האקזיט שביצעו לא מעט חברות היי-טק ישראליות בשנה האחרונה, מאלץ את העובדים שלהן, שרגילים לעבוד במסגרת קטנה ומלוכדת, לעבור לעבוד בארגוני ענק. בסקר שערכה באחרונה חברת רילוקיישן ג'ובס בקרב 500 עובדי חברות סטארט-אפ לשעבר, שעברו לעבוד בחברות היי-טק גדולות לאחר הרכישה, נמצא כי כ-46% מהעובדים עזבו את מקום העבודה מיד בתום התקופה שעליה התחייבו עם ביצוע האקזיט.
מתוך העובדים שהחליטו לא לעזוב את העבודה, כשליש העידו כי נותרו במקום העבודה בעיקר בשל תנאי השכר והנוחות, אך הם אינם מרגישים כל מחויבות לפירמה, והם מוכנים לעזוב את מקום העבודה בכול רגע נתון שבו תצוץ הזדמנות תעסוקתית טובה יותר. כ-6% מהנשאלים, העידו כי הם אדישים לחלוטין לשינוי ולא רואים בו גורם שהשפיע על שביעות רצונם ממקום העבודה.
56% מהנשאלים בסקר סיפרו שהסכימו לעבוד שעות מרובות, לצורך עמידה ביעדים, כאשר עבדו בסטארט-אפ. "האתגר המרכזי של מיזוג עובדי חברות סטארט-אפ לתוך חברות רוכשות גדולות, הוא בחירת הטכניקות באמצעותן ניתן לטפל באובדן תחושת הלכידות הקבוצתית וירידה במוטיבציה נוכח תחושת ההיבלעות בתוך הארגון הרוכש", אומר אבי ניר, מנכ"ל חברת CompVision העוסקת בתכנון ויישום של מדיניות ותהליכים בתחום משאבי אנוש והתגמול.
"ראשית, קיימת האפשרות לקלוט את עובדי חברת הסטארט-אפ ולהשאיר אותם כקבוצה אחת. שנית, כבר הוכח שאין זה בהכרח יעיל להעניק לקבוצה שלמה של עובדים 'נרכשים' את אותה חבילת תגמול. לפיכך, על מנהל משאבי האנוש של החברה הרוכשת לנתח באופן מעמיק את הפרופיל האישי של כל עובד ועובד ולתפור עבורו חליפה שמתאימה למידותיו, עוד לפני המיזוג".
פתרונות יצירתיים
על פי רוב מקובל שהעובדים בחברה הנרכשת יכולים לממש את כל האופציות שהבשילו עד למועד המיזוג. חברה רוכשת שרוצה לנהוג בנדיבות יתרה יכולה גם לקבוע מנגנון האצה שבו העובדים מקבלים מימוש מיידי של תוכנית האופציות, גם אם זו טרם הבשילה. לצד זאת ניתן לבחון את האפשרות לשלב אופציות של החברה הרוכשת כחלק מחבילת השימור של עובדי המפתח בחברה הנרכשת, ובכך לשדר מסר ברור כי החברה הרוכשת מעוניינת בהם לטווח הארוך.
בסופו של דבר, אומר ניר, הצלחת המיזוג תלויה, בין היתר, ביכולת של מנהלי משאבי אנוש בחברה הרוכשת לבנות וליישם פתרונות רלוונטיים ויצירתיים, הן כלפי הקבוצה הנרכשת, כמקשה אחת, והן תוך התייחסות אישית על בסיס איפיון מוקדם של כל עובד בחברה הנרכשת.