מה קורה כשהמנהל לוקה בחוסר עקביות ומשנה את ההוראות שהוא מנחית מטה על עובדיו משבוע לשבוע, לעתים עד כדי סתירה של ממש? כפיפים שעובדים תחת מנהל כזה יקבלו ש"האיש הזה לא סגור על עצמו", ש"אין לו אג'נדה סדורה", וש"את הבלבול הזה הוא מוריד עלינו". "ובכלל", הם יגידו, "איך אדם שלא יודע מה הוא רוצה מהחיים שלו יכול להיות מנהל?".
האם מדובר בתופעה ארגונית אזוטרית? מסתבר שלא. תופעה זו, אומרים מומחים, הרבה יותר שכיחה ממה שנדמה לנו - היא חוצה ארגונים, רמות היררכיה ארגוניות, ומתרחשת לא רק בעסקים קיקיוניים, אלא גם בפירמות מובילות.
ניל"י גולדפיין, מנכ"לית נירם גיתן פתרונות ניהול ולמידה; ד"ר אתי לוצאטו, מנכ"לית קבוצת לוצאטו; בועז וקסמן, יו"ר אופיר טורס; וד"ר רונית קרק, פסיכולוגית ארגונית מאוניברסיטת בר אילן - מסבירים למה היום תופעה זו שכיחה יותר מאשר בעבר, מהם הביטויים שלה בשטח, איך היא משליכה על הארגון, ובעיקר מה הנהלות בכירות יכולות לעשות כדי לא להביך את עצמן מול העובדים כשהן חוששות להינעל על אסטרטגיה הרמטית.
1. איך הבלבול הניהולי בא לידי ביטוי בשטח
"כשכפיף 'חוטף' מהממונה שלא בצדק, למשל, כשהוא אומר לו 'עשיתי מה שביקשת', והמנהל משיב: 'מאיפה הקרצת את זה?'"
גולדפיין: "כשאתה נכנס לישיבה עם הבוס אחד על אחד, אתה מגלה שמה שהוא מבקש ממך היום לא עולה בקו קוהרנטי עם מה שהוא ביקש ממך לפני מספר ימים.
"במקרה הטוב הוא דורש ממך דברים בלי קשר לדרישותיו מהשבוע החולף, ובמקרה הפחות טוב - הוא אומר לך דברים מנוגדים לגמרי. הדגש הוא על חוסר עקביות בדיאלוג ובסדרי העדיפות שלו בטווחי זמן קצרים מאוד: לפני שבוע הוא הורה: 'הכי חשוב עכשיו שתתמקד בלקוח X', והיום הוא משנה את הכיוון שלו מקצה לקצה ואומר 'עזוב את לקוח X, הדבר הכי חשוב בתכנית העבודה שלך זה Y'.
"לעתים, על רקע זה אתה ככפיף 'חוטף' מהממונה שלא בצדק, למשל, כשאתה בא ואומר לו 'אבל עשיתי מה שאמרת לי', והוא ישיב: 'לא הבנת אותי נכון, זה לא מה שאמרתי, מאיפה הקרצת את זה?'; או כשאתה מביא לו עבודה סדורה שהתבקשת לעשות הוא 'מעיף אותה מהשולחן', ודוחה אותה בטענה שהיא לא רלוונטית ('זה בכלל לא מה שדיברנו עליו, זה לא מה שביקשתי').
"היעדר הקו הקונסיסטנטי עשוי להתבטא גם כשהמנהל אומר לך דברים שונים לחלוטין ממה שהוא אומר לקולגה שלך. אם תופעה זו מתרחשת באופן עקבי, תכוף ומול הרבה מאוד אנשים, היא משקפת נורמה תרבותית קלוקלת או במקרה הפחות גרוע - דפוס אישיותי של מנהל בודד".
2. מדוע הבלבול הניהולי הזה נוצר
בגלל הסיטואציה: "תמורות עולמיות קיצוניות וגם המשבר הכלכלי שעדיין לא ממש מאחורינו, מייצרים ערפל בקרב ההנהלות"
גולדפיין: "ברמה האובייקטיבית, העולם שלנו היום מאופיין במורכבות ובשינויים רדיקליים כמו המדיה החברתית, הגלובליזציה, תמורות עולמיות קיצוניות (צונאמי ביפן, הפיכות בעולם הערבי), וגם המשבר הכלכלי האחרון עדיין לא ממש מאחורינו.
"כל אלה מייצרים ערפל בקרב ההנהלות: לא ברור להן לאילו כיוונים מושכים השווקים הגלובליים, מהן ההשפעות ולאיזה אופק אסטרטגי כדאי להן לכוון. הנהלות ובעלי מניות נמצאים היום במבוכה אמיתית לגבי השאלה מהו הדבר הנכון לעשות, וכך מנהלים בדרגים הנמוכים לא מקבלים מפה מלמעלה או שהם מקבלים מפה מבולבלת - משהו שממשיך להשתרשר עד למטה בארגון".
בגלל העיקרון הפיטרי: "הרבה פעמים אנשים מקודמים לתפקידי ניהול כשאין להם את הכישורים המספיקים"
גולדפיין: "הסבר אחר מונח בעקרון הפיטרי. הרבה פעמים אנשים מקודמים לתפקידי ניהול כשאין להם את הכישורים המספיקים. לדוגמה, איש פיתוח שניהל בהצלחה צוות תוכניתנים מקודם לפוזיציה של ניהול מנהלים, אבל הוא עדיין לא פיתח בתוכו יכולות מנטליות ורגשיות כמו סובלנות לעמימות, אומץ לב ניהולי, יכולת לעבוד בגמישות, יכולת לעבוד במטריצה וכדומה. בתפקיד החדש הוא עצמו הופך נבוך והבלבול הזה מתגלגל למטה על כפיפיו".
בגלל ההיבט האישיותי: "מחקרים מראים קשר בין נרקיסיזם לניהול, ואנשים כאלה עסוקים בלראות רק את עצמם ואת קידומם"
ד"ר קרק: "מספר מחקרים מראים קשר בין נרקיסיזם לניהול. אנשים שמתנהגים כ'נרקיס מלך הביצה' עסוקים בלראות את עצמם ואת קידומם. אנשים כאלה לא פנויים ולא רגישים לראות מה עובר על הכפיפים שלהם ואיפה הגחמנות שלהם פוגשת אותם ('אז הפכתי לך את המשימה, מה אתה נעלב?').
"בנוסף, אלו עשויים להיות מנהלים שתלויים מאוד בפידבק שהם מקבלים מלמעלה ובשאיפה לרצות את האוטוריטה שמעליהם. כך, כל רמיזה קלה שהם יקבלו מלמעלה 'שהם לא בכיוון' תונחת על הכפיפים שלהם, גם אם אתמול הם אמרו להם דבר סותר. כמו-כן, מבחינה אישיותית מנהל הפכפך עשוי להיות מאופיין באינטליגנציה רגשית נמוכה: הוא מתקשה לקרוא את הרגשות של כפיפיו, וכך הוא מנחית עליהם את השינויים מהיום למחר בלי לתת הסברים והקשרים".
3. מה ההשפעה שלו על העובדים
"שיתוק, פחד והתכנסות. כפיפים תחת מנהל כזה פוחדים לטעות, חרדים מלזוז, ובעיקר - הם יסתייגו מללכת לשאול אותו שאלות"
גולדפיין: "שיתוק, פחד והתכנסות הם התוצאות הטיפוסיות. כפיפים תחת מנהל כזה פוחדים לטעות, חרדים מלזוז, ובעיקר הם יסתייגו מללכת לשאול שאלות.
"עבדתי במשבר הקודם עם חברת היי-טק גדולה שפתחה אופרציית פיתוח נוספת בחוף המערבי בארה"ב. סמנכ"ל הפיתוח שידר למטה מסרים מבלבלים: פעם הוא אמר למפתחים הישראלים להתמקד רק באפליקציות המוצריות, ואחרי שבועיים ציווה עליהם להתמקד רק בפיתוח הליבה; פעם הוא אמר להם לחשוב רק על המוצר כמוכוון רק לשוק האירופי, ופעם הורה להם לפתח באוריינטציה אמריקנית; וכך הלאה.העובדים שם אמרו לי שהארגון הפך למגדל בבל, שהם מעדיפים לא לדבר עם אף אחד ולהסתגר בקיוביקל שלהם.
"צריך להבין, עובד שמקבל הנחיות מבולבלות מלמעלה מסתגר כי הוא מנסה להיאחז ב'משהו' - בתכנית הישנה או במנהל הצמוד הישיר שנותן לו בהירות ואומר לו מה לעשות. הבעיה היא שבהיעדר אסטרטגיה כוללת, 'הבהירות' הזאת לא תמיד מתיישרת עם היעדים המשמעותיים של הפירמה".
"אם נוצרת התחושה שהספינה מקרטעת ושאין לה קברניט ראוי, עלולים להיווצר גלי נטישה של עובדים מוכשרים"
ד"ר לוצאטו: "התנהלות קפריזית של מנהל מייצרת חוסר שקט וחוסר ביטחון אצל העובדים. עובד שמרגיש חוסר קוהרנטיות מצד מנהליו סבור שהוא לא יכול לסמוך על שיקול הדעת של מי שמנהל אותו, שהספינה מקרטעת ושאין לה קברניט ראוי.
"התוצאה עלולה להיות גלי נטישה של עובדים מוכשרים, כך שהיציבות החברה תתערער עוד יותר. אסור לשכוח שבמקביל לסימני השאלה שמרחפים היום בארגון, העובדים היום חשופים למידע, יודעים כל מה שקורה לחברה ויודעים להשוות את מצבה אל מול הפוזיציה של המתחרים, כך שהסתתרות ועמעום נוסף מלמעלה רק מייצרים ציניות ומחריפים את הבעיה".
4. איך ההנהלה צריכה להתמודד עם הבלבול
"הנהלה נבונה תשתף את העובד בלבטים, ותיתן הסברים להחלטות שנראות גחמניות"
ד"ר לוצאטו: "אין ספק שהיום ארגונים פועלים בעמימות ובדרגות אי-ודאות גבוהות. המלצתי היא לא לזלזל באינטליגנציה של העובדים ולא להסתיר מהם עובדות, כי הם מבינים ויודעים יותר ממה שההנהלה חושבת.
"הנהלה נבונה תראה בעובדים מלכתחילה שותפים לגורל הארגון, להצלחתו ולכישלונו, ומתוך הנחת עבודה נגזרת המסקנה: לשתף את העובד בלבטים, להפוך אותו מודע לדינמיקה של ההחלטות שמשתנות מהיום למחר, לבוא ולתת הסברים והקשרים להחלטות שנראות גחמניות, למשל, 'אתם שומעים מאיתנו דברים אחרים בפרקי זמן קצרים בגלל השינויים המהירים שנכפים עלינו'".
"מנכ"ל צריך להשמיע את קולו לעובדים, גם אם הוא אומר: 'אני לא יודע לאן פנינו מועדות"
וקסמן: "נכון אמנם שהיום מנהלים חווים בעיות אקסוגניות שמחייבות אותם ללכת על קרח דק, לצפות, להסתכל, ולא לגבש אסטרטגיה או יעדים סגורים מדי. חוק מספר אחת בניהול הוא שאסור לך לעשות טעויות גדולות או להחליט בלי בסיס איתן של אינפורמציה, אבל מהקצה השני עובדים צריכים לדעת בבהירות מה מצפים מהם, כי חוסר בהירות משפיע מאוד על המוטיבציה.
"הנחת המוצא בפסיכולוגיה של העובד היא שהוא רוצה בהירות ולא יכול לחיות בשלום עם שאלות פתוחות כמו מה יהיה? מפטרים? מגייסים? יש בועה? אין בועה? כשהנהלה לא סגורה על עצמה, הדרך הטובה ביותר תהיה לשתף את העובדים בלבטים, אבל לתחום את העניין הזה בזמן. לא להפוך את העמימות לנצחית, כי ארגון שחי תחת עננה מתמשכת יהיה לעולם בנסיגה.
"אני מציע למנכ"ל להשתמש בכלים כמו פורטל פנים ארגוני, ולהשמיע את קולו לעובדים לפחות אחת לארבעה חודשים. חשוב שהם ישמעו אותו, גם אם הוא אומר: 'אני לא יודע לאן פנינו מועדות, ועל כן אני משהה החלטות גדולות'".
"גם אם האסטרטגיה לא קוהרנטית, קווים מנחים יספקו כלים בסיסיים לקבלת החלטות, ותיווצר תחושת בהירות כלשהי"
גולדפיין: "אני אומרת למנהל: גם אם האסטרטגיה שלך לא קוהרנטית או כוללת, בתנאים התזזיתיים של השוק השג לך קווים מנחים שמושתתים על ערכי הליבה של הארגון. ברוב המקרים ערכים מספקים כלים בסיסיים לקבלת החלטות, ואז גם אם אתה לא יודע לאן הפירמה צריכה ללכת, גם אם לא תלך בכיוון האידיאלי, טעויות ייעשו בסטייה קטנה יותר ובארגון תיווצר תחושת בהירות כלשהי.
"ברמת התקשורת הפנים ארגונית, אני ממליצה מאוד למנכ"ל לכתוב בלוג ולהשמיע את קולו: זוהי תופעה מקובלת מאוד היום בארגונים אמריקניים גדולים וגם בארץ היא מתחילה לתפוס: כשכמנכ"ל אתה מדבר בדיאלוג בלתי אמצעי כזה, הכפיפים מקבלים תחושה שאתה יודע לאן אתה הולך, גם אם אתה עצמך לא לגמרי בטוח. גם אם אתה כותב שם 'אנחנו עדיין לא יודעים את X, אבל אנחנו יודעים את Y', העובד מקבל תחושה של ביטחון, כיוון ובהירות".
"על ההנהלה לבדוק האם התרבות הניהולית הקפריזית וההפכפכות הניהולית אינה בעצם רצון לשמר את הקיים"
ד"ר קרק: "ההמלצה שלי להנהלות היא לעשות בדק בית ולבחון האם כל התרבות הניהולית שם קפריזית והאם אין בהפכפכות הניהולית אינטרס סמוי ורצון לשמר את המצב הקיים. אם כי ברור להנהלות שבטווח הארוך התנהלות הפכפכה הינה הרסנית, הרי שבטווח הקצר מנהל שלא סוגר אג'נדות ומשנה חדשות לבקרים את החלטותיו עשוי להיתפס באופן פרדוקסלי כמנהל טוב, כמנהל גמיש, כמנהל שמתאים את עצמו מהר למציאות.
"איפה עובר הגבול בין קפריזיות וגמישות? בדיוק בקו התפר שבו אתה לא רואה את 'האחר', באותו מקום ממש שבו אתה עיוור למה שהגחמנות שלך עושה לכפיפים".