"במאה ה-21 אין צורך לספר על נתונים, היסטוריה ועובדות - כי הכול גלוי וידוע. טכנולוגיה היא לא מה שמשמר חברות ומפעלים לאורך זמן והיא אינה יוצרת חברה בת קיימא. הטכנולוגיה היא הבסיס שמאפשר את החדשנות ואת הקדמה. הדבר הכי חשוב הוא המנהיגות המחשבתית והידיעה לאן אתה רוצה להגיע".
כך אמר אלי הורביץ, לשעבר היו"ר המוערך מאוד של ענקית התרופות טבע והחברה הישראלית המצליחה ביותר, במפגש ה-12 של "המהלך האסטרטגי", שנערך באחרונה על-ידי מכון אלי הורוביץ לניהול אסטרטגי; להב, הפקולטה לניהול אוניברסיטת תל אביב, בניהולו האקדמי של אודי אהרוני; GIL-CSC; ו"גלובס".
במפגש, שדן ב"מהלכים משולבים - אסטרטגיים ופיננסים", השתתפו יוסף זינגר, מנכ"ל גרנית הכרמל; יעל אנדורן, מנכ"ל עמיתים - קרנות הפנסיה הוותיקות שבהסדר; איתן רכטר, מבעלי השליטה בקבוצת קרדן; ויו"ר בנק הפועלים, יאיר סרוסי. שלושת הראשונים דנו במהלכים אסטרטגיים שבוצעו בגופים מהם באו, ושהיוו נקודת מבחן ניכרת לעין ומשכילה.
"מדובר בשלושה ארגונים מרשימים, המהווים דגמים טובים שיכולים ללמד הרבה מאוד חברות", אמר סרוסי, שבעבר היה ממעצבי ומבכירי קרנות הפנסיה הוותיקות שבהסדר - שם שימש כיו"ר ועדת ההשקעות של מבטחים הוותיקה. "ההתחלה בקרנות הפנסיה הוותיקות שבהסדר הייתה מעניינת מאוד", אמר סרוסי, שהוסיף כי "בארגון מסוג זה, על כל שינוי שאתה מבקש להוביל אתה מקבל מראש תשובה שאי-אפשר. השאלה היא כיצד משנים ורותמים את הארגון לשינוי, כשהחוכמה היא להשיג הצלחה מהירה. את זה עשינו עם מכירת קרנות הפנסיה החדשות".
עוד לדבריו, "המהלך הפנסיוני הוא אחד המשמעותיים שעשה האוצר בשנים האחרונות. תחום זה היה נחשב כארכאי והפך אולי למוצר האטרקטיבי ביותר בשוק ההון, כשהחשיבות שלו הולכת ומתבהרת לצרכנים ובעצם לכולם. אנו עדיין לא נמצאים איפה שאנו צריכים להיות מבחינת ההבנה של הפנסיה, אם כי לדעתי בשנים הקרובות נראה התפתחות צרכנית משמעותית בכיוון הפנסיוני. לא רק זאת, אלא שקרנות הפנסיה קבעו גם דרך חדשה בשוק ההון, שמאפשרת מימון של הרבה מאוד פרויקטים חשובים תוך יצירת עוגן בשוק ההון המקומי".
סרוסי התייחס בדבריו גם לגרנית הכרמל ואמר, כי "זוהי חברה ותיקה מאוד בתחומי התעשייה, שבוחנת את צעדיה ועושה תהליך סדור להעלאת ערך ונערכת לעולם הגלובלי". לגבי קרדן אמר סרוסי, כי היא "מייצגת את היזמות הישראלית במיטבה. הרבה מהחברות הישראליות שרוצות להתרחב צריכות ללמוד מקרדן ומיכולת היזמות וההסתגלות שלה למצבים. כיצד ישראלים יכולים לגעת במספר נושאים - נדל"ן, פיננסים וכו'? עם סדר, תכנון לטווח ארוך וניהול במיטבו", אמר והוסיף, ש"יזמות אינה נפסקת".
סרוסי אף התייחס לעזיבתה הקרובה של אנדורן את עמיתים ואמר לה, כי "מדובר במקום שמקדם. בזמנו היינו שני יו"רים של ועדות ההשקעה בקרנות הוותיקות שבהסדר, דוד ברודט (כיום יו"ר בנק לאומי) ואני, וראו איפה אנו כעת".
"יציבות וחוזק ניתן להשיג רק עם חברות ממותגות"
זינגר מדבר על ההחלטה האסטרטגית להיפטר מהחברות שאינן בליבה ולהתמקד בגמר בנייה, באנרגיה ובמים
"גרנית הכרמל עובדת במספר תחומים: גמר בנייה (טמבור), אנרגיה (סונול וסופר-גז) ומים (GES). אלו הן החזקות הליבה של גרנית, ומשמעותי עבורנו שהן חברות ממותגות ומובילות בתחומן", מספר יוסי זינגר, מנכ"ל החברה. "ב-2006 קבוצת עזריאלי רכשה את גרנית ואז נשאלה השאלה - איפה נמצאת חברת החזקות מבחינת אופייה. התשובה התקבלה באמצעות קביעת תכנית אסטרטגית לקבוצה".
