אם תיפגשו עם מנכ"לים ותנסו לברר איתם מה מטריד את מנוחתם בלילה ומערער את ביטחונם, תגלו בעיה אחת משותפת לכולם: החשש מבורות.
לא משנה אם הם מנהלים חברה קטנה או גדולה, ותיקה או חדשה, היי-טקית או צווארון כחול - המציאות היא שהמנהיג - שם למעלה בקצה הפירמידה - אף פעם לא מקבל דיווחים מקיפים מספיק ואף פעם לא יודע עד הסוף מה תכלס קורה בשטח.
באופן תיאורטי זה לא צריך לקרות למנכ"ל בארגון מסודר. שרשרת הפיקוד צריכה להבטיח שהמידע יטפס אל המנכ"ל בצינורות שהוכשרו לנושא כמו מערכות טכנולוגיות שמעבירות לו ידע בזמן אמת, דיווחים יומיים שמאותתים לו על בעיות קריטיות או דוחות הכספיים שמצביעים על טרנדים בשוק. כל זה אכן קורה, אבל כנראה שרק עד לנקודה מסוימת. הבעיה היא שאף אחד מהכלים הללו לא עובד עד הסוף.
המנכ"לים - שמודעים לקריטיות של זרימת מידע חלקה וקבלתו באופן מקיף מהשטח - חוששים למצוא את עצמם מופתעים שלא בטובתם. בדיוק כמו שקרה לבריטיש פטרוליום, שהמשיכה להפעיל אסדה לא-בטיחותיות; לחברות התקליטים, שהופתעו בזמנו מטרנד המוזיקה הדיגיטלית; או לחברות המשקאות הקלים, שלא עלו בזמן על הפופולריות שצברו משקאות הבריאות.
מהן הסיבות המרכזיות שחוסמות את המידע ולא מאפשרות לו לזרום במעלה הפירמידה בצורה חלקה, מדוע הנושא מטריד כל-כל כך את המנהלים במגזר הציבורי, ומהם המכשירים הטובים ביותר שמנכ"ל צריך להפעיל כדי לוודא שהוא לא יהיה "האחרון לדעת"? עופר מורן, מנכ"ל באג; מאיר רסין, מנכ"ל אופטיקנה; ורו"ח דורון כהן, מנכ"ל רשות החברות הממשלתיות מסבירים.
- למה זה קורה?
1. בגלל ה"עיוורון" מבחירה
מפתיע לגלות שהחסימה המסוכנת ביותר של זרימת הידע יושבת דווקא בקצה של המנכ"ל. המידע לא זורם אליו כי ה"אנטנות שלו" מסרבות להיפתח ולקלוט. גורו הניהול פיטר דרוקר מתייחס למוקש הראייה הסלקטיבית של מנכ"לים, והספרות הניהולית גדושה גם היא בתיאור הנטייה האנושית הטבעית להתעלם מהכתובת על הקיר. כשהמוח של המנכ"ל דוחה אינפורמציה שמרחיבה את טווח ההתבוננות שלו למקומות שגורמים לו לחוש לא בטוח, הוא פשוט יחסום את הידע בעצמו, בבחינת "יוסיף דעת יוסיף מכאוב".
מורן: "עיוורון מרצון אצל מנכ"לים יושב לעולם על היבט אישיותי. כשמנכ"ל עיוור לסוגיות מסוימות בחייו האישיים, ולמשל לא רואה מה קורה אצלו בבית, דפוס הזה יתרחש גם בהתנהלותו העסקית. זה מתחיל מכך שהמנכ"לים לא יודעים לקבל משוב מכפיפיהם, לא יודעים להכיל ביקורת ופוחדים ממנה.
"עיוורון סלקטיבי כזה של מנכ"ל יושב גם על חוסר גמישות וחוסר נכונות להסתגל ולערוך התאמות למצב המשתנה בחוץ. הכרתי, למשל, מנהל שגייס עובדת שהוא עצמו בחר. כשהגיעו אליו שמועות שמדובר בעובדת בעייתית עם יחסי האנוש גרועים, הוא התקשה לחתוך, לא ידע לקבל את טעותו ופשוט חסם את עצמו מהאינפורמציה. אין ספק שדרושות תעצומות נפש להודות בטעות, ולקבל את זה שגם אם אתה מנכ"ל של ארגון גדול אין לך מונופול על החכמה. כשמיומנות רכה זו לוקה בחסר, מנכ"ל יחסום מעצמו את מה שהוא לא רוצה לראות".
