אל מול הלקוחות והספקים. כל העולם העסקי בנוי על אמון אישי ויש לטפח אותו ולא להתייחס אליו כאל דבר מובן מאליו".
שלמה תירוש
אישי: בן 67, נשוי ואב לשלוש בנות; גר במושב מסלול בנגב
מסלול: לאחר שביסס את פעילותו בגידול פרחים וביצואם, שימש כמזכיר הארצי של איגוד מגדלי הפרחים; מנהל אגף הפרחים באגרקסקו; מנכ"ל מועצת הפרחים; ובמשך 16 שנה כיהן כמנכ"ל אגרקסקו
כיום: משמש כיו"ר יישובי חבל מעון, גוף המאגד 14 קיבוצים בדרום המייצאים תוצרת חקלאית. במקביל, מנהל יחד עם אחיו מטע לימונים מהגדולים בארץ