"העניין הוא לייצר דואליות, מעין משחק פינג-פונג בין החברה המחזיקה, גרנית, לבין החברות המוחזקות", המשיך זינגר, שפירט כי "יש הרבה מאוד מודלים של 'חברות החזקה' - קונגלומרט: האצ'יסון, אי.די.בי וכו', שיש להן הרבה מאוד החזקות עם מתאם נמוך יחסית ביניהן, ומתאפיינות במעורבות גבוהה עם השפעה גבוהה על האסטרטגיה; 'חברת החזקה תפעולית' כגון אלקטרה וכו', שמתעניינות בהחזקת רוב בקירוב של 100% עם החזקה בחברות עם זהות ענפית ועם רמת מעורבות גבוהה; ו'חברות השקעה טהורה', עם הרבה מימושים ורווחי הון ושיעורי החזקה נמוכים בהשקעות שונות ומגוונות".
"גרנית לא משתייכת לאף מודל ועונה על פרמטרים משלושת המודלים לחברות החזקה, הוסיף זינגר, שציין כי "עלינו בחברה לשאול מה עלינו לעשות גם לחברות המוחזקות. בין האסטרטגיות האפשריות צמיחה או ייעול, סינרגיה, מציאת עסקאות, ו'רכישות מנצחות' - כלומר השקעה בחברות מובילות בשווקים מתפתחים".
לדבריו, על מנת שחברת החזקות תעלה את השווי של עצמה "עליה, בראש ובראשונה, לייעל את ניהול הפורטפוליו באמצעות רכישות ומיזוגים, מיקוד בניהול, ומצוינות ב-Corporate finance. בגרנית בחרנו בהגדרת ייעודה של גרנית כחברה לניהול פורטפוליו החזקות מהותי, תוך יצירת ערך המוביל לאופק צמיחה יציב וחזק בהתאם למטרות בעלי המניות. יציבות וחוזק ניתן להשיג אך ורק עם חברות ממותגות, עם נתחי שוק גדולים ואחיזה בשווקים שלהן", אמר והסביר, כי "לבסוף הוצבו יעדיה האסטרטגיים של גרנית כך שיכללו הרחבת פעילות בשלושה תחומים מרכזיים: צבע וגמר בנייה, אנרגיה והובלה בקמעונאות, באמצעות חברת הדרכים, כולל אנרגיה חלופית באמצעות סופר גז, ומים".
"כיצד משיגים את המטרות?", שאל זינגר, וענה כי "חברת ההחזקה מגבשת את האסטרטגיה וכיוון החברות, פיקוח ובקרה והקשר של גרנית והחברות המוחזקות לשוק ההון, אך לא עוסקים בניהול יומיומי של החברות המוחזקות". בין היתר אמר זינגר, כי "ההתעסקות בחברות קטנות שאינן בליבה העסקית שותה הרבה משאבי זמן ניהולי, ולכן התחלנו בהליך למכירתן".
"מים זה הנפט הבא"
רכטר מאמין ש"המזרח הוא אמריקה הבאה", ושההסתכלות לאזור זה צריכה להיות רבה מעבר לסין ולהודו
קבוצת קרדן רשמה בשנותיה מספר הצלחות, כולל אקזיט בפעילות הסמי-סוציאלית של הפנסיה (הפרטית) במדינה סוציאליסטית לשעבר. את שמה והצלחותיה חייבת קרדן לניהול שזיהה הזדמנויות - בעיקר בחו"ל.
"כל הזמן חובה לחשוב קדימה, בצורה יזמית", מסביר איתן רכטר, מבעלי השליטה בקבוצה, את האני-מאמין שלו. "אנו חברה יזמית המתמקדת בשווקים מתפתחים ומתמקדת בתחומים הנהנים מצמיחה של מעמד הביניים. אנו מתמקדים בנדל"ן, בתשתיות (תה"ל) ובשירותים פיננסיים (KFS) - שלושתם בחו"ל - עם פעילות בישראל. עיקר פעילותינו בחו"ל".
"מרכיבי המהלך האסטרטגי שלנו הם החזון והידיעה לאיפה רוצים ללכת. הדבר השני זה הביצוע", אמר ופירט, ש"רעיון נהדר הוא יפה, השאלה היא אם אתה יכול לבצע אותו".
לאחר החזון ויכולת הביצוע, רכטר מציין גורם שלישי להצלחה של חברות והוא: "הפלטפורמה הנכונה לביצוע החזון במדינה אליה אתה הולך. יש לייצר פלטפורמה נכונה שתהווה בסיס, אחרת, בלעדיה, אם תצליח זה יהיה בפוקס. כשאתה מבין את הפלטפורמה ובונה אותה נכון, אתה מביא ערך אמיתי".