עופר מורן, מנכ"ל באג
2. בגלל עומס המידע
כהן: "המהפכות במערכות המחשוב והטכנולוגיה הובילו לכך שמטה הפירמה מקבל היום את המידע באופן ישיר ובלתי אמצעי. למעשה, מרכז הכוח של הידע עבר מהשטח למטה וכך, לכאורה, הידע זורם חופשי אל ההנהלה הבכירה. אבל עומס הנתונים מקשה בעצם על המנהל לראות את 'האורות האדומים', את ה'היי לייטס', את תמונת המצב הנכונה ביותר, ואת אותו חיתוך נתונים שיתריע, למשל, על המשבר הצפוי הבא (או בכיוון החיובי על הזדמנויות). אסור לשכוח שגם לתוך ניתוח המידע ולהצגתו יכולות להיות להשתחל אג'נדות אישיות של פונקציות בארגון שעושות את חיתוך הנתונים עבור המנכ"ל.
רו"ח דורון כהן, מנכ"ל רשות החברות הממשלתיות
3. בגלל האובססיה למספרים
מורן: "יותר מדי מידע זורם היום למנכ"לים והנגשת יתר זו של הנתונים מקשה עליהם לעתים לסנן ולהחליט מה חשוב יותר ומה פחות, ולפעמים בהחלט מפספסים. צריך להבין, שמנכ"לים עסוקים מאוד במאזנים, במספרים, בטבלאות אקסל, בקיצוצים, אבל זהו תיעדוף לא נכון. כדי לקבל את הידע מהשטח, מנכ"ל נבון יקצה משאבי זמן גדולים כדי להקשיב לרחשי הלב של העובדים והלקוחות. התבססות רק על כלים טכניים שמשקפים מה קורה בחברה (מספרים ומאזנים, למשל) היא התבוננות צרה מדי. הקשבה לרחשי הלב של העובדים הוא-הוא המידע שעל בסיסו מתקבלות החלטות עסקיות נכונות".
3. בגלל פוליטיקה ואג'נדות אישיות
רסין: "לשחקנים בשטח (העובדים) יש תמיד אג'נדות אישיות שעלולות לתמוך בחסימת ידע מכוונות. מנהל שירצה להציע למנכ"ל רעיונות מבריקים שהגיעו מכפיפה שלו, למשל, יציג אותם תחת שמו ויגנוב את הקרדיט במקרה הטוב. גרוע מכך, הוא יחסום את הרעיונות וידאג שלא יעברו הלאה למעלה כי הוא מרגיש מאוים. כך אותם רעיונות מבריקים שבאו מהמקום הכי קרוב לשטח, מהעובדים הזוטרים, יורדים לתהום הנשייה והמנכ"ל מחמיץ הזדמנויות שיכלו לעשות לארגון פריצת דרך.
"דוגמה אחרת יכולה להתרחש בתהליך הייצור, כשדוגמים איכות ומוצאים תקלה שמחייבת שינוי. עובד בשרשרת זו עשוי שלא לדווח עליה למעלה, כי זה ידרוש ממנו להיקלע למקומות שלא נוחים לו - לעבוד יותר שעות, ללכלך על אחד מהקולגות שלו, להתחיל להשקיע בלמידת של תהליך חדש ולא מוכר ועוד.
"לפעמים עובד לא יזרים למעלה ידע שעלול כביכול להביך את המנהל. למשל, מנהל חנות לא יספר לך שהמכירות תקועות, כי הקולקציה שאתה המנכ"ל בחרת אנכרוניסטית ולא מרגשת את הלקוחות. לכאורה הוא עושה זאת כדי להגן עליך מ'בושות', אבל בעצם על מי הוא מגן אם לא על עצמו? בעצם אי-הזרמת הידע הוא מגן על האג'נדה הפרטית שלו: לשמור על מקום עבודתו".
מאיר רסין, מנכ"ל אופטיקנה
4. בגלל בחירה לא נכונה של ה"שליח"
רסין: "כדי שמידע יזרום היטב צריך להקפיד על בחירת הצינורות האופטימליים. קרי, לבחור מראש את האנשים המתאימים להעברת ידע, אנשים שמסוגלים להזרים למעלה אינפורמציה גם כשהיא לא נעימה לאוזן. עובד שיש עליו מורא שררה גדול מדי או חששות אחרים, לא יכול להיות צינור טוב לזרימת ידע.
"לדוגמה, ברשת שלנו היה מנהל בכיר מאוד, מוערך, עם כישורים מקצועיים מדהימים, אבל היה לו ליקוי אישיותי של היעדר אסרטיביות וקושי להתעמת. כך, כשאחד מהקולגות או הכפיפים פישל הוא נטה להחליק את הבעיה או להעביר אותה למעלה בצורה עמומה ודו-משמעית, פשוט כי הוא לא יכול היה להתמודד עם קונפליקטים. באופן זה המידע לא זרם למעלה כמו שצריך והבעיות הקטנות הפכו קשות יותר ולעתים בלתי פתירות".
- למה צריך למנוע את זה?
1. כדי להיות זה שמייצר את סדר היום
כהן: "כמנהל אתה רוצה לקבל את המידע הכי מדויק, נכון ומקיף כדי להתמודד מול איומים וכדי לא להחמיץ הזדמנויות. בסביבה העסקית התחרותית של היום אתה מייצר ערך מוסף רק מראיית הניואנסים הדקים ביותר, כלומר דווקא מאותו חלקיק ידע שמצוי אצלך ואצל המתחרה הוא סמוי מהעין. את פרומיל הידע הזה לא תמצא בדוחות היבשים המודפסים שלך, אלא רק במידע שיזרום מהשטח.
"במגזר הציבורי לאיסוף הידע המדויק והמקיף ביותר מהשטח יש אפילו חשיבות מכרעת יותר, כי במרחב זה ברגע שמידע כלשהו נמנע ממך הוא הופך לנחלת הציבור כולו, ואז הרבה יותר קשה לך להתמודד איתו כמנהל. צריך להבין, שבמגזר הציבורי כמות הווקטורים והכוחות המופעלים היא בלתי נספרת בגלל כמות האינטרסים שפועלת בשטח. כתוצאה מכך, מנהל במערכת הזו עלול למצוא את עצמו נשאב ונסחב על-ידי כל אחד מהכוחות שמושכים כל אחד לכיוון שלו, במקום להיות הגורם שמייצר את סדר היום. מנהל כזה מוצא עצמו עובד בסדר הפוך: מכבה שריפות ומחפש פתרונות טכניים, במקום לעבוד בצורה אסטרטגית, בבחינת סוף מעשה במחשבה תחילה.
2. כי מה שאתה לא יודע יכול להרוג אותך
רסין: "בעולם העסקי הסכנה בזרימה לא מקיפה של מידע אל המנכ"ל עשויה להתבטא בנזקים כספיים כבדים. נניח שאני מנהל פירמת אופנה מרושתת עם סניפים בפריסה ארצית. בסניף מסוים המכירות צונחות כבר חצי שנה ומנהל הסניף אומרים לי שהסיבה היא מזג אוויר גרוע, משחק כדורגל או האטה כלכלית. הם יודעים שהסיבה האמיתית היא המחירים הגבוהים מדי שלא מתאימים לשוק, כי זהו הפידבק שהם מקבלים מהלקוחות, אבל מהסיבות שלהם הם שותקים.
"מה קורה? אני למעלה, במטה, יושב ומחכה שהמיתון יחלוף , שהגשם יפסק, ושהפיינל פור יעבור... ומאבד מומנטום. כשלעצמי אוכל להעיד, שאני כל הזמן שואל את עצמי האם אני לא מחמיץ פיסות מידע מהשטח? האם המידע מלמטה לא נמנע ממני מהסיבות הלא נכונות. בעיניי זה ממש כמו ברפואה: מה שאתה לא יודע יכול להרוג אותך".
- אילו כלים ימנעו את התופעה?
1. אווירה ארגונית מעודדת ביקורת
רסין: "בתרבות ארגונית קלוקלת, שמושתתת על פחד ועל תפיסת עולם שאסור לשגות, אנשים יסתגרו, יתכנסו, ישמרו מידע לעצמם ויוודאו שהוא לא יזרום למעלה. אם אנו המנהלים למעלה טועים, אנחנו לא מפטרים את עצמנו, אבל בכפיפים שעשו תקלה אנו מתנקמים ועולבים - איך בכלל ניתן לצפות מהם שהם יזרימו את הידע למעלה?
"לפיכך, השיטה הטובה ביותר היא יצירת אווירה ארגונית שמעודדת פתיחות לביקורת, תרבות שבה לא נוקמים ולא נוטרים על טעויות שעליהן אתה מדבר בשקיפות. רמת המניעה טובה יותר משיטות הפיקוח והבקרה, כי את מערכות הדיווחים עובדים תמיד יכולים 'לפרוץ'. תמיד עובד יכול למסגר את הדיווח שלו בצורה מטייחת".
2. פתיחת ערוץ ישיר למנכ"ל
מורן: "הדרך הטובה ביותר למניעת חסימות מידע מלמטה היא להנהיג מדיניות של טלפון ישיר - מכל עובד ובכל דרגה - אל המנכ"ל.
"מכשיר נוסף הוא להנהיג מדיניות לפיה עובדים זוטרים רשאים לכתב את המנכ"ל ב-CC בכל פעם שהם פונים לממונה הישירה שלהם. מהלך כזה משמר את ההיררכיה, ובמקביל מונע תקיעה של ידע בכל אחד מהשלבים שלה בדרך למעלה.
"הכי חשוב כאן הוא לא להישאר רק ברמת הסיסמאות אלא להוריד תובנה זו לשטח דרך דוגמה אישית של המנכ"ל עצמו. כשהדוא"ל האישי של המנכ"ל מופיע באתר החברה וחשוף לכל אחד ואחד מהלקוחות (כדי שהמידע יזרום אליו בצורה בלתי אמצעית ונגישה), יש בכך כדי להקרין על הלך רוח של זרימת ידע גם פנימה בתוך הארגון".
3. הגדרה חדה של תפקידים וטריטוריות
רסין: "חלק מהבעיה מונח במבנה הארגוני. ההמלצה שלי למנכ"לים היא להגדיר תפקידים וסמכויות ברורים - בלי חפיפות בטריטוריות המקצועיות; ולהנהיג נוהל של דיווחים בזמנים קבועים לקבלת כיסוי רחב. שני אלה יבטיחו שמידע לא ייפול בין הכיסאות. זהו פתרון טכני כמובן, שבלי הכלי המהותי-בסיסי של יצירת תרבות ארגונית טובה יהיה חסר ערך".
4. ירידה לשטח ולא השתעבדות לדוחות
כהן: "למנכ"לים אני ממליץ להיזהר מלהשתעבד למידע שמגיע אליהם באופן אוטומטי ממוכן דרך הדוחות, המספרים והטבלאות; אלא לרדת אל רצפת הייצור או לשטח ולדבר עם העובדים בכל הדרגים. ריבוי סוגי הדוחות לא מבטיח לך שיצרת את הצינורות הנכונים להזרמת הידע. קרוב לוודאי שהבעיות שאיתן השטח מתחכך, הן-הן הבעיות האמיתיות".
5. סיעור מוחות רב-ארגוני
כהן: "אחד הכלים המוצלחים ליירוט אג'נדות אישיות מהזרימה החלקה של הידע למעלה, הוא לערוך ישיבות של סיעור מוחות בהשתתפות מגוון עובדים מדרגים שונים ומדיסציפלינות שונות, אנשים שמחזיקים במידע שונה. ה'עימות' ביניהם בדיונים מאפשר לך, המנהל, לקבל תמונה מצב רחבה, מקיפה ואמיתית יותר. בנוסף, שיטה זו מונעת מצבים שבהם רק העובדים הדומיננטיים שמתממשקים איתך ביומיום מזרימים את הידע שנוח לאינטרסים הצרים שלהם".