כשבלייז פסקל הפילוסוף והמתמטיקאי אמר כי "כל צרות העולם נובעות מהקושי של האדם לשבת על מקומו בשקט", הוא לא שיער שניתן יהיה להחיל את התובנה שלו על ניהול בארגון המודרני. מאוחר יותר הגיע אבי תורת הניהול פיטר דרוקר, וטבע את המושג "אפקטיביות למראית עין". בספרו "המנהל האפקטיבי" מתייחס דרוקר, בין השאר, לבעיית המנהל שמגלה "חריצות יתר".
אתם מכירים את המנהל הזה מהארגון שלכם: הוא תמיד עסוק מעל הראש, אין לו זמן לנשום, מתרוצץ ממשימה למשימה, מסמן "וי" בקדחתנות על מטלות ברשימה, ולא מסוגל לשבת על מקומו בלי לעשות משהו ולעבוד. החדשות הטובות הן שהוא יהיה תמיד מסור, מחויב ומתקתק עבודה. החדשות הרעות הן ש"מנהל עסוק מאוד" יכול "לחרב" לבעל הבית את הביזנס.
איש העסקים היהודי-בריטי סר אלן שוגר (המייסד של קבוצת אמסטרד), בורח מזן כזה של מנהלים ומעניק להם את התואר המפוקפק: The busy idiot. יש אפילו שמרחיקים לכת וטוענים כי המנהל/העובד החרוץ הוא, למעשה, שיאן העצלנים כי הוא מתעצל לעשות את העבודה הכי קשה: לעצור ולחשוב - איך ליעל משימות, לערוך אוטומציה למטלות חוזרות ונשנות, לאבחן ולפתור בעיות מהותיות, לעצור ולבדוק אם צריך לשנות כיוון או ללמוד דברים חדשים.
לו היה מדובר בעובדים בודדים כאלה בארגון, ניחא. אבל הבעיה הגדולה היא שזו התנהלות מדבקת שמייצרת תרבות רחבה של "אפקטיביות למראית עין", קרי ארגונים תקועים עם הרבה רחש-בחש ועשייה רועשת.
איך מזהים את הליקוי הארגוני של מנהל "עסוק מאוד", למה התסמונת הזו מחריפה דווקא היום, איך היא משליכה החוצה, ומה נדרש מקודקודי הפירמידה לעשות כדי למנוע מהארגון להישאב לדפוס העבודה הזה? ד"ר טוני גרגורי, יועץ ארגוני; פזית קליר, סמנכ"ל משאבי אנוש AIG; ואודי וינטראוב, מנכ"ל קבוצת אומניטק - משיבים.
1. מדוע תופעת "עיסוק היתר" מתחזקת דווקא היום
"גם המנהלים וגם העובדים נשאבים לעיסוק יתר בעשייה השוטפת, בגלל מסך הערפל ששורה היום בפירמות, כדי להרגיע את עצמם מאי-הוודאות"
גרגורי: "תופעת ה'אפקטיביות למראית עין' מתעצמת היום יותר מתמיד בגלל מסך הערפל ששורה בפירמות. גם קברניטי הפירמה חווים היום את תהפוכות השוק, לא יודעים בדיוק 'לאן פנינו', ועושים בחריצות יתר את השוטף כדי להרגיע את עצמם.
"בדרגים נמוכים יותר, עובד ששומע שמועות על 'בלגנים' נכנס לאי-ודאות ומחליט להעסיק את עצמו ביתר. למה? גם כדי לשכך את חרדתו וגם בגלל תגובת המערכת, הרי כשהבוסים עוברים ליד השולחן שלו ורואים אותו 'כורע תחת הנטל' הוא נתפס כעובד חיובי: חרוץ, מסור, נאמן, איש עבודה קשה וכו'.
"יותר מכך, עובד כזה יקבל עידוד מהמערכת, פידבק חיובי, קידום, ואפילו בונוסים. בפועל? העבודה העסוקה שלו נובעת מחוסר ביטחון, מחוסר מנוחה ומעצבנות (אם הוא יושב לרגע בשקט ולא עושה הוא מרגיש אשמה שהוא לא עובד), ככה זה מתחיל, ובהמשך זה הופך לסוג של התמכרות".
"התחזקות הרגולציה, הבקרה וניהול הסיכונים הולידה אובססיה לדוחות ולדיווחים, שממצבים גבוה בחברה את המנהלים ואת העובדים ה'עסוקים מאוד' ומעניקים להם לגיטימציה להתממשק לרוחב"
קליר: "מעבר לשריטה האישיותית, לתופעת 'ביזי אידיוט' יש רציונל אוביקטיבי: התחזקות הרגולציה, הבקרה וניהול הסיכונים נותנים את הטון ומטפחים עובדים מהזן הזה. למעשה, האובססיה המוכתבת מלמעלה להתמקדות בדוחות ובדיווחים ממצבים גבוה את ה'עסוקים מאוד' ומעניקים להם לגיטימציה להתממשק לרוחב עם מחלקות נוספות בארגון, לשאול עוד שאלות, לתבוע מידע, ולנג'ס לסביבה עם דרישות נוספות. אם עד היום ה'טו דו ליסט' שלהם היה ארוך, היום הוא מתעבה ומתארך הרבה היותר, כי גם המנהלים מלמעלה רוצים את הכסת"ח הזה.
"גם התחזקות הטכנולוגיה מטפחת מנהלי 'ביזי אידיוט' ומשליכה על התמצבותם הגבוהה. הכר הנרחב של כלים טכנולוגיים לניהול יעדים ובקרה, שעומדים לרשות המנהלים והעובדים, הופכים כל מטלה ומטלה למדידה יותר ויותר, וכך הם למעשה מזינים ומעמיקים את ה'שריטה' של המנהל להיות 'עסוק מעל הראש'".
2. למה הארגון ניזוק מעובדים עסוקים מאוד
"הנזק המידי הוא העמסה מיותרת על המערכת. עובד כזה ילאה את המערכת באי-מיילים ובפגישות מיותרות"
גרגורי: "הנזק המידי הוא העמסה מיותרת על המערכת. 'ביזי אידיוט' ינצל את הדוא"ל וישגר אי-מיילים ש-80% מהם מיותרים. אני עובד היום עם מנהל בכיר שמשגר לי כל בוקר 20 אי-מיילים. כשאני רואה את שמו בתיבת הדואר הנכנס הבטן שלי מתהפכת, ואני אומר לעצמי - לפני שאני פותח את האי-מיילים שלו - שאני צריך להירגע כי ההתנהלות הזו שלו מייצרת מתח, מסיחה וגורמת לי לאבד כיוון. אני רק אחד בין 100 נמנעים פוטנציאליים שלו - אם רק נחשוב איך זה מצטבר בארגון. עובד כזה ילאה את המערכת גם בישיבות ובפגישות כש-70% מהישיבות שהוא ייזום יהיו מיותרות ועם אנשים שבכלל לא היו צריכים להיות שם".
"האובססיה למטלות מעסיקה את העובדים בהשלמת משימות באינטנסיביות כזאת שמייבשת להם את הדמיון ואת היצירתיות"
קליר: "ה'ביזי אידיוט' שואף להוכיח לעצמו ולסביבה את המקצוענות שלו דרך היותו עסוק מאוד. הוא לא איש של רעיונות, וגרוע מכך - הגישה התפעולית-משימתית שלו חונקת יצירתיות של אחרים. ג'ון קליז אמר, שהדבר הראשון שייפגע תהיה היצירתיות שלהם ושל הארגון.
"יצירתיות, אומר קליז, תמיד מגיעה מתת-המודע שנכנס לפעולה כשהמשימתיות מורידה הילוך ומרפה. לדבריו, עובד טכנוקרט לא יהיה חדשן כי האובססיה שלו למטלות מייבשת את הדמיון. מנהל כזה עסוק כל הזמן וגם מעסיק את חברי הארגון בהשלמת המשימות באינטנסיביות כזו שבה הארגון מסורס ולא מגיע למקום של ה'חלום'. בתוך הריצה אחר אלפי המשימות, למוזות אין מקום לשכון".
"עובד חרוץ ביתר בפירוש יכול גם להבריח לקוחות, כי לדידם אחד כזה יכניס אותם להוצאות ולבזבוז משאבים"
וינטראוב: "בעיית ה'ביזי אידיוט' לא משליכה רק פנימה אלא גם החוצה, למשל, מול לקוחות. אם אני בא לצורך העניין למכור מערכת תוכנה לרופא פלסטיקאי הרי בזמן פגישת המכירות הוא ממילא מפסיד לקוחות וכסף. עכשיו עומד מולו מנהל או עובד שמעמיס עליו פרטים, סדרת פגישות, אי-מיילים, טלפונים (הכול מתוך אכפתיות וחריצות יתרה), עדיין הוא ייתפס כטרחן שואב אנרגיה וחווית הלקוח תהיה שלילית.
"לדידו המנהל/עובד שלפניו מייצג ארגון לא יעיל, אולי אפילו מסואב, בוודאי ארגון שלא יודע להפריד בין טפל ועיקר. הלקוח יחשוב לעצמו 'כדאי בכלל להתעסק איתם? אם מחר תהיה לי בעיה בתוכנה - לא בטוח שאקבל מענה אפקטיבי'. עובד חרוץ ביתר בפירוש יכול להבריח לקוחות, כי לדידם אחד כזה יכניס אותם להוצאות ולבזבוז משאבים".
3. איך מטפלים בתופעה הזאת בצורה מיטבית
"צריך לתת לעובד פידבק ולמקד אותו, אבל במקביל ההנהלה צריכה לעשות חשבון נפש ולבדוק האם היא לא עודדה וטיפחה דפוס עבודה זה"
קליר: "הליקוי קשה לזיהוי כי הוא מכוסה בגלימת ה'חריצות'. כלי שיכול לסייע כאן הוא פידבק ב-360 מעלות. בעיקר כדאי להקשיב לכפיפים של המנהל. אם שומעים יותר מדי אמירות כמו 'אין לי כוח אליו' או 'הוא בלתי נסבל', צריכה להידלק נורה אדומה. השלב הבא יהיה למקד את העובד ולתת לו פידבק, שההתנהלות שלו אינה עולה בקנה אחד עם ציפיות הארגון. זו תהיה לעולם שיחה קשה, כי העובדים החרוצים הללו נפגעים ולנוכח שיחה כזו הם חשים נבגדים ('קרעתי את התחת ועכשיו אומרים שאני לא בסדר?!').
"עם זאת, מדובר באנשים מחויבים שיודעים להתאמץ, ולכן הם יהיו מוכנים גם לעבוד על עצמם כך שפידבק בונה שנעשה בצורה חברית ומכבדת ייתן תוצאות. אסור לשכוח, שלארגון יש אחריות בטיפוח האנשים הללו: הארגון צריך אותם, הוא מתרגל אליהם, הם נותנים לו תפוקה, הם נמצאים בהיכון כל הזמן, והם מחויבים ב-200%. הכי חשוב זה שההנהלה תעשה חשבון נפש עם עצמה - האם היא לא עודדה וטיפחה את דפוס העבודה הקלוקל של העובד".
"הנטייה הראשונית תהיה לטפול את הליקוי על העובד, אבל ההנהלה צריכה להפנים שהבעיה נמצאת באיזון בין העובד למנהליו"
וינטראוב: "להנהלת הארגון אני ממליץ להפנים שהבעיה נמצאת לעולם באיזון בין העובד למנהליו. נתקלתי באחרונה בחברה שמתעסקת בפיתוח אתרים, שבה עובד ישב 10 שעות לעצב את האייקון והוציא תחת ידיו אייקון באיכות מדהימה. ללא ספק עובד חרוץ, רק שהוא יכול היה לעשות זאת אחרת (למשל, להוציא איכות של 80% ממאגר אינטרנטי של אייקונים).
"הנטייה הראשונית תהיה לטפול את הליקוי על העובד, לסמן אותו כחרדתי וכבעייתי או כאחד שמחפש כסת"ח. אבל בפועל גישה כזו לא מקובלת, כי היא פוטרת את ההנהלה מאחריות. למעשה, תופעות כאלו של אנשים עסוקים מאוד בארגון היא בעיה של ההנהלה, שלא ישבה עם העובד, שלא הנחתה אותו מה טפל ומה עיקר, ושלא הקצתה לו היקף זמן מקסימלי לכל משימה".
"למרבה הצער, מנהלים בארץ רוצים לגרום לעובדיהם לעבוד עד שהם נופלים מהרגליים כי זה משתלם בטווח הקצר"
גרגורי: "אם הארגון מזהה את הבעיה בשלב המוקדם הטיפול הוא בשיטת ה'בעיטה'. זוהי שיטה שהנהגתי בבנק לאומי: הייתי אומר למנהלים 'אתה בדרך הביתה רואה את ה'ביזי אידיוט' ממשיך לעבוד? קנוס אותו כדי לשנות את דפוסי התנהגותו'. כשהבעיה חריפה יותר ההמלצה שלי היא לכוון את העובד לפסק זמן ('קח חודשיים חופשה לעצור ולחשוב'). למרבה הצער, מעט מאוד ארגונים ישראלים מוכנים לאמץ שיטה זו.
"מנהלים בארץ רוצים לגרום לעובדיהם לעבוד עד שהם נופלים מהרגליים כי זה משתלם בטווח הקצר, ובכלל - מנהל גרוע אוהב לראות את כפיפיו רצים לכל הכיוונים. בארה"ב ובאירופה זה שונה. עבדתי לא מכבר עם חברת היי-טק שמחזיקה שלוחה באירופה ובישראל, העובדים ההולנדים נדרשו לתת פידבק על הישראלים והם אמרו: 'הם כמו עכברים: באים למקום העבודה, רצים לכל מקום ועושים הרבה רעש'. זוהי בדיוק התרבות הקלוקלת של 'אפקטיביות למראית עין'".
- למה התופעה כל-כך בולטת אצלנו?
גריגורי: "חלק מזה קשור לתרבות המקומית והלאומית שלנו, דפוס המחשבה הזה שאם לא נהיה דרוכים כל הזמן נמצא את עצמנו בים התיכון. אבל יש כאן משהו עמוק יותר: מלידת המדינה 'חריצות' ו'עבודה' היו ערכים מקודשים. תרבות ה'גאולה דרך העבודה' צרובה בדנ"א שלנו. הבעיה היא שבארגון העסקי יש מי שנותן בנזין ולוקח את הערך הזה בהגזמה למקומות הלא נכונים".
שלושה טיפים למנכ"ל: כך תזהה אם ארגונך סובל מתסמונת "אפקטיביות למראית עין"
על-פי דני גולדשטיין, איש עסקים ומייסד פורמולה
1. השתתף בישיבות כמתצפת מהצד
ישיבות הן מכשיר שמאפשר לך, המנכ"ל, להתבונן על הסוגיות הנדונות ולבחון את יחסי הזמן. בדוק כמה זמן מוקצה ליעדים בטווח הבינוני והארוך, וכמה זמן ומשאבים מוקצים לכיבוי שריפות, לקטסטרופות ולהישגים של אתמול ומחר. אם אתה מגלה שבישיבות הדגשים הם סביב הבעיות האקוטיות ורק 10 דקות מוקצות לתכנון האסטרטגיה הארוכה, צריכה להידלק לך נורה אדומה.
2. הסתייע בגורם חיצוני
כאשר רכשתי חברות, אחד הדברים הראשונים שעשיתי היה להשתתף בישיבות הנהלה ולנסות לאתר האם יש שם כמות גבוהה של מנהלים 'רועשים'. מחברות עם הרבה רעש הייתי בורח, מתוך הבנה שארגון כזה נמצא בתהליך שקיעה. בדרך-כלל איש מקצוע מבחוץ יכול לזהות את 'החרוצים ביותר' בארגון, בשעה שההנהלה מבפנים מתקשה לזהות אותם ונוטה לראות בהם עובדים מסורים ונאמנים עד אין קץ, גם כי היא "נוגעת בדבר" וגם כי התופעה מדבקת.
3. התעלם מהחריצות והיצמד לטבלאות ולמספרים
ההמלצה שלי למנכ"ל תהיה לנטרל את רכיב החריצות במדידת עובדים ולבחון אותם בפרספקטיבה של טבלת הישגים ותוצאות בלבד. הדוגמה הקלאסית היא אצל איש מכירות חרוץ שמתרוצץ כמו סביבון במסדרונות, משגע את הסביבה - עם דרישה לעוד נתון, ועוד ייעוץ ועוד דוח. מי שבוחן אותו צריך ללמוד להתעלם מהנרגשות ומהתכונה הרבה שהוא מקים, ולמדוד אותו ברמת המספרים הקרים: כמה עסקות הוא סגר בפועל. מניסיוני, ברוב המקרים יתחוור שיש יחס הפוך בין רמת הרעש לרמת התפוקות.