"כדי להצליח חייבים מנהלים-שותפים טובים ושותפים מקומיים. לכן, אצלנו לכל מנהל יש אופציות", הוסיף רכטר שציין, כי "האנשים המקומיים יודעים מה קורה. אתה לא יכול לנהל ממטוסים".
לסיום, רכטר העניק זווית ראייה מהעבר אל העתיד.
"אנחנו התחלנו במזרח אירופה ב-1994, כי זיהינו שנפילת הגוש הסובייטי היא הזדמנות עבור מדינות מסוימות שהיו חברות בו, בראשן פולין", אמר והוסיף בהסתכלות לעתיד, כי "המים זה הנפט הבא", ו"תסתכלו למזרח. זה לא רק סין והודו, גם טאייוואן, תאילנד, קוריאה, סינגפור ועוד. מהמזרח תבוא אמריקה הבאה. ארה"ב בצרות אמיתיות", אמר וציין, ש"אם לא נבנה את הקשרים והגשרים לשם נעשה טעות. באמת צריך להסתכל לשם בשביל העתיד".
"עד כה חסכנו כ-40% הוצאות תפעול, וזה הולך לטובת העמיתים"
את ההתייעלות בניהול הקרנות הוותיקות לאחר הלאמתן, מייחסת אנדורן להחלטה לייצר במקביל מספר מהלכים גדולים של שינוי ארגוני, שהובילו לאיחוד תפעולי מלא
יעל אנדורן, שבקרוב תעזוב את כיסא המנהלת באחד הגופים הפיננסיים המרכזיים בישראל, לאחר למעלה מלחמש שנים חצי בתפקיד, התרכזה גם היא ביצירת קבוצה אחת ממספר פעילויות שונות. אצלה מדובר במיזוג שמונה קרנות הפנסיה הוותיקות שבהסדר, שהולאמו על-ידי המדינה לגוף אחד - עמיתים.
"בקרנות הוותיקות נדרשה רפורמה, כי לא הייתה התאמה בין הכספים שנצברו בקרנות לבין הזכויות שהובטחו לעמיתים", מסבירה אנדורן את ההיגיון שהוביל את המדינה לצאת להרפתקה חשובה והכרחית של הלאמת קרנות הפנסיה הוותיקות והגירעוניות. הצורך בהלאמה נוצר, לדבריה, כתוצאה מ"העלייה הדרמטית בתוחלת החיים, שהגדילה מהותית את ההתחייבויות של הקרנות, שסבלו מניהול לא ממוקד מקצועית, וכן משום שהיה חוסר שוויון בין העמיתים, היו עמיתים שווים ועמיתים שווים יותר".
"המהלך התקדימי שעשתה המדינה ב-2003 (הלאמת הקרנות הוותיקות על, ר' ש') היה טיפול בבעיה שתבוא לידי ביטוי בחלקה רק בעוד 20-30 שנה", אומרת אנדורן, שמציינת כי "החלטנו לא לאחד את הקרנות הוותיקות למבנה של מעין חברת אחזקות עם מטה אחד או לגוף עם ניהול מאוחד. לכן, הלכנו על מודל אחר בו בנינו גוף תשיעי (בנוסף לשמונה שקיימים) תחת מבנה ארגוני חדש. עשינו את זה באמצעות תכנית אסטרטגית, קביעת המבנה הארגוני וכוח האדם. בהקשר זה, היה חשוב למנות הנהלה מקצועית חדשה, לצמצם את מספר העובדים, לגבש מבנה ארגוני חדש ועוד - כדי ליצור איחוד תפעולי מלא", אמרה אנדורן בהתייחסה לאיחוד התפעולי שהובילה בעמיתים.
לדבריה, את כל המהלכים הגדולים הללו - קביעת מבנה ארגוני, כוח אדם חדש ותפעול, "יש לעשות במקביל, ולייצר תחושה אמיתית ואף מציאות, שכל התהליך יכול לקרות וקורה". בכך התייחסה אנדורן למצב בו יש התנגדות לשינויים ובייחוד למספר פעילויות, דבר שהתבטא במקרה שלה בהתנגדות של עובדים מתחתיה שפעלו בקרנות הוותיקות תחת הסדרי עבודה ישנים, וחשש ממהלך האיחוד התפעולי. "עד כה חסכנו כ-40% בהוצאות התפעול וזה הולך לטובת העמיתים".
"התובנות הן, שחשוב שכולם יהיו באותו עמוד ושכולנו רוצים להגיע לאותו מקום. כלומר, שיהיה חזון ברור ושנדע לאן אנחנו רוצים להגיע. כמו-כן, המבנה הארגוני צריך להיות תומך ויציב ומושתת על תפיסת עולם, כשתחושת הדחיפות ("השינוי קורה עכשיו") חשובה ואין להמתין שנתיים-שלוש. גם התקשורת הפנים ארגונית על המהלכים והשינויים חשובה מאוד כל הזמן", סיימה אנדורן את דבריה, כשהתייחסה לתובנות מרכזיות שלה מהליך מיזוג קרנות הפנסיה הוותיקות שבהסדר